企业人力资源管理师三级上海薪酬福利管理部分课件

薪酬管理三大原则
内部均衡性
外部均衡性
个体均衡性
公平
薪酬管理
• 薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪 酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理四大目标
1.通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的 员工，特别是核心人才 2.合理回报员工的贡献，激励员工高效工作，企业战略目标实现 3.合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务的市场竞争力 4.告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目 标联系，传递企业价值文化
• 存在问题 • 1 ) 内部不公平 • 2）没有市场竞争型 • 3）缺少激励性 • 4）战略导向性不明显 • 5）劳资不平衡 • 6）薪酬万能论
参考答案
应对方法 岗位评价 调整薪酬战略设激励性薪酬结构 性的倾斜 考虑双方利益 与非薪酬方式并用
薪酬管 理
课程目录 一、薪酬概述 二、岗位评价 三、薪酬水平 四、薪酬结构
4
硕士，或需接受相应培训方能胜任
员工确定职业发展和晋升的参考体系
岗位评价原则
原则
1
评价岗位而非岗位中的人
2
员工参与岗位评估
3
岗位评估的结果应该公开
4
要体现公司的战略发展方向
岗位评价流程
进行工
成立评 估小组
选择评 价方法
信息收 集分析
确定岗作分析 位价值
评估小组工作规则
• 1.代表公司利益，而不是某个部门的利益。 • 2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 • 3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。 • 4.不要激烈争吵。
评估4 2 1 3 4 5 7 6 8
评估5 1 2 3 4 5 6 8 7
综合 1.2 1.8 3.2 3.8 5.2 6.2 6.8 7.8
名次 1 2 3 4 5 6 7 8
成对排序法操作步骤
1.成立岗位评估小组 2.对企业所有岗位进行两两对比 3.两两对比中对价值较高的岗位计“1分”，另一岗位计“0分” 4.所有岗位两两对比完后，将每个岗位的得分汇总 5.总分最高的得分其岗位价值最高，依次排序就可以评估出所有岗位的价值
40
50
5
10
15
20
25
15
30
45
60
75
权重 15% 10% 15% 6% 4% 20% 10% 5% 15%
级别
要素计点法职位评估模型(岗位：研发副总) 评价因素-知识 评价标准
1
高中/职高学历，或需接受相关培训方能胜任
2
中专/大专学历，或需接受相关培训方能胜任
3
大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任
岗位评价概述
• 岗位评价又称职位评估或工作评价，按照公平一致的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动 强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值的过程。
• 岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。有效地岗位评价有 利于解决企业薪酬内部公平性的问题。
岗位评价的用途 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础
五大岗位评价法
海氏评 估法
排序法
岗位评 价
要素计 点法法
分类套 级法
要素比 较法
要素计点法
• 要素计点法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素的 各等赋予不同的点值。最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。
要素计点法操作步骤
1、确定待评岗位的报酬要素。 2、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。 4、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。 5、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。 6、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。
五大岗位评价法
海氏评 估法
排序法
岗位评 价
要素计 点法法
分类套 级法
要素比 较法
岗位排序法
• 岗位排列法是通过对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。排列法 是最简单的岗位评价方法。
• 排序法一般分为定限排序法和成对排序法
定限排序法操作步骤
1.成立岗位评价小组 3.选择薪酬要素-基于岗位说明书的模板 5.选择等级参照物
案例分析1
制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好， 工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司 领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800 元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000 元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。那么， 这个企业的薪酬管理有什么问题？
企业人力资源管理师三级 上海薪酬福利管理部分课
件
薪酬管 理
课程目录 一、薪酬概述 二、岗位评价 三、薪酬水平 四、薪酬结构
薪酬解读
酬 薪
物质回报：薪水、薪金、薪资，可 用现金和物质来衡量，可数据化
精神回报：报答、酬谢、关爱、敬 重，着眼精神层面的酬劳
薪酬的作用
吸引
保留
激励
福利的作用
提高员 工满意 度
要素 1知识 2经验 3创新能力 4体力 5注意力集中程度 6对企业影响 7监督责任 8沟通要求（频率技巧内外） 9工作条件优劣程度/危险性
岗位序列职位评估因素表(研发副总)
级别
1
2
3
4
5
15
30
45
60
75
10
20
30
40
50
15
30
45
60
75
15
30
10
20
20
40
60
80
100
10
20
30
岗位 销售经理 财务经理 人事经理 研发经理 销售代表 人事助理 仓库管理员
前台
评估1 1 2 3 4 5 7 6 8
评估2 1 2 4 3 5 6 7 8
2.工作分析——获取职位薪酬要素信息 4.对职位进行排序（评价）-掐头去尾 6.调整排序结果-对重要性和价值重新排列
评估3 1 2 3 4 6 5 7 8
工作岗位
甲
乙
丙
丁
甲
-
1
1
1
乙
0
-
0
0
丙
0
1
-
0
丁
0
1
1
-
总分 3 0 1 2
Байду номын сангаас
岗位排序法优缺点
优点： 快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。
局限： 1. 过于主观、不精确、缺少说服力。 2. 只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位
实际差距。 3. 一般15种岗位可能是使用 排序法的上限。
适用性：规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。