项目经理管理办法-12页文档资料

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施工单位现场管理办法

施工单位现场管理办法

施工单位现场管理办法1.施工现场组织机构1.1施工单位根据《施工合同》及国家相关的法律、法规等建立现场组织结构~组织人员必须在中标后15天内报建设单位批准。

1.2项目经理、各专业工程师、档案员、取样员、质检员、安全员、特殊工种操作人员必须持证上岗。

1.3制定各种基本的项目部规章、制度~明确项目成员权责。

1.4建立以项目经理为中心的管理模式。

2.办公室设备组成:依据《施工合同》配备办公设备~并要满足办公要求。

3.施工职责依据国家相关的法律、法规、规范、行业标准、《施工合同》等对工程进行施工过程质量管理、施工进度管理、施工材料管理、施工实验管理、施工档案管理、施工安全管理等~对施工进行全过程、全方位管理。

质量、安全控制原则:预防为主~纠正为辅。

3.1施工质量预控3.1.1工程实行样板引路制~包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等~特别是关于渗漏方面的必须实行样板引路制。

主要步骤如下:3.1.1.1明确工艺流程样板制作之前有项目部、监理单位牵头~施工单位协助~根据设计要求、技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。

3.1.1.2制作统一样板项目部根据工程~在开工前明确需要制作样板的清单~根据其重要性分成A、B两类。

A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主,其余为B类。

不管有几家施工单位~只能统一采用一个样板。

3.1.1.3样板做法第1页共12页施工工艺流程明确后~由施工单位编写施工方案和质量控制要点~监理单位编制监理实施细则和质量检查标准~经审核后由施工单位实施~制作样板时要显示每道工艺的结果~有一系列样板组成~而不仅仅是显示完成面的情况。

3.1.1.4样板确认3.1.1.4.1A类样板由项目部负责~监理、施工单位参与确认。

B类样板由现场监理负责~施工单位参与确认。

3.1.1.4.2样板制作好后必须经相关单位、部门的确认~并办好书面手续。

3.1.1.5样板交底样板确认以后~由施工单位技术负责人对施工班组进行交底~监理单位督促检查~并作好书面记录。

项目运行管理办法

项目运行管理办法

项目运行管理办法1目的进一步规范并加强项目管理,规范项目运行程序,提高项目管理标准,使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证,顺利实现公司的各项经营指标,在原有生产管理办法的基础上,特制定项目运行管理办法。

2适用范围本办法适用公司所有在施项目,是项目管理和运行的框架及指导性文件,本办法未尽事宜,遵照公司其他管理制度执行。

3管理职责3.1公司职责3.1.1公司总经理对项目部的工作进行全面管理和监控。

3.1.2公司分管经理根据各自分管的业务范围,对项目部的工作有针对性的进行指导、监督和检查。

3.1.3技术中心负责项目施工过程中的技术指导,质量监控和方案审批。

3.1.4物资设备部负责项目材料计划的审核,物资材料采购供应,机械设备维护保养,劳务人员配置管理,项目库房及机械设备5S管理的落实。

3.1.5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签,预结算工作的管理,项目报量的审核,任务书及签证的审核及汇总。

3.1.6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供和管理,项目办公环境5S管理的落实。

3.1.7运营部负责项目部的组建,劳务队的选定,项目施工进度的跟踪检查,安全文明施工指导检查,施工现场5S管理的落实。

3.2项目经理职责3.2.1代表公司全面负责本项目工程合同的履约,组织协调本项目内外业务关系。

3.2.2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制,明确人员分工及职责,并进行管理考核,监督材料进场检验及设备交验,对资源进行动态管理,确保项目阶段性目标与总体目标的实现。

3.2.3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成,健全质量保证体系和安全保证体系,组织过程检验评定并组织竣工交验。

3.2.4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调,保证项目工作顺利进行。

3.3项目部其他人员职责按照项目经理组织安排,根据本人工作岗位履行工作职责。

4运行及管理要求4.1项目部的组成4.1.1工程项目确定后,一般项目由运营部会同其他职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。

项目经理宝典-项目管理-字典

项目经理宝典-项目管理-字典

项目组 项目组,业务部门关键用户/负责人 项目组,业务部门关键用户/负责人 项目经理,项目总监
文档
时间计划EXCEL
流程/文档 流程/文档
流程/文档 流程/文档
会议
会议纪要
项目组 项目组,业务部门关键用户/负责人 项目组,业务部门关键用户/负责人 项目组,业务部门关键用户/负责人 项目经理,项目总监,业务负责人,项目决策委员会
4.系统试运行:
编写详细的试运行阶段计划 评审详细的试运行阶段计划
权限管理 用户权限收集和整理 用户权限配置和验证
用户培训 编写用户操作手册 实施最终用户培训 最终用户操作练习 最终用户考试
数据导入准备 数据转换程序测试确认 数据质量检查
系统准备 确认生产系统环境 确认网络环境 安装桌面硬/软件 打印机和打印设置
项目组,关键用户 项目组,关键用户
文档 文档
文档 签字
关键用户 项目组,关键用户 最终用户,业务负责人 项目组
项目组/数据小组/关键用户 数据小组
项目组/运维部 项目组/运维部 项目组/运维部 项目组/运维部
项目组,数据小组,关键用户 项目组,数据小组,关键用户 项目组,数据小组,关键用户 项目组,数据小组,关键用户 项目组,数据小组,关键用户 项目组,业务负责人,关键用户,项目决策委员会 项目组,数据小组,关键用户
任务名称
1.项目方案及选型:
1.1启动计划阶段: 项目规划方案确定(含总体项目时间计划) 评审项目规划方案
1.2启动阶段 编写立项报告
评审立项报告
申请立项流程(填写) 1.3服务商选择
服务商范围确定 供应商准入标准 梳理项目需求详细方案 项目需求详细需求方案评审 服务商选择(方案评审) 商务谈判/合同审核 签订合同 1.4项目实施准备 前期准备 项目管理章程介绍 制定项目文档模版/文档存储服务器准备 应用软件准备 基础平台准备 制定调研方法 确定项目组织及资源(含各小组岗位及职责) 制定项目启动会文档 项目启动会

建筑工程施工准备单元1 施工项目经理部组建-文档资料

建筑工程施工准备单元1 施工项目经理部组建-文档资料

3.矩阵式组织结构
矩阵式特点
1)把职能原则和对象原则结合起来,既发挥职能部门的纵向优势, 又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的。 3) 矩阵中的每个成员或部门,接受原部门负责人和项目经理的双 重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员,有权控制和使用。 当感到人力不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门求援或 要求调换,辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持,项目经理没有人员包 袱。
5.直线职能式组织结构
项目经理
预 算 员
施 工 员
质 检 员
安 全 员
工程队甲
工程队乙
图1-7
直线式项目组织机构示意图
直线职能式特点
直线职能式组织形式的特征是极都设有三 个管理层次:一是施工项目经理部,负责施工 项目决策管理和调控工作;二是施工项目专业 职能管理部门,负责施工项目内部专业管理业 务;三是施工项目的具体操作队伍,负责项目 施工的具体实施。
事业部式优点
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能, 扩大企业的经营业务,便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
事业部式缺点
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理 部的约束力减弱,协调指导的机会减少,故有时 会造成企业结构松散,必须加强制度约束,加大 企业的综合协调能力。
工作队式缺点
1) 各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有 很大差别,因此很容易产生忙闲不均,可能导致人员 浪费。特别是对稀缺专业人才,难免在企业内调剂使 用。 2) 人员长期离开原部门,即离开了自己熟悉的环境和工 作配合对象,容易影响其积极性的发挥。而且由于环 境变化,容易产生不满情绪。 3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分 散,交流困难,也难以进行有效的培养、指导,削弱 了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目 需要按这一形式组织时,或者对管理效率有很高要求 时,不宜采用这种项目组织类型。

项目经理部的管理制度与工作方式

项目经理部的管理制度与工作方式

项目经理部的管理制度与工作方式
一、管理制度
按照上级领导指示,总公司的任命,为对项目实施有效管理,本项目采用项目经理全面负责制,下属五个工区和七个职能机构。

项目经理是项目的管理核心,是总公司法人代表的代言人,代表总公司对工程项目全面负责。

项目经理必须遵守国家和地方政府的政策、法规,执行公司的规章制度和指令。

代表公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺,努力完成项目与公司签定的经营承包合同。

同时,为保证政令畅通、责任分明、有效管理,各工区和职能科室必须服从安排,听从指挥。

项经部的管理制度包括项经部会议制度,协调工作制度、文明施工规范、安全生产管理办法、技术管理制度、质量管理制度、主要材料管理制度、资金使用办法、工区防火规定、工区管理办法、工区长责任书、项目廉政建设制度和加强项目宣传指导措施等。

二、本项目的宗旨:安全生产质量争先确保工期树立形象
三、本项目的工作方式
本项目采取合同运作方式,以合同为基准,由项目部职能部门对各工区实施管理。

为确保工程任务有计划、有目的
的顺利完成,各工区应不折不扣地完成项经部发布与下达的工作命令,做到上传下达,并以书面形式记录备案。

四、项目的工作原则
严格管理精益求精
五、项目的目标
工程合格率100%优良率95%以上。

一页纸项目经理执行手册

一页纸项目经理执行手册

一页纸项目经理执行手册项目经理执行手册是一份项目经理用来指导和管理项目执行阶段活动的重要文档。

以下是一个具体的一页纸项目经理执行手册的示例:1. 项目背景和目标:- 简要介绍项目的背景和目标,包括项目的目的、范围和预期成果。

2. 项目团队和角色:- 列出项目团队的成员和各自的角色和职责,明确项目经理、项目所有者、项目组成员等的职责和权责。

3. 项目计划和时间表:- 提供项目计划和时间表的高级概览,包括主要的里程碑和关键活动,以及它们所对应的时间和资源要求。

4. 项目沟通计划:- 描述项目沟通计划,包括沟通的频率、方式和参与者,以确保团队成员和利益相关者之间的有效沟通。

5. 范围管理:- 提供对项目范围管理的基本原则和策略的概述,明确如何识别、定义和确认项目的范围。

6. 制定质量计划:- 指导制定项目质量计划的关键步骤,包括质量目标的定义、质量要求的确定和质量控制的方法。

7. 项目风险管理:- 描述项目风险管理的基本流程,包括风险识别、评估、应对和监控。

8. 资源管理:- 提供资源管理的基本指导,包括如何识别和分配项目所需的人力、物力和财力资源。

9. 项目变更管理:- 解释项目变更管理的程序和规定,包括如何识别和评估变更请求,以及如何进行变更控制和批准。

10. 问题解决和决策:- 提供一个指导项目问题解决和决策的框架,包括如何识别和解决项目中的问题,并进行有效的决策。

11. 项目评估和总结:- 描述项目评估和总结的过程和方法,包括如何对项目的绩效、成功和不足进行评估,并提供改进建议。

这只是一个一页纸项目经理执行手册的简单示例,实际手册需要根据具体项目的需求进行定制和详细编写。

某工程项目经理管理制度

某工程项目经理管理制度

某工程项目经理管理制度
项目经理的基本职责需要明确。

项目经理应全面负责工程项目的日常管理工作,包括但不限于项目规划、组织实施、资源协调、进度控制、质量安全监督等。

同时,项目经理还需负责与业主、设计单位、监理单位以及供应商等各方的沟通协调工作,确保项目信息流通畅通无阻。

项目经理的权限也应得到明确界定。

为了保障项目管理的顺利进行,项目经理应被授予一定的决策权、人事调配权和财务使用权。

在项目实施过程中,项目经理有权根据实际需要调整工作计划、分配人力资源和调动必要的资金。

当然,这些权力的行使必须在公司规定的范围内,并接受上级管理层的监督。

再次,项目经理的工作流程应当规范。

从项目启动到竣工验收,每一个环节都应有明确的操作流程和标准。

项目经理需要按照既定的流程推进项目,包括项目立项、设计审查、施工准备、现场管理、变更处理、进度报告、质量检查、安全监督、成本控制、竣工验收等各个环节。

项目经理的业绩考核制度也不可忽视。

通过设立合理的考核指标,可以激励项目经理更好地履行职责。

考核内容通常包括项目进度、质量控制、安全管理、成本节约等方面。

根据考核结果,对项目经理进行奖励或者惩罚,以此促进项目管理水平的不断提升。

项目经理的培养和发展也是管理制度中的重要一环。

企业应为项目经理提供持续的培训和发展机会,帮助他们提升专业技能和管理能力。

同时,通过建立梯队培养机制,为企业培养更多的项目管理人才,以应对未来项目的需求。

项目管理 文档

项目管理 文档

一、判断题(0.5分*40=20分)(备注:正确T 错误F)1.项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。

(T)2.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。

(T)3.项目的生命期可归纳为四个阶段,这种划分通常是固定的。

(T)4.里程碑是指项目进程中的某个可交付成果。

(T)5.可交付成果是必须是可以测量的、可以验证的事项或结果。

(T)6.项目生命周期与产品生命周期的含义相同。

(F)7.项目整体管理的目的就是为了使项目干系人的利益最大化,甚至可以不惜牺牲项目单项管理目标。

(T)8.项目的进度、成本和质量三者之间的关系是对立统一的。

(F)9.项目变更申请可以由项目业主提出,也可以由项目团队提出,但不能由其他项目干系人提出。

(T)10.项目整体管理贯穿于项目的整个生命期。

(T)11.项目整合是将项目的各个部分综合为一个整体。

(T)12.项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动。

(T)13.项目执行时只要出现偏差就要采取纠偏措施。

(F)14.项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他项目目标。

(F)15.在项目范围定义过程中,要对项目的工作任务进行分解。

(T)16.项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认,也可以针对某一个项目阶段的范围进行确认。

(T)17.项目章程是由项目经理签发的。

(T)18.在节点图中,箭线代表活动。

(T)19.项目活动时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间。

(F)20.计划评审法的活动工期不是固定的,而是用期望值表示的。

(T)21.计划评审法的活动工工期估算比关键路径法更准确。

(T)22.图形评审法是随机型的,非肯定型的。

(T)23.CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的。

(F)24.一般情况下,成本估算和成本预算可以采用同样的方法。

(T)25.在项目成本决策时,既要考虑制定更加精细计划所增加的成本,也要考虑这样会减少以后的实施成本。

工程质量管理与措施(总12页)

工程质量管理与措施(总12页)

工程质量管理与措施(总12页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除为保证本项目达到施工质量目标:确保工程质量达优良标准。

在我公司技术部门指导下,经过周密部署、精心策划,特制定以下施工技术保证措施。

3.1、建立项目质量组以项目经理为质量组组长,以专职质检员为副组长,项目副经理、项目工程师为副组长。

以各工种工长为组员,成立项目质量组,每天对工地各施工班组生产进行质量检查,每周开展一次质检定期例会。

由专职质检员将每周质量情况进行汇总,每月形成正式质量月报,报公司质量部,对各种隐性质量问题及时整改。

实现项目质量动态管理,公司质量每月对项目质量组工作及现场质量情况进行定期一次检查,使项目质量管理纳入公司质量管理程序。

(1)熟悉图纸各节点施工大样、质量标准。

(2)掌握各种工序质量检查的手段。

(3)现场施工巡查。

(4)发现施工质量现象,分析原因,研究对策,总结经验。

(5)做好施工日记工作。

(6)各段长互相交流经验,定期召开段长会议。

(7)对各班组交接工序进行检查。

(8)对隐蔽工程进行检查,对应项有隐蔽工程检查的,需通知监理方、设计方、甲方、政府质检部门进行隐蔽工程验收,并作好隐蔽验收工程资料的整理。

(9)成品保护的检查。

3.2 、施工技术管理工作的质量控制1)技术交底流程技术部向设计师请教→技术部向施工各工长交底→各工长对专业班组长交底→各班组长对主要工人交底。

2)技术交底制度我公司项目部在每一道工序施工前,采取向施工人员进行书面技术交底制度。

技术交底是在单位工程或分部(分项)工程正式施工前,对参与施工过程的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待,交待内容必须使得参与施工的人员对施工的对象从设计情况、结构特点、技术要求到施工工艺等方面有一个较详细的了解,以便科学的组织施工,合理的安排工序,避免发生技术指导错误或操作失误。

3)技术交底的具体内容:(1)设计交底:由技术负责人主持,邀请设计人员主讲,施工专业负责人参加,详细介绍设计图纸的要求,工程特点,质量标准。

项目实施管理办法

项目实施管理办法

项目实施管理办法项目实施管理办法一、项目启动:在项目经理接到任命通知后,申请成立项目组,并明确项目组人员和职责任务。

项目立项后,召开项目启动部署会,参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及项目组成员。

会议内容包括明确项目人员组成、职责分工以及项目背景、关键环节点、风险控制、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。

项目经理负责编制会议纪要,并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。

售前移交内容包括项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期要求。

售前移交资料包括招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。

二、项目实施准备:明确项目实施范围和实施环境,制订项目实施计划和项目实施费用预算,以及各类文档编写。

项目经理根据合同、招标书和环境调查情况,编制工程责任分工界面,并提交客户签字确认。

提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。

在实施准备过程中,若有需要客户配合的事项,提前一周提交工作联系单,明确指出客户需要配合和准备的工作事项,及按施工计划要求完成的时间点。

须以书面形式提交客户并签字。

施工环境调查包括原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境。

尤其要对诸如线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。

调查过程中填写施工环境调查表,梳理归纳后向客户提交施工环境调查反馈报告。

要明确列出施工环境的不足及需客户配合的事项和时间要求。

对施工环境准备情况、设备安装环境标准、规范要求,通过电话或现场回访方式进行验收,编制施工环境验收报告,并提交客户签字确认。

若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时,依据合同向客户提交书面实施计划变更报告,并请客户签字确认。

项目在环境调查完成后,由项目技术负责人与客户进行技术交流,进一步明确需求和目标,组织项目技术人员依据项目总体方案编制工程详细设计方案。

【优质文档】项目合同已经签订,但项目经理认为预算太少,项目经理应该做什么-范文word版 (20页)

【优质文档】项目合同已经签订,但项目经理认为预算太少,项目经理应该做什么-范文word版 (20页)

本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!== 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! ==项目合同已经签订,但项目经理认为预算太少,项目经理应该做什么篇一:项目管理作业名词解释(项目管理作业)项目管理:是根据项目的实际环境,通过各方干系人的合作努力,把各种资源应用于项目,达到项目的目标要求,满足或超过项目干系人的需求和期望的过程。

项目生命期:项目经理或者招待组织通常将项目划分为若干个项目阶段,以便进行更好地管理控制,并与项目招待组织的持续运作建立适当的联系。

我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的序列叫做项目生命期。

项目章程:是正式授权一个项目和项目资金的文件,由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。

项目章程任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动。

范围说明书:陈述并以文件证明项目的特征和边界、相关产品与服务的接收方以及范围控制。

产品范围:产品和服务所表现的特征和功能。

范围验证:项目干系人正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。

网络图:用来描述项目活动和及其逻辑关系的称为网络图。

该图可以包括项目的所有具体活动,也可以只包括项目的主要活动,图中还应附有简单的说明,描述活动排序的基本方法,对于任何特别的排序都应做详细的说明。

关键路线法:对于一个项目而言,只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后,项目才能结束,这条最长的活动路线就叫做关键路线。

项目直接成本:是指与项目的形成有直接关系的那部分成本,也就是说,成本的发生与项目是直接对应的。

项目管理成本:是指为组织管理项目所发生的成本支出,此项成本为项目的间接成本。

质量控制:是关于活动和技术的集合性术语,在执行质量控制过程中,活动与技术旨在创造特定的质量特征。

这种活动包括不断监督和控制过程、识别和消除产生的原因,利用统计过程控制减少可变性来增加这些过程的效率。

工程项目经理管理制度

工程项目经理管理制度

工程项目经理管理制度第一章总则第一条为了加强工程项目经理的管理,规范工程项目经理的职责和行为,保证工程项目的顺利进行和工程质量的符合要求,根据国家有关法律法规和公司规章制度,制定本制度。

第二条本制度适用于公司承担的各类工程项目经理的管理。

第三条工程项目经理应遵守国家法律法规,诚实守信,依法经营,积极履行合同,维护公司合法权益。

第四条工程项目经理应具备丰富的工程管理知识和经验,具备相应的专业技术资格,能够独立承担工程项目的管理责任。

第二章工程项目经理的职责第五条工程项目经理是工程项目的全面负责人,对工程项目的顺利进行和工程质量的符合要求负总责。

第六条工程项目经理应组织编制工程项目的施工组织设计、施工方案、安全文明施工措施等文件,并组织实施。

第七条工程项目经理应组织或者参与工程项目的招投标、合同签订、工程结算等工作。

第八条工程项目经理应建立健全工程项目管理体系,明确项目各参与方的职责和任务,确保项目管理的有序进行。

第九条工程项目经理应组织或者参与工程项目的质量、安全、进度、投资等方面的控制和协调工作。

第十条工程项目经理应定期组织项目总结和评价,及时发现问题,制定整改措施,并上报公司。

第十一条工程项目经理应遵守公司财务制度,合理使用项目资金,确保项目资金的安全和合规。

第三章工程项目经理的行为规范第十二条工程项目经理应遵守职业道德,诚实守信,公平竞争,不得有损害公司利益的行为。

第十三条工程项目经理应严格执行公司的决策和指令,不得擅自改变公司的决策和指令。

第十四条工程项目经理应尊重和维护项目各参与方的合法权益,不得有损害项目各参与方利益的行为。

第十五条工程项目经理应遵守国家法律法规,不得有违法违规的行为。

第四章工程项目经理的考核与奖惩第十六条工程项目经理的考核应按照公司的考核制度进行,考核内容包括项目管理的工作质量、工作效率、工作成果等。

第十七条工程项目经理的成绩优异的,公司可以给予奖励,包括物质奖励和晋升机会。

项目实施管理办法-模板

项目实施管理办法-模板

XXX整体集成开发项目实施管理办法目录1. 组织架构、职责与人员安排 (3)2. 实施方法 (5)3. 管理制度 (6)3.1. 项目会议制度 (6)3.2. 项目小组沟通制度 (8)3.3. 文件管理制度 (8)3.4. 项目问题的报告与解决 (10)3.5. 项目范围变更管理 (10)3.6. 风险管理方法 (11)3.7. 交付品提交、验收和批准制度 (12)3.8. 质量保证制度 (13)3. 项目工作内容描述及双方责任说明 (14)4. 项目交付 (15)1.组织架构、职责与人员安排XXX信息系统整体集成开发项目管理组织架构分为五级:项目管理委员会、项目总监、项目经理、专业大组和模块小组。

各组织的主要职责:1.项目管理委员会项目管理最高层级的领导机构,其主要职责在于确定总体工作方向,重大问题决策及保证项目的正常推进。

●制定方针策略,为项目提供指导,批准项目计划;●检查和监控项目进程;●确定项目目标、范围、成本、进度及项目评估标准;●批准业务流程与组织机构的优化与重组;●对项目总监提出的建议进行综合评估,并及时做出响应和决策;●保证项目实施过程中所需的各种资源;●对项目过程中发现的重大风险快速决策;●验收项目成果。

2.项目总监项目总监,其职责主要是负责项目的重大问题决策及协调,以及对项目的全面监控.●落实项目实施过程中所需的相关资源配备;●管理项目的各种风险和重要争议;●指导、组织和推动各职能组的工作,协调各职能组和现场之间的关系;●解决偏离项目计划问题,指导项目变更管理;●对机构重组和流程优化方案和建议进行评估和确认;●最终负责项目阶段成果确认和验收;●全面负责项目重要事项,确保项目质量和进度;●控制项目预算。

3.项目经理及执行经理项目管理第三层级的领导机构,负责项目的具体执行和管理具体职责包括:确定项目总体计划,监控项目执行情况,项目的推动并参与确认项目交付成果和项目资源的安排等事宜,保证项目按质完成。

项目信息和文档管理方案

项目信息和文档管理方案

项目信息和文档管理方案1.1.文件及信息的分类本办法中信息是指有意义的数据;文件是指信息及其承载媒体,包括如下几类:(1)有关的国家、地方法令、法规;(2)上级政府、主管部门、工程所在地方的与本工程建设有关批文;(3)国家、行业、地方的规范和技术标准;(4)合同文件。

含图纸及合同履行中发包人承包人有关工程的洽商、变更等书面协议或文件;与监理、施工单位等往来函件、会议纪要;(5)工地现场检查记录、会审记录、会议纪要、项目部阶段工作总结、监理周报、月报等。

1.2.职责划分(1)本工程项目部所有有关文件、技术资料管理归项目经理负责,项目部任何部门收到的文件、技术资料均要在指定时间内送达项目经理。

项目经理在指定时间内审阅签署处理意见后交办。

(2)项目部设信息材料办理员岗位,对本工程项目部所有有关文件、技术材料统一编码、收转、跟踪催办、保管归档工作。

(3)监理机构和施工单位的往来函件、工地建设有关工程质量、进度、材料检验信息,设计错误、施工环境变化、以及监理机构和施工单位提出的其他问题由项目部负责收集,在指定时间内审核并签署意见后交资料管理员。

(4)本工程项目部各部门对外沟通文件由部门负责起草,部门负责人签字后报项目部材料员,经项目经理审批后发放。

(5)项目部所有成员有义务将从其他渠道获得的文件,与自己承办的事务文件性成果实时交项目部材料员归档。

1.3.文件控制程序和编码办理(1)工作程序1)自编文件收罗整理程序2)外来文件收罗整理程序文件签收文件编号文件登记文件处理意见文件交办文件的换版与取消文件归档办理文件编号文件编写文件审批文件发放文件更改跟踪催办处理结果交验文件归档管理(2)需控制的文件和资料形式包括:1)以文件、图纸形式构成的文件;2)以实物、照片、胶卷、软件、拷贝构成的文件和资料。

(3)需归档管理的文件包括:1)适用的法律法规、国家标准、行业标准、地方标准和国际标准、国外标准和需执行的上级组织或业务主管部门的有关文件;2)政府、上级主管部门、建设行政管理部门等与工程建设有关的文件和中介机构信息。

工程项目收尾管理办法

工程项目收尾管理办法

工程项目收尾管理办法(总12页)本页仅作为文档封面,使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March工程项目收尾管理办法第一章总则1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理(工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理),维护公司信誉和整体利益,全面兑现工程承包合同,特制定本办法。

1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。

1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求,进入保修之日起,至工程项目保修期满(且工程质量保证金全部返还)的过程。

第二章管理职责2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况,及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。

2.2 项目进入收尾阶段,项目部应制定收尾工程责任分工,明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人,报公司各对口部门进行审核。

2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。

2.4 公司有关职能部门,要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求,督促项目部尽快满足终结条件。

2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后,交公司工程管理部汇总,由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定:项目终结,项目部撤销。

工程项目由收尾阶段转入保修阶段。

进入保修阶段的项目,仍应明确保修阶段的项目主责人(原则上安排原项目经理或原项目主要负责人)。

2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐,制定回访计划。

工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织,督促项目保修阶段的主责人组织完成。

第三章工程项目收尾阶段管理3.1 工程进入收尾阶段后,项目部的主要任务是:3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复,完成剩余尾工。

3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。

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杭州市城乡建设委员会关于印发《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》的通知杭建市发〔2019〕17号各有关单位:《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》已通过市政府法律审查,现印发给你们,请遵照执行。

附:杭州市建设施工企业项目经理管理办法杭州市城乡建设委员会二O一二年一月十日杭州市建设施工企业项目经理管理办法一、总则第一条为维护建筑市场秩序,加强建设施工企业项目经理动态管理,保证工程质量、安全生产及文明施工,根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定,结合我市实际,制定本办法。

第二条本办法所称建设施工企业项目经理(以下简称项目经理)是指由企业法定代表人任命,并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责,对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。

第三条在市区范围内(不含萧山区、余杭区),建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理,适用本办法。

大中小型所有建设项目经理,必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。

第四条杭州市城乡建设委员会(以下简称市建委)负责项目经理的监督管理。

杭州市建设工程招标投标管理办公室(以下简称市招标办)、杭州市建设工程交易中心(以下简称市交易中心)、杭州市建筑企业管理站(以下简称市建管站)、杭州市建设工程质量安全监督总站(以下简称市质安监总站)和各区建设行政主管部门及其所属管理机构,按照各自职责,具体负责项目经理工作的检查和监管。

二、任职管理第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业,且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。

项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育,并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。

取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理,不得从事项目管理。

第六条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。

项目经理全面履行受委托的施工合同,主持项目部的工作,对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。

第七条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作,发生下列情形之一的除外:(一)同一工程相邻分段发包或分期施工的;(二)合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的;(三)因非承包方原因致使工程项目停工超过120天(含),经建设单位、监理企业同意的。

第八条施工企业与建设单位签订施工合同后,应与项目经理签订项目管理目标责任书,按照国家有关规定的要求明确项目经理的职责和权限范围,并由施工企业法人代表出具委托书,授权项目经理负责项目部的工作。

第九条施工企业应定期对项目经理到岗率和履行岗位职责情况进行检查和考核,并做好书面记录。

第十条项目经理个人不得承担工程业务,不得转借、出卖、涂改、复制建造师资格证书、建造师注册证书和执业印章。

项目经理不得同时在其他监理、施工、设备制造、材料供应、房地产开发等企业和单位任职或兼职。

第十一条项目经理承担管理的工程项目规模,应符合所在企业资质所核定的范围,并与该项目经理的注册建造师执业规模标准相适应;项目经理不得承担超越其注册建造师执业规模标准的工程项目的管理。

第十二条施工企业与项目经理中止(解除)劳动合同关系后,双方必须及时完成相关工作交接;施工企业不得无故扣压建造师资格证书、建造师注册证书、建造师执业印章和执业卡,不得继续使用该项目经理的建造师注册证书、建造师执业印章和执业卡进行建筑市场活动。

三、市场行为管理第十三条实行项目经理一人一卡的执业卡(以下简称IC卡)管理制度,在从事施工管理活动时,项目经理应随身携带IC卡,管理部门检查时应主动出示。

第十四条本地施工企业应及时将在职建造师的有关资料输入杭州市建设信用网(以下简称信用网),持注册证书、身份证原件和社会保险缴纳证明,到注册地的区级建设行政主管部门核实无误后,由市建委发放IC卡。

外地施工企业在办理企业进杭备案时,应将派驻杭州市区的项目经理有关资料输入信用网,建造师注册证书等资料经市建管站核实无误后,由市建委发放IC卡。

建造师注册证书原件由市建管站统一保管。

第十五条IC卡遗失申请补办时,由企业持补卡申请并在杭州建设信用网上声明作废,到原发卡部门办理。

第十六条项目经理的工作单位名称、职称、学历、注册建造师级别、专业等发生变更,相关企业应在一个月内将变更情况输入信用网,并持单位介绍信和证书原件到建设行政主管部门办理相关信用信息变更。

第十七条项目经理注册证书逾期的,信用网将自动予以锁定。

施工企业必须将有效的信息输入信用网,经审核通过后自动解锁。

第十八条根据施工现场和建筑市场联动管理、信用信息管理的有关规定,限制项目经理市场行为时,在信用网上锁定项目经理。

锁定状态主要有:入围加锁、中标加锁、在建项目经理更换加锁、工作单位调动或中止(解除)劳动合同加锁、暂离加锁、离开杭州市场加锁、暂停其参与所有项目或国有投资项目的投标资格加锁、项目完工加锁、注册建造师证书到期加锁等。

除项目暂离加锁和完工加锁外,项目经理处于其他加锁的市场限制状态时,不得开展相应的投标活动。

第十九条施工企业参加投标时,应在投标文件中随附本企业为项目经理缴纳的社会保险证明。

属于资格后审项目的,项目经理的IC卡在开标时予以锁定;属于资格预审项目的,项目经理的IC卡在入围后予以锁定。

中标通知书备案时,中标施工企业、项目经理应随同招标人持企业和项目经理IC卡等相关材料,到招标项目所对应的市、区招标办现场签署履职承诺书(附后),经审核后录入信用网,并限监管部门查阅。

在省招标投标办公室招投标的工程项目,施工企业、项目经理应随同招标人,持中标通知书、企业和项目经理IC卡、项目经理社会保险缴纳证明到市招标办现场签署履职承诺书,经审核后录入信用网。

四、现场活动管理第二十条从项目开工到竣工,施工企业不得随意更换项目经理。

建设单位提出项目经理长期缺岗和缺位需要更换的,有关管理部门应责令施工企业于1个月内更换项目经理。

被更换的项目经理自具有承接下一个工程投标资格起6个月内不得参加建筑市场活动。

当项目经理年满六十五周岁时,施工企业应当于3个月内更换项目经理。

当发生以下情形之一的,施工企业报相应监督机构审核后上报市质安监总站,并由市质安监总站报经市建委分管领导同意,于5个工作日内更换项目经理:(一)因身体原因(应有市级及以上医院的住院证明)不能胜任项目管理工作的;(二)劳动合同到期不再续签、劳动合同解除或中止的;(三)建设单位同意更换的。

因本条第三款第(一)项情形被更换的项目经理,自更换之日起3个月内不能参加建筑市场活动。

第二十一条当发生以下情形之一的,施工企业书面征得建设单位同意,并经相应监督机构审核后报市质安监总站,由市质安监总站报经市建委分管领导同意,项目经理可先办理暂离加锁手续,参加下一个工程项目的投标;若新项目中标的,则施工企业应于原项目开工(复工)前更换原项目经理。

(一)工程中标通知书发出3个月后,工程仍未开工的;(二)因非承包方原因致使工程项目停工超过120天(含)的。

第二十二条更换后的项目经理执业资格专业须与原项目经理执业资格专业相同,执业资格等级不得低于原项目经理执业资格等级。

项目经理更换完成后,施工企业应及时向质量安全监督机构备案,并负责做好移交衔接工作,防止工程项目出现管理缺位状况。

第二十三条提供履职承诺书的项目经理如需更换,除第二十条第三款第(一)项和第二十一条所发生的情形外,均锁定至合同(含补充合同、协议)竣工期。

本办法实施之前已中标备案的项目经理如需更换,应到中标项目所对应的市、区招标办现场签署履职承诺书后方可按以上程序申请更换。

第二十四条工程项目合同约定的相应工作任务完成后,施工企业持IC卡、工程项目竣工验收文件到市质安监总站办理项目竣工销号手续。

当工程项目临近竣工阶段(房建类工程塔式起重机、施工升降机拆除完毕;市政类工程主体结构完工;专业承包工程合同约定工程量完工),经建设单位书面同意,由相应监督机构确认工程进度后,施工企业持相应资料到市质安监总站办理完工销号手续,允许该项目经理参加下一个工程项目的投标活动。

市质安监总站将有关信息录入信用网。

前一个工程项目竣工后仍要到市质安监总站办理项目竣工销号手续。

第二十五条项目经理发生下列行为之一的,视为未按要求履行岗位职责:(一)每月现场出勤少于工作日的80%的;(二)检查时发现,因其他事务需离开施工现场未向建设单位报告3次(含)以上的;(三)检查时发现,未参加工程项目日常工作例会3次(含)以上的;(四)检查时发现,工程施工管理文件由他人代为签署3处(含)以上的;(五)质量安全监督交底,地基基础结构验收、主体结构验收及竣工验收中有一项未参与的;(六)未参加超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项验收,或其他项目经理必须参加的施工验收的;(七)未履行项目管理目标责任书规定的各项职责的。

第二十六条在项目实施期间,建设单位和监理企业应充分运用内控管理机制,加强对施工企业和项目经理的考核管理,并定期对项目经理的到岗率及履职情况进行检查。

项目经理不到岗或不履行岗位职责,建设单位和监理企业应督促施工企业整改,拒不整改的应及时报告相应的监管部门。

五、信用管理第二十七条实行项目经理信用记分管理制度。

项目经理不良信用信息和提示信用信息记分按照《杭州市建设市场主体信用管理办法》及有关建筑市场主体信用记录记分标准执行。

第二十八条实施项目经理和施工企业联动信用管理。

凡项目经理因履行工作职责被扣信用分的,所在施工企业按同等分值予以扣减。

第二十九条项目经理签署的履职承诺书弄虚作假以及项目经理被责令更换的情形作为不良信用信息,对企业和项目经理予以扣分,并将扣分情况录入杭州建设信用网。

第三十条各级监管部门负责将项目经理的不良、提示信用信息记分录入信用网,接受被扣分者对行为事实的投诉,组织调查取证等工作。

第三十一条记分以一个自然年为一个周期,即从每年1月1日起到12月31日止。

每位项目经理信用信息初始分值为零,一个记分周期结束,下一个周期初始分值重新为零。

第三十二条一个记分周期内,项目经理累计扣分值达到18分时,由市建委通知其所在施工企业,责令其参加建设法规及相关知识的培训。

项目经理培训期间,施工企业应按有关规定做好工程项目的各项管理工作。

第三十三条一个记分周期内,项目经理累计扣分值达到25分时,暂停该项目经理参与国有投资项目投标活动12个月。

若该项目经理有在建项目的,则暂停期自具有承接下一个工程投标资格起计。

外地施工企业的项目经理,由市建委将情况函告其企业注册地的建设行政主管部门。

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