人力资源5p管理
人力资源管理5p模式
5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。
这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。
事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。
现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。
总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。
b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。
c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
人力资源管理5P模型图
调查阶段
分析阶段
完成阶段
2019/3/21
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
2019/3/21
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
2019/3/21
岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位
的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等
方面进行系统评比与估
中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对性质相同岗位的评判。
外部因素
内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
2019/3/21
人力资源规划的过程
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
论5P模型在公共部门人力资源管理中的实效性
15P模型的涵义人力资源管理5P理论模型是一种较新的人力资源管理理论模型。
廖建桥在《5P 模型———一种新的人力资源管理分类方法》中提出了人力资源管理的“5P模型”，他认为：“人力资源管理在我国目前还处于起步阶段，主要是在学习国外先进的人力资源管理技术，而相对于我国，尚缺乏自己的理论、方法和体系……因此提出人力资源管理的5P模型，并不是为了标新立异，而是认为它确实能反映人力资源管理的本质和逻辑关系。
”5P模型是围绕组织发展战略这个中心，以组织里“人”和“岗位”为两个立足点，形成了一个人力资源管理的顺序模型，即Position（职务设计）、People （人员选拔）、Performance（绩效评估）、Pay-ment（薪酬设计）、Positive Attitude（工作积极性），以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
5P模型的基本构造是一种顺序模型构造。
从职务分析开始到薪酬设计和工作积极性，有着一种先后顺序，体现着人力资源管理程序中的操作步骤。
这五个环节在企业管理中相辅相成，形成不可分离的整体系统，为人力资源管理打下了坚实的基础。
25P模型在公共部门人力资源管理中应用的可能性在我国，随着建设服务型政府和政府机关效能建设的展开及许多事业单位改革及社会中介组织的地位日益明晰和迅速发展，我国公共部门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。
新的变革呼唤新的方案，5P模型恰好为这场大的变革提供了可借鉴的方案。
它所论及的五个关键因素的涵义，与相互之间的联系，对公共部门人力资源的管理有了很好的指导意义，使其在千头万绪的管理中，抓住了问题症结之所在，使其在“公共”与“人力资源管理”之间寻求到平衡点。
35P模型在公共部门人力资源管理中应用的实效性3．1公共部门人力资源管理中的职务设计5P模型中的职务设计，在公共部门中一般称为职位管理。
美国行政学家怀特说：“现今人事管理建立在两大柱石之上，一是选贤任能，一为职位分类，两者缺一不可”。
人力资源管理5P模型(二)2024
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
人才管理的5P原则
人才管理的5P原则
日志
所谓的五P就是：
个人(Person)
帮助员工了解自己，包含自己的技能、价值观、兴趣，并且知道如何综合运用这些特质，找到适合的
事业生涯。
看法(Perspective)
员工必须了解别人对他们的看法，并获得他们的主管、同事，以及其他工作相关人士的意见回馈。
位置(Place)
员工必须了解自己所在的位置，包含自己的职务、公司、产业，掌握脉动，并且知道自己需要增加哪
些技能。
可能(Possibility)
员工必须了解事业发展的可能性。
在公司里，发展成长有三种方式：第一种是垂直移动，也就是升迁;第二种是水平移动，虽然在同一职级里，但是更换不同的职务;第三种是不移动，虽然是同样的职务，但是
让员工的工作内容丰富多元和挑战更高。
计划(Plan)
员工必须针对以上4方面拟定计划，决定自己需要增加哪些能力和技巧，以达到目标。
要留住人才，一个重要的环节就是要有一个好的工作环境。
人们愿意来这里工作，首先是因为他能够拿到更有竞争力的薪酬，比较好的期望。
但光有这点还是不够的。
企业的人力资源部最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人们愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。
人力资源管理5P模型(一)2024
人力资源管理5P模型（一）引言概述：人力资源管理是组织管理中不可或缺的一环。
它涵盖了从招聘、培训、绩效管理到员工福利等一系列人力资源管理活动。
本文将介绍人力资源管理的5P模型，并为每个大点提供相关的小点，以帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的方法和技巧。
正文内容：1. 策略规划a. 制定人力资源战略，以支持组织的整体发展目标。
b. 分析人力资源需求和预测未来的人力资源需求。
c. 设定招聘计划，以保证人力资源的合理配置。
d. 进行人力资源风险评估，以应对潜在的人力资源问题。
e. 确定组织的文化和价值观，以引导员工的行为和决策。
2. 招聘与选择a. 制定明确的招聘目标和招聘时程。
b. 设计招聘广告和招聘流程，以吸引和评估潜在候选人。
c. 对候选人进行面试和评估，以确定最佳人选。
d. 进行背景调查和参考检查，以确保候选人的可靠性。
e. 提供入职培训和社会化措施，以帮助新员工尽快适应工作环境。
3. 培训与发展a. 分析员工的培训需求，以提供相关的培训课程和发展机会。
b. 制定员工培训计划和培训预算，以确保培训的有效性和可持续性。
c. 开展内部培训和外部培训，以提高员工的职业技能和知识水平。
d. 实施绩效评估和跟踪，以评估培训效果和员工的职业发展情况。
e. 创建导师制度和职业发展计划，以帮助员工实现个人和职业目标。
4. 绩效管理a. 设定明确的绩效目标和期望，以激励员工的工作表现。
b. 进行定期的绩效评估和反馈，以识别员工的强项和改进建议。
c. 提供培训和发展机会，以帮助员工提升绩效和达到目标。
d. 设计奖励和激励制度，以鼓励员工的优秀表现和成就。
e. 处理绩效不佳的情况，包括提供必要的支持和指导，或进行必要的解雇决定。
5. 员工关系与福利a. 建立良好的员工关系，包括开展沟通和沟通渠道的建设。
b. 管理员工福利计划，包括薪资、福利和工时安排。
c. 处理员工的投诉和纠纷，确保公正和及时的解决。
d. 促进员工的工作满意度和员工参与感，以增强员工的忠诚度和士气。
新形势下人力资源管理的5P模型_夏宋明
新形势下人力资源管理的5P模型夏宋明1, 李妍蓉2(1.重庆交通大学管理学院重庆400074;2.陕西科技大学管理学院,陕西西安710021)摘 要:在传统的人力资源管理的3P模型的基础上,结合新的知识时代下企业对于新的人力资源管理的要求,分析3P模型的实际效果和局限性,并在此基础上提出更具操作性和对于人力资源管理更具指导性和原则性的5P模型。
关键词:人力资源管理; 3P模型; 5P模型,中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1674-0297(2009)05-0066-03 人类在向知识经济新时代迈进的同时,经济全球化的步伐也越来越快。
企业要在复杂多变的市场中生存和发展,必须取得持续的竞争能力,必须拥有竞争优势。
而人力资源作为企业极有价值的无形资产,对人力资源的管理就成为了企业取得竞争能力的最重要的内容。
一、3P模型概述及内涵人力资源管理(H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t)是一种与人密切相关的管理实践,其理论基础是建构于管理学、社会学、心理学和数学等理论之上的,是许多管理学者的研究和管理人员的实践点点滴滴的总结而形成的。
它包括了影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度①。
3P模型,即岗位分析系统(P o s i t i o n)、绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)和薪酬管理系统(P a y m e n t)。
(一)岗位分析系统(P o s i t i o n)岗位分析系统的建立一般有三个过程:(1)工作分析。
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程。
(2)建立工作说明和工作规范是根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。
(3)工作评价。
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程。
(二)绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)绩效考核系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
经典5P管理理念
经典5P管理理念
所谓的5P可能是指：
•5P要素分析法(5P Factor Analysis Method)：个人因素(Personal Factor)资金用途因素(Purpose Factor)还款财源因素(Payment Factor)债权保障因素(Protection、Factor)企业前景因素(Perspective Factor)
•5P营销理论:价格策略（Price）、渠道策略（Place）、促销策略（Promotion）、包装策略（Package）和产品策略（Product）
•明茨伯格的战略5P模型提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
•SONY的5P原则具体是指:一个person(人)处在公司的position(职位)上，他的performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。
•人力资源管理“5P”模型是指：“识人 Perception、选人 Pick、用人 Placement、育人 Professional、留人 Preservation”。
人力资源管理5p模型
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
人力资源管理的5p模型内容
人力资源管理的5p模型内容英文回答：The 5P Model of Human Resource Management is a comprehensive framework that encompasses the key elements of HR practices. Developed by Dave Ulrich, this model provides a holistic approach to HRM, focusing on:1. People: The cornerstone of any HR department, this aspect involves attracting, developing, and retaining talented employees. It includes recruitment, performance management, succession planning, and employee engagement initiatives.2. Purpose: Defines the organization's mission, vision, and values. HR aligns its strategies with these goals to ensure that employees are aligned with the company's purpose and contribute to its overall success.3. Process: This component encompasses the systems andprocesses used by HR to manage the people aspect. It includes talent acquisition, onboarding, compensation and benefits, and employee relations. Effective processes streamline HR operations and enhance efficiency.4. Performance: Measures the effectiveness of HR initiatives and ensures that the department is contributing to the organization's objectives. KPIs are used to track performance, identify areas for improvement, and demonstrate the value of HR to the business.5. Power: This aspect addresses the influence and credibility of HR within the organization. HR professionals must build strong relationships with key stakeholders and effectively communicate the value of HR initiatives to gain support and recognition.中文回答：人力资源管理的5P模型。
3P 模型和5P 模型
当前我国人力资源管理的分类方法主要有两种：3P" 模型和5P" 模型。
本文所探讨的!" 模型主要是指林泽炎博士编著的《3P"模式———中国企业人力资源管理操作方案》一书中所提出的思想，它代表了我国人力资源管理分类方法的一种传统模型。
该著作从（职务分析和岗位）（绩效考核与工资）（工资分配）3 个方面展开了人力资源管理的内容。
而在廖建桥教授撰写的《5P" 模型———一种新的人力资源管理分类方法》一文中提出了人力资源管理的5P" 模型，这是一种新的人力资源管理分类方法，这种模型便于记忆，并继承了3P" 模型的相关思想，同时对林泽炎博士的3P" 模型进行了恰当补充。
本文通过对以上两位学者学术观点的重点研究，对该两种模型进行了比较，经过仔细分析，总结其二者区别如下，见下表：无论是3P" 模型还是5P" 模型的提出，二者都有着一个共同点，那么都是应中国人力资源管理和企业管理的发展需要而提出的，并且都吸收了西方发达国家市场经济企业的现代人力资源管理理念、方法和技术，并结合了中国知名企业的实践经验和失败教训。
从时间上来确定，我们把!" 模型称之为一种传统的人力资源管理分类模式，而#" 模型则为一种新型的分类模型。
而对于这种新型人力资源管理分类模型的提出，在我国还并未经过十分广泛的实践和证实。
从上表中我们可以看出，5P" 模型在3P" 模型的基础上有了进一步的继承和完善，较!" 模型更具有科学性，但5P" 模型的提出同时也存在一定的局限性。
一、5P" 模型的科学性分析1、人力资源管理分类进一步完善、科学传统的!" 模型直观地表明了职务分析、绩效考核、薪酬管理在人力资源管理中的核心作用，但从人力资源管理的整体内容上来看，一般包括以下内容：1、人力资源管理理论；2、人力资源战略与规划；3、工作分析与设计；4、员工招聘与录用；5、员工的培训与开发；6、绩效管理；7、薪酬管理；8、(社会保险；)9、激励；10、、员工关系；11、、劳动保护；12、人力资源管理前沿方向等诸多内容。
绩效考核管理制度5p
**** 公司绩效考核管理办法一、总则为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才；为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标，特制订本办法。
二、适用范围本考核办法除公司副总经理以上（含副总经理）人员按公司章程执行以外，适用于与公司签定劳动合同的所有员工。
三、考核原则（一）坚持公平、公正、公开的原则。
（二）坚持责、权、利三者相结合的原则。
（三）坚持实行考核制度化的原则。
（四）以岗位职责为主要依据，定性与定量考核相结合。
四、组织机构公司成立绩效考核工作领导小组，由人事部负责绩效考核的组织实施工作。
工作领导小组负责建立、完善公司绩效考核管理制度，对各部门的关键业绩指标进行审批，并对所有岗位的绩效考核结果有最终决定权。
五、考核效力人事部为每位员工建立考核档案，考核结果具有效力如下：（一）决定调整员工岗位的主要依据；（二）与员工工资奖金挂钩；（三）决定员工奖惩的主要依据；（四）决定与员工解除劳动合同的主要依据。
六、考核分类员工绩效考核共分两类。
（一）中层管理员工绩效考核；（二）普通员工绩效考核。
七、考核周期本公司考核分为月季考核、季度考核、年度考核；员工的具体考核周期根据工作岗位的需要确定。
八、绩效考核的指标、考核程序和考核形式的确定。
（一）绩效考核指标：根据公司经营管理工作的任务和目标及《岗位说明书》确定绩效考核的指标，绩效考核指标体系构成包括以下3个方面；公司在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标组合。
1、关键业绩指标：主要为员工在考核期的重点经营管理指标及岗位工作任务的完成指标；包括：收入利润、费用控制、安全管理等指标。
2、领导干部“德能勤绩廉”指标：主要考察中层管理员工的思想品德、廉洁自律、工作作风等指标3、能力态度指标：主要考察员工的工作能力和态度；包括：沟通协调能力、组织实施能力、信息收集、计划能力、责任感、学习意识等指标。
人力资源管理_5P_模式探讨_蒋兆雷
U #$$V1-W0XYZ[
观察法 访谈法 问卷法 人力资源管理分析者直接观察员工的工作情况和行 为举止 ) 或通过录像来了解这些信息 , 对从事各项工作的员工进行全面访谈 ) 了解员工各方 面的信息 , 编制与员工工作活动相关的问卷 ) 整理分析出所有可 能存在的工作活动内容 , 技术会议 从专业知识丰富的各部门主管人员或相关管理 方法 日记法 者那里获得关于各项工作的具体特点 , 让做某项工作的员工在每天的工作日记中记下他们 的活动内容 ,
!名家观察
!现代管理科学
!!""# 年第 # 期
人力资源管理 " !" # 模式探讨
"蒋兆雷
黄志斌
摘要 $!"#$%&’()*+,-./0123456 789:;<=!"#$>? @ !"ABCDEFG-H IJKLMNOPQ-!"#$>?ERS !"#$!"#$T !" BCT >?ER 郑晓 明 博 士 在 ! 现 代 企 业 人力 资 源 管 理 导 论 " 一 书 中 提出人力资源管理的 #!" $ 模式 %& 识人 "#$%#&’()* ’ 选人 盲目性 , 二 ! 以选人为基础的招聘与选拔系统 招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工 ) 有效的人员 招聘和选拔的目标是使员工的 个 人 特 点 3 能 力 ’ 经验 等 4 与 工作要求相匹配 , 人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选 拔和外部招聘选拔两种途径 ) 可以通过多种方式进行 , 例 如 % 申请表 ’ 面试 ’ 录用测验 ’ 背景核查和个人推荐信等等 , 在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法 ) 细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确 ’ 更合理地 判 断 ) 还 有 利 于应 聘 者 对 企 业 的 了 解 ) 使 员工 将 来能够更好地适应企业环境 , 在国外 ) 很多企业根据对工 作的不同 要求 ) 采 用 绩 效 模 拟 测 验 的 方式 ) 对 员 工 进 行 招 聘与选拔 , 这种绩效模拟测验的方法一般需要 56 7 天的时 间来完 成 ) 以 工 作 资 料 分 析为 基 础 ) 由 实 实 在 在 的 工作 行 为构成 ) 其结果的应用性较强 , 虽然这种方式比较复杂所 需 费 用 也 更 大 ) 但 是 却 可 以 帮 助 企 业 筛选 掉 不 合 格 的 人 选 ) 从长远 观 点 看 无 疑 对 企 业 是 更有 利 的 ) 因 而 得 到 日 益 广泛的应用 , 具体的做法是对常规性 ’ 技术性的工作用工 作抽样的方式选拔合格人员 - 对管理人员的管理工作则由 评价中心来完成 ) 以决定是否留用该管理人员 , 这里我们 还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性 ’ 增强企业 内 部 良 性 竞 争 ’ 稳 定 员 工 队 伍 ’ 降 低 成 本发 挥 着 举足轻重的作用 , 有资料显示 %589 的欧洲企业只有 9:; 的 高级经理是从外部招聘来的 , 在丹麦和德国 ) 有半数以上 的企业在内部建立 # 人才库 () 然后依此为大多数新职位提 供合适人选 , 三 ! 以用人为基础的配置与使用系统 人员配置与使用不当 ) 员工的工作绩效和满意度都会 受到不利影响 ) 因而把合适的人安排到合适的岗位是非常 重要的 , 这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力 ’ 兴趣 , 对于企业来说 ) 在新员工进厂时的一定时期内 3 一般 为一年 < 采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后 更 合 理 的 配 置 与使 用 员 工 , 工 作 轮 换 是 持 续进 行 岗 位 调 换 ) 以使员工胜任多种不同类型的工作 , 这样 ) 员工可以掌 握多种技能 ) 并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关 系 ) 对组织的活动也会有全面的认识 , 在工作轮换中由老
基于人力资源管理5p模型的大学生人才共享模式
５６基于人力资源管理5p模型的大学生人才共享模式陈雨竹( 大连财经学院，辽宁 大连 116622 )【摘 要】在飞速发展的市场环境中，人才资源也不可避免的经受着新事物的挑战。
瞬息万变的市场竞争压力，快速高涨的人工成本，大学生人才资源的闲置等这些因素都成为探索大学生人才共享模式的因素。
本文通过对共享经济形式下大学生人才共享模式现状的探析，归纳其各方面的优点以及存在的不足，并结合目前社会上以及高校内有关大学生人才共享的经验，提出探究基于人力资源管理5P 模型下的大学生人才共享新模式，通过校企合作以及跨地区人才合作等多个方面开创大学生人才共享新模式，充分促进识人、选人、用人、育人、留人等五个方面与大学生人才共享新模式相融合，以此顺应共享经济潮流发展趋势，使大学生人才共享模式多样化。
【关键词】人力资源管理；5P模型；大学生人才共享一、人力资源管理5p模型的定义新时代，在众多资源中，人才作为一种资源越来越引起大家的重视，任何组织若想发展壮大都需要优秀的人力资源及其有效配置。
那么，怎样为组织招聘合适的人才，留住人才，发展人才，为组织发展提供有力的人才资源支持，怎样构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。
为了实现这个目标，应着力构建以识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）的子系统。
本文主要从以下五个方面进行研究探析：（一）识人有效识别组织内部需要的人才是整个人才资源管理中最主要的一步。
所以，想要为人才资源配置奠定基础，就必须准确识别人才的知识和技能。
这样可以为组织任用人才方面提供科学的依据。
（二）选人人才资源管理中次要的因素是选人，选人是在识人的基础上完成的，采用偏现代化的手段和工具，引入多种人才测评手段，以此提高选人的科学性。
（三）用人用人是人才资源管理中的重中之重，组织关于人才资源管理的出发点和落脚点都在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，建立和完善人员流动机制。
论中国现代人力资源管理模式的沿革——从3P到5P
全超 三达 膜 环 境 技术 股份 有 限公 司
摘要 ： 本 文 通 过 对 人 力资 源管理 模 式 分 类 以及 成 因的分 析 ，
源 管 理 与 企 业 战略 融 合 起 来 。在 这种 新 的 情 况 下，３ Ｐ管 理 模 式 的
明确了四个要素是人 力资 源管理模 式不 断演变的原因。同时通过 分析 国内人 力资 源管理 模式从 ３ Ｐ 到４ Ｐ 的 演变过程 ， 提 出了 新 形势 下从４ Ｐ 到５ Ｐ 管理模 式演变的可能性 ， 以使人 力资源管理 模式更好
理模式都具有其鲜明的特征。
２ ． 影响人 力资源管理 模 式的因素。 人力资源管 理模式差异产
生 的 主 要根 源在 于 ： 文 化传 统 背 景 不 同 ， 社会制度存 在差异 ， 经 济 发 展 水 平 及市 场 化 模 式 不 同 ， 企 业 的 管 理 水 平及 特 色 不 同 等 。 这
人力资源管理的5P模型.doc
人力资源管理的5P模型
人力资源管理的5P模型现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。
笔者根据多年来在企业从事人力资源筹划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Positiveattitude：Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。
People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。
PerformanceAppraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反应、绩效考核结果的运用等。
Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。
Positiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。
绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为根底，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。
所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformanceAppraisalSystem,简称PAS）的原因。
对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
人力资源规划中的5P
人力资源规划中的5P企业的每一分投入都有一分的回报，人力资源将如何样去规划，如何样去摸索，如何样去形成？在那个地点要提到五位元素，五P活动：第一第一个P：是哲学（philosophy）——即企业人力资源策略的形成。
笔者曾经扶持和引导一个企业A，给他们做一个人力资源规划，结合那个案例，给各位企业家分享一下哲学对人力资源的阻碍。
所谓哲学确实是我们用什么样态度去看待我们的公司，如何去看待职员。
我是谁！——这确实是一个差不多的哲学。
那么在这家公司里，我们要定义领导风格，用人的策略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们是谁。
其次一个P是政策（policies）。
那个元素在企业是如何用企业的政策来引导企业的人力资源进展的方向？专门提到是绩效成果导向，能力符合职位的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿滥，不姑息破坏市场与公司的形象者这些差不多上政策。
在专门多企业在对政策方面是专门关注的，像深圳的万科，每一年度都要制定人力资源这方面的政策，跟企业的政策是一致的。
万科在一个新年度提倡一个新的理念，例如“职业经理人”年、“创新”年、“团队协作”年。
万科从小做大，做到专门大的时候，他每一个年度的人力资源治理理念都不一样。
万科董事长王石先生往常是倒卖饲料、录像机等的，他那时候与职员是专门亲热的关系，他们会一起去拉饲料时与职员一起躺到饲料上休息，一边休息一边精心守护，因为自己没仓库，如此是防止不人去偷。
在企业壮大，成为房地产行业一个巨擎之后，王石先生有没有对职员和人力资源有所改善？因此王石先生对人力资源治理的加大，丝毫没有放松。
他在人力资源治理理念提倡一个治理年，因此这才是政策。
万科公司董事长王石先生对人力资源治理专门感爱好。
他曾经有句话讲：“人力资源是一条理性的河流。
”企业家能够讲这句是对人的琢磨，对人的治理有深刻心得后才提出来的。
我们明白河流的上下游，水的状态是有全然上不同，如果长江上游的水是专门混浊的，因为上游河道比较小，落差比较大，水流相当急，水流时夹专门多泥沙，因此上游的水是混浊的。
人力资源管理5P模型图共29页
人力资源规划的过程
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
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企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
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职务说明书——示例
职
务：
部
门：
地
点：
职务概况：
教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓 库 C大 楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
如何选人?
现代企业人力资源使用与 开发的先导
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工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
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工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
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☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
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人力资源规划的内容
1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间
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人力资源5p管理郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理得"5P"模式:"识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)以识人为基础"素质测评与岗位分析系统"; 2、以选人为先导"招聘与选拔系统"; 3、以用人为核心"配置与使用系统"; 4、以育人为动力"培训与开发系统"; 5、以留人为目得"考核与薪酬系统"。
识人:人才识别就是以科学得人才观念为指导,借助科学得人才测评技术与手段,识别符合企业需求得真正得人才。
只有正确识别出人才得知识、技能与能力,才能为人才得选用提供科学得依据,为人力资源管理奠定基础。
人才得识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心,重点建立人员素质测评系统与岗位分析与评价两个子系统。
选人:选人就是"先导",选人必须在"识人"得基础上进行,围绕岗位胜任力模型,设计科学得选拔方案,同时借助科学得选拔工具与手段提高选拔得信度与效度。
首先,必须在工作分析得基础上建立并完善岗位说明书,并定期进行岗位评价,实施动态管理。
其次,采用现代化得手段与工具,引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、情景模拟等化得人才测评手段,采用网络化与科学化得测评工具,提高选人得科学性。
育人:育人就是"动力",育人必须以战略为导向,既注重满足当前需求得培训,更注重满足未来需求得开发,着力建立一套科学得培训与开发体系。
首先,应从战略层次提出企业当前与未来发展所必需得人力资源数量与素质特征。
其次,针对企业当前得对人力资源素质得需求,制定培训计划并实施,以化解企业当前得技能风险。
第三,针对企业未来发展对人力资源得数量与素质得需求,制定具体得开发方案,以化解企业未来得技能风险。
用人:用人就是"核心",企业得人力资源管理得出发点与落脚点在于用人,通过对人力资源得合理配置与使用,达到人尽其才、才尽其用,同时达成组织既定得目标。
具体来说,首先,应在企业发展战略得基础上,制定人力资源战略规划,并分解制定科学合理得年度招聘计划,严格界定需引进人才得数量、层次与结构等内容;其次,在人力资源配置过程中,遵循"量才适用、科学合理配置"得原则,建立与完善人员流动机制。
留人:留人就是"目得",留人要解决"留什么人,怎样留人"问题,必须围绕"持续激励人"这个核心,建立科学得考核与薪酬体系。
显然企业应该留住得就是人才,而人才又可以分为"现实得人才"与"潜在得人才"两类。
对于前者,我们要给予奖励与晋升,激励她们继续为企业工作;对于后者,我们要给予培训与开发,使她尽快成为现实得人才。
绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住企业所需要得人才展开。
用途探讨企业首先要明确地知道各个职位需要什么样得员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作得要求。
为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构得设置情况,建立各职能部门档案。
进行岗位描述将整个系统按生产、销售与物流等各种职能分开,对工作所包含得各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有得知识、技能及各种能力。
并确定这项工作与其她工作得关系。
制定出各部门所需要得人才对象与数量。
同时还应根据企业得整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统得工作分析。
为获取大量信息,常用得工作分析方法如表1示。
二、以选人为基础得招聘与选拔系统招聘与选拔就是为了挑选企业得潜在员工,有效得人员招聘与选拔得目标就是使员工得个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。
人员得招聘与选拔应该包括内部招聘选拔与外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。
例如:申请表、面试、录用测验、背景核查与个人推荐信等等。
在进行外部招聘与选拔得过程中应该采取更细致得方法,细致得过程可以帮助管理者对应聘者得素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业得了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。
在国外,很多企业根据对工作得不同要求,采用绩效模拟测验得方式,对员工进行招聘与选拔。
这种绩效模拟测验得方法一般需要2~4天得时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在得工作行为构成,其结果得应用性较强。
虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但就是却可以帮助企业筛选掉不合格得人选,从长远观点瞧无疑对企业就是更有利得,因而得到日益广泛得应用。
具体得做法就是对常规性、技术性得工作用工作抽样得方式选拔合格人员;对管理人员得管理工作则由评价中心来完成,以决定就是否留用该管理人员。
这里我们还需要指出得就是企业内部得招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重得作用。
有资料显示:2/3得欧洲企业只有30%得高级经理就是从外部招聘来得。
在丹麦与德国,有半数以上得企业在内部建立"人才库",然后依此为大多数新职位提供合适人选。
人员配置与使用不当,员工得工作绩效与满意度都会受到不利影响,因而把合适得人安排到合适得岗位就是非常重要得。
这就要求管理人员善于观察与发现员工得能力、兴趣。
对于企业来说,在新员工进厂时得一定时期内(一般为一年)采取工作轮换与学徒法相结合得方式有利于以后更合理得配置与使用员工。
工作轮换就是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型得工作。
这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间得相互依赖关系,对组织得活动也会有全面得认识。
在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。
在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作得判断,以把员工配置到合适得岗位,发挥更大作用。
此外,我们必须意识到,创新就是企业保持旺盛生命力不可或缺得。
对于企业得人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业得变革以使人力资源得配置与使用达到更高水平。
人才回流就是指在从事新业务期间(通常得经验为5年),放弃现有业务中积累得经验与想法,并把那些有新得想法与熟悉行动原则得人才调到现有业务与其她新业务中去,以对业务革新作出贡献。
人才回流就是促使业务产生乘数效应得重要一环。
四、以育人为基础得培训与开发系统员工得技能会随着时间得推移与新技术得应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训就是激烈竞争、技术变革与提高生产率水平得必然要求。
这种培训与开发系统不仅仅只就是培训技术技能还应该包括员工得品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全得人。
21世纪得成功企业属于那些善于学习得企业,创建学习型组织造就在学习与训练中提高员工得素质与技能,形成良性得培训与开发系统。
对员工进行职业生涯开发就是组织维持并提高现在得生产率, 同时为未来得变化做好准备得一种有效方式。
即企业帮助员工一起选择适合员工自己得发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。
这样做可以保证公司在人员变动时有合适得人选可用,增加了劳动力得多样性,也给员工提供了更切实际得工作期望。
一般来说大多数人得职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。
在不同得时期员工对工作与情感得需求也不尽相同。
想让员工保持较高得产业水平与职业素养,企业得培训还应跟上员工成长得步伐,以支持员工在每个职业阶段得工作与情感需求。
对此,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细得表格加以说明,我们则根据中国企业员工得心理特点作出如表2所示得总结。
人力就是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间得同时,能把优秀得员工留在企业就是人力资源管理得最终目得。
合理得考核与薪酬体系不但能够促进员工得爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工瞧到自己努力得回报,找出自身存在得不足,最终也能够留住有用之才,让她们与企业未来共进退。
对员工进行考核作出评估常用得标准有三个:员工得任务完成情况、员工行为、员工特质。
这三个标准不应该就是孤立得而应该被综合考虑。
考核评估得相对合理得方法就是全方位评估法,即员工在日常工作中可能接触到得所有人都可以成为评估者,大多数企业会选择5~10人作为评估者,这种方法比较全面也更准确。
一个组织能够分配得薪酬类型就是比较复杂得,有直接得工资,也有间接得报酬与非金钱性得报酬,从心理学得角度来说,员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。
这种精神需求可能就是鼓励也可能就是职位得升迁。
因此必须了解员工得需求,建立合理得薪酬体系,用事业留人也用感情留人,让那些优秀人才永远成为企业得中坚力量。
这种人力资源管理"5P"模式得五个方面不就是彼此孤立得,而就是相互联系,相辅相成得,它得协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作得各个领域,增强企业核心竞争力。
还必须指出每个企业得业务都不可能就是单一得,如果不确定工作方式与进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。
要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式与进度管理方法,包括发挥人得能力在内得组织结构成本管理。
建立并充分利用信息系统必不可少。
利用信息系统从不同角度对企业得各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。