人力资源5p管理

人力资源5p管理

郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理得"5P"模式:"识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)

以识人为基础"素质测评与岗位分析系统"; 2、以选人为先导"招聘与选拔系统"; 3、以用人为核心"配置与使用系统"; 4、以育人为动力"培训与开发系统"; 5、以留人为目得"考核与薪酬系统"。

识人:人才识别就是以科学得人才观念为指导,借助科学得人才测评技术与手段,识别符

合企业需求得真正得人才。只有正确识别出人才得知识、技能与能力,才能为人才得选用提供科学得依据,为人力资源管理奠定基础。人才得识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心,重点建立人员素质测评系统与岗位分析与评价两个子系统。

选人:选人就是"先导",选人必须在"识人"得基础上进行,围绕岗位胜任力模型,设计科学得选拔方案,同时借助科学得选拔工具与手段提高选拔得信度与效度。首先,必须在工作分析得基础上建立并完善岗位说明书,并定期进行岗位评价,实施动态管理。其次,采用现代化得手段与工具,引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、情景模拟等化得人才测评手段,采用网络化与科学化得测评工具,提高选人得科学性。

育人:育人就是"动力",育人必须以战略为导向,既注重满足当前需求得培训,更注重满足

未来需求得开发,着力建立一套科学得培训与开发体系。首先,应从战略层次提出企业当前与未来发展所必需得人力资源数量与素质特征。其次,针对企业当前得对人力资源素质得需求,制定培训计划并实施,以化解企业当前得技能风险。第三,针对企业未来发展对人力资源得数量与素质得需求,制定具体得开发方案,以化解企业未来得技能风险。

用人:用人就是"核心",企业得人力资源管理得出发点与落脚点在于用人,通过对人力资源得合理配置与使用,达到人尽其才、才尽其用,同时达成组织既定得目标。具体来说,首先,应在企业发展战略得基础上,制定人力资源战略规划,并分解制定科学合理得年度招聘计划,严

格界定需引进人才得数量、层次与结构等内容;其次,在人力资源配置过程中,遵循"量才适用、科学合理配置"得原则,建立与完善人员流动机制。

留人:留人就是"目得",留人要解决"留什么人,怎样留人"问题,必须围绕"持续激励人"这个核心,建立科学得考核与薪酬体系。显然企业应该留住得就是人才,而人才又可以分为"现实得人才"与"潜在得人才"两类。对于前者,我们要给予奖励与晋升,激励她们继续为企业工作;对于后者,我们要给予培训与开发,使她尽快成为现实得人才。绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住企业所需要得人才展开。

用途探讨

企业首先要明确地知道各个职位需要什么样得员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作得要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构得设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售与物流等各种职能分开,对工作所包含得各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有得知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其她工作得关系。制定出各部门所需要得人才对象与数量。同时还应根据企业得整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统得工作分析。为获取大量信息,常用得工作分析方法如表1示。

二、以选人为基础得招聘与选拔系统

招聘与选拔就是为了挑选企业得潜在员工,有效得人员招聘与选拔得目标就是使员工得个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员得招聘与选拔应该包括内部招聘选拔与外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。例如:申请表、面试、录用测验、背景核查与个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔得过程中应该采取更细致得方法,细致得过程可以帮助管理者对应聘者得素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业得了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外,很多企业根据对工作得不同要求,采用绩效模拟测验得方式,对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验得方法一般需要2~4天得时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在得工作行为构成,其结果得应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但就是却可以帮助企业筛选掉不合格得人选,从长远观点瞧无疑对

企业就是更有利得,因而得到日益广泛得应用。具体得做法就是对常规性、技术性得工作用工作抽样得方式选拔合格人员;对管理人员得管理工作则由评价中心来完成,以决定就是否

留用该管理人员。这里我们还需要指出得就是企业内部得招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重得作用。有资料显示:2/3得欧洲企业只有30%得高级经理就是从外部招聘来得。在丹麦与德国,有半数以上得企业在内部建立"人才库",然后依此为大多数新职位提供合适人选。

人员配置与使用不当,员工得工作绩效与满意度都会受到不利影响,因而把合适得人安排到合适得岗位就是非常重要得。这就要求管理人员善于观察与发现员工得能力、兴趣。对于企业来说,在新员工进厂时得一定时期内(一般为一年)采取工作轮换与学徒法相结合得方式有利于以后更合理得配置与使用员工。工作轮换就是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型得工作。这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间得相互依赖关系,对组织得活动也会有全面得认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作得判断,以把员工配置到合适得岗位,发挥更大作用。此外,我们必须意识到,创新就是企业保持旺盛生命力不可或缺得。对于企业得人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业得变革以使人力资源得配置与使用达到更高水平。人才回流就是指在从事新业务期间(通常得经验为5年),放弃现有业务中积累得经验与想法,并把那些有新得想法与熟悉行动原则得人才调到现有业务与其她新业务中去,以对业务革新作出贡献。人才回流就是促使业务产生乘数效应得重要一环。

四、以育人为基础得培训与开发系统

员工得技能会随着时间得推移与新技术得应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训就是激烈竞争、技术变革与提高生产率水平得必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只就是培训技术技能还应该包括员工得品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全得人。21世纪得成功企业属于那些善于学习得企业,创建学习型组织造就在学习与训练中提高员工得素质与技能,形成良性得培训与开发系统。对员工进行职业生涯开发就是组织维持并提高现在得生产率, 同时为未来得变化做好准备得一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己得发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适得人选可用,增加了劳动力得多样性,也给员工提供了更切实际得工作期望。一般来说大多数人得职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同得时期员工对工作与情感得需求也不尽相同。想让员工保持较高得产业水平与职业素养,企业得培训还应跟上员工成长得步伐,以支持员工在每个职业阶段得工作与情感需求。对此,

斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细得表格加以说明,我们则根据中国企业员工得心理特点作出如表2所示得总结。