企业战略管理B
企业战略管理名词解释
企业战略管理名词解释企业战略管理是指企业为实现自身目标，经过全面、长远的规划，确立企业未来发展方向，并采取一系列的管理手段和措施，以实施、控制和调整企业战略，使企业能够在竞争激烈的市场环境中具备持续竞争优势，并取得长期发展的管理过程。
以下是一些与企业战略管理相关的重要名词的解释：1. 企业战略：企业战略是指企业通过分析内外部环境，确定未来发展方向和目标，并为实现这些目标制定相应的计划和措施的长期规划。
企业战略主要包括企业定位、竞争战略和发展战略等方面。
2. 环境分析：环境分析是指企业对外部环境和内部环境进行深入研究和评估，以获取与企业发展有关的信息和数据。
外部环境分析主要涉及宏观经济环境、产业环境、竞争环境等；内部环境分析主要包括企业资源、能力和组织结构等。
3. SWOT分析：SWOT分析是指企业对自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行详细的评估和分析。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的竞争优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
4. 目标管理：目标管理是指企业通过设定明确的目标，并对其进行分解、具体化、量化，以及制定相应的绩效指标和考核机制，使各级员工和部门能够明确自己的工作目标和任务。
5. 发展战略：发展战略是指企业在确定未来发展方向和目标的基础上，通过制定各种战略计划和措施，以确保企业能够持续增长和发展的一种管理策略。
常见的发展战略包括市场拓展战略、产品创新战略、国际化战略等。
6. 竞争战略：竞争战略是指企业在竞争激烈的市场环境中为了获得竞争优势而采取的一系列行动和手段。
常见的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
7. 绩效评估：绩效评估是指对企业、部门或个人的绩效进行评估和考核，以衡量其完成工作目标和任务的效果。
通过绩效评估，可以及时发现问题、改进管理，提高企业的整体绩效水平。
8. 实施与控制：实施与控制是指企业在制定好战略计划后，通过有效的管理手段和方法，将战略付诸实施，并进行监控和控制，以确保战略顺利实现。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
企业战略管理的内涵
企业战略管理的内涵与关键要素企业战略管理是指企业在特定环境下，通过明确定义和实施战略来实现其长期目标和增加竞争优势的过程。
它涵盖了以下几个重要方面：1. 愿景和使命：企业战略管理从企业的愿景和使命出发。
愿景是对企业未来的期望和追求，使命是企业为实现愿景所承担的责任和使命感。
明确愿景和使命可以为企业的战略决策和实施提供方向。
2. 环境分析：企业战略管理需要进行全面的环境分析，包括内部环境和外部环境。
内部环境包括企业的资源、能力和文化，而外部环境包括市场、竞争对手、技术趋势、法规政策等因素。
环境分析可以帮助企业了解市场需求和机会，以及自身的优势和劣势。
3. 战略选择：基于环境分析，企业需要选择适合的战略方向。
战略选择涉及到市场定位、产品组合、竞争优势等方面。
企业可以选择市场扩张、产品创新、成本领先、差异化等不同类型的战略，以适应不同的市场和竞争环境。
4. 目标设定和绩效管理：企业战略管理需要设定明确的目标和指标来衡量战略的实施和绩效。
目标应该具体、可衡量，并与企业的长期目标一致。
通过设定目标，企业可以指导战略的实施，并对绩效进行评估和监控。
5. 资源配置和组织设计：战略的有效实施需要适当的资源配置和组织设计。
企业需要合理分配资金、人力、技术和其他资源来支持战略的实施。
同时，企业还需要建立适应战略的组织结构和流程，确保资源的有效利用和协调。
6. 监控和调整：企业战略管理是一个持续的过程，需要不断监控和评估战略的执行效果。
企业应该建立有效的监控体系，及时收集和分析数据，评估战略的有效性，并根据市场和环境变化进行必要的调整和优化。
企业战略管理的内涵涵盖了从战略制定到执行的全过程，旨在帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，实现长期可持续发展。
通过有效的战略管理，企业可以适应市场变化，抓住机遇，应对挑战，实现业务增长和盈利能力的提升。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
企业战略管理分类
企业战略管理分类
企业战略管理可以分为以下几个分类：
1. 公司级战略管理（Corporate-level strategy management）：
公司级战略管理关注于整个公司的长期目标和方向，涉及公司的业务范围、市场定位、资源分配等方面。
它着眼于公司整体的竞争力和增长潜力，以确保公司在市场中的长期生存和成功。
2. 业务单元级战略管理（Business unit-level strategy management）：业务单元级战略管理关注于公司不同业务单
元的战略发展。
每个业务单元可能有不同的市场需求和竞争环境，因此需要制定适合该业务单元的战略来满足市场需求，提高竞争力。
3. 功能级战略管理（Functional-level strategy management）：
功能级战略管理关注于公司各部门的战略发展。
不同的部门如市场营销、研发、生产等可以有不同的战略目标和行动计划，但这些战略都要与公司整体战略保持一致，以确保实现公司的长期目标。
4. 国际战略管理（International strategy management）：国际战略管理关注于公司在国际市场的发展。
这包括确定公司在国际市场中的定位、进入策略、国际合作伙伴关系等方面的决策，以实现在国际市场中的竞争优势。
5. 创新战略管理（Innovation strategy management）：创新战
略管理关注于公司如何持续创新以保持竞争优势。
这可以包括
研发新产品、开发新技术、改进生产流程等方面的创新活动，以满足市场需求并提高公司的竞争力。
以上是一些主要的企业战略管理分类，不同的公司可能会根据其特定情况和需求来组合和调整这些分类。
简要描述企业战略管理的特征
简要描述企业战略管理的特征
企业战略管理是指企业制定并实施战略计划，以实现企业长期目标的过程。
其特征包括：
1. 长期性：企业战略管理注重长期规划和实施，旨在实现企业的长期目标。
2. 综合性：企业战略管理需要考虑企业内外部环境、资源、能力等多方面因素，制定全面的战略计划。
3. 灵活性：企业战略管理需要及时调整和变革战略，以适应市场环境和竞争对手的变化。
4. 目标导向：企业战略管理强调实现企业目标，通过不断优化战略计划和实施方案，推动企业不断发展。
5. 整体性：企业战略管理需要统筹考虑企业各部门、各方面的资源和能力，实现协同作用，达成整体效益。
6. 风险管理：企业战略管理需要考虑市场风险、经济风险等各种风险，制定相应的风险管理策略，降低风险影响。
7. 周期性：企业战略管理需要定期检查和评估战略计划的实施效果，以及市场环境和竞争对手的变化情况，及时进行调整和优化。
- 1 -。
简述企业战略管理的作用
简述企业战略管理的作用一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境和内部资源时，通过分析、制定、实施和评估战略来达到长期目标的过程。
企业战略管理的重要性越来越被企业所重视，本文将从以下几个方面进行详细阐述。
二、提升竞争力1.分析市场：企业战略管理可以帮助企业对市场进行深入分析，了解市场需求，把握市场变化，从而制定出符合市场需求的产品和服务策略。
2.确定竞争优势：通过对自身优势和劣势的分析，确定自己在行业中的竞争优势，并加以利用和发挥，提高企业在行业中的地位。
3.创新发展：企业战略管理可以帮助企业发现新机遇、新领域和新技术，并及时进行创新开发，增强企业创新能力，提高竞争力。
三、提高效率1.明确目标：通过制定长期规划和短期目标，并将其落实到具体操作层面上，使得员工有明确的工作目标和方向。
2.资源配置：通过对内部资源的合理配置，使得企业的资源得到最大化利用，提高效率和效益。
3.流程优化：企业战略管理可以帮助企业优化流程，减少浪费和不必要的环节，提高工作效率。
四、应对风险1.预测风险：通过对市场、行业、政策等因素的分析，预测可能出现的风险，并及时采取措施进行应对和规避。
2.危机管理：当企业遇到危机时，企业战略管理可以帮助企业快速反应和处理，并尽可能减少损失。
3.持续发展：通过制定长期规划和战略，在未来发展中更加稳健和可持续。
五、落实社会责任1.环境保护：制定环保战略，积极参与环境保护活动，在生产过程中尽可能减少对环境的污染。
2.员工福利：制定员工福利计划，关注员工权益，提高员工满意度和忠诚度。
3.社会贡献：积极参与公益活动，回馈社会。
六、结语企业战略管理在现代经济社会中具有重要的作用，可以帮助企业提升竞争力，提高效率，应对风险，落实社会责任等方面发挥重要作用。
因此，企业应该高度重视战略管理工作，并加以实践和推广。
企业战略管理名词解释
自考企业战略1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法;具体的讲,企业战略就是要确定企业与外部环境的关系,规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地组织企业结构和分配企业地全部资源,从而获得某种竞争优势;2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程;3.公司战略：又称总体战略,是一个企业的整体战略,是一个企业的整体战略纲领,是企业最高管理层和控制企业一切行为的最高行动纲领;4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略,是在公司战略的指导下,各个战略业务单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略;5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略;6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面;它是战略管理的第一步;7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,是战略管理过程的一个重要部分;8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等;9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件; 主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等;10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等;11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件;它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景;12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业;13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价;14.退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价;15.替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价;16.供应商：是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位;17.战略群体：是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特征的一组企业;18.企业资源：是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素;它既包括那些看得见、摸的着的有形资源,如企业员工、厂房、设备、资金等,又包括那些看不到的无形资源,如专有技术、企业信誉、企业文化等;19.价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合;这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条,因而称为“价值链”;20.企业基本活动：也称为主体活动,是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,是实质性的生产经营活动;21.企业支持活动：也称辅助活动,是指支持基本活动,并且内部之间又相互支持的活动,包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构;22.企业核心能力：又称为核心竞争力,是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力,它通常表现为企业经营中的累积性学识,尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识;分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素,进行系统评价,从而选择最佳以经营战略的常用方法;亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势,根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁,进而选择最佳战略的一种环境分析方法;这里,S是指企业内部优势,W是指企业内部劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁;24.战略要素评估矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素,然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法;25.企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括;它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器;它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的26.企业使命：是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想;它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象,揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异,界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求;27.企业目标：是企业希望实现的产出与绩效,是企业使命的具体化;通过它可以衡量企业的生产经营活动;28.企业战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标;其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额,如何比竞争对手提供更好的产品和服务,如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等;29.发展型战略：是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略;它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力;30.密集增长型战略：是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略;31.市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略;32.市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略;它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略;33.产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略,即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类,以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略;34.一体化战略：是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展的一种战略;35.纵向一体化：也称为垂直一体化,是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化;36.向前一体化：是指企业与用户企业之间的联合;目的是为了促进和控制产品的需求,搞好产品营销;37.向后一体化：是指企业与用户企业之间的联合;目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应,加强对所需原材料的质量控制;38.横向一体化：也称水平一体化,是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合;是指是资本在同意产业和部门内的集中,目的是实现扩大规模;降低产品成本、巩固市场地位;39.混合一体化：是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合;40.多元化战略：是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略;41.相关多元化：又称为同心多元化,是指虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与企业的现有业务具有战略上的适应性,它们在技术;工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点;42.不相关多元化：也成为集团多元化,即企业通过收购;兼并其他行业的业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业中去,新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系;43.企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权,从而控制、影响被并购的企业,以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为;44.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体;45.稳定型战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标,保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围;它是对产品、市场等方面采取以守为攻;以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略;46.维持利润战略：是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略;47.收缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略;48.转变战略：是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略,其重点是改善经营效益;49.相对市场占有率：是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比;它代表了企业某项业务的实力;50.行业吸引力－竞争能力矩阵法：行业吸引力－竞争能力矩阵法就是外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内,并一次进行经营战略的评价分析法;51.一般竞争战略：是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略;52.成本领先战略：也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;53.差异化战略：是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略;54.重点集中战略：也称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略;这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场;55.重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合具体包括产品变化;外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式;56.重新确定：是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围;进攻着一般可以利用产业内集中一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略4种方法改变竞争范围;57.新兴行业：是指由于技术创新的结果,或新的消费需要的推动,或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会,从而新形成或重新形成一个行业;58.衰退行业：是指在相当长的一段时间里,行业中产品的销售量持续下降的行业;59.市场细分：就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;60.无差异性营销：是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;61.差异性营销：是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;62.集中性营销：是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;63.大规模定制：是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的差别可以具体到每个基本元件;64.市场领导者：是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;65.市场挑战者：是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;66.市场追随者：是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;67.市场补缺者：是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;68.财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;69.资金筹集战略：是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金,如何以较低代价、较低风险筹集较多资金,支持企业经济发展的战略;70.资金运用战略：决定企业资金投放方向、投放规模,以提高资金运用效果的战略;71.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求,为适应生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;72.人力资源开发战略：是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;73.职能型组织结构：是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构;74.矩阵制组织结构：是将职能管理人员沿纵向排列,同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构;75.企业文化：是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行业的标准和蜂蜡故事,规范人们的行为;76.企业文化结构：是指企业文化不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为3个层次：1.物资层；2.制度层；3.精神层;77.战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合与其目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;78.战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;79.作业控制：是对企业内部各项业务进展情况的控制,通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式;80.市场空隙战略：是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;81.特色经营战略：是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;82.联合经营战略：是指中小企业间实行多种形式合作的战略;83.特许权战略：是指中小企业提供其产品、服务或品牌自阿特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;84.本国中心战略：是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;85.地区中心战略：是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上追求这一区域内的海外经营业务上,追求这一区域海外子公司或公司整体利益最大化的战略;86.全球中心战略：是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;87.所有权控制：是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;。
管理学丨企业战略管理六种分析方法
管理学丨企业战略管理六种分析方法管理学｜企业战略管理六种分析方法企业战略管理是指企业为了实现自身目标和愿景，制定和实施战略的过程。
在这个过程中，分析方法起着至关重要的作用。
本文将介绍六种常用的企业战略管理分析方法，包括SWOT分析、PEST分析、五力模型、价值链分析、波特矩阵和凯斯顿模型。
一、SWOT分析SWOT分析是指通过评估企业的内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，来确定企业的战略选择。
在进行SWOT分析时，可以通过思考以下几个问题来帮助分析：- 企业的优势是什么？如有先进的技术、专有的资源等。
- 企业的劣势是什么？如缺乏资金、过时的设备等。
- 外部环境中存在哪些机会？如市场需求增长、政府的支持等。
- 外部环境中存在哪些威胁？如竞争加剧、法规变化等。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的竞争优势，并制定相应的战略。
二、PEST分析PEST分析是指通过评估政治、经济、社会和技术等宏观环境因素，来了解这些因素对企业战略的影响。
具体分析如下：- 政治：政府政策、法规变化、政治稳定性等。
- 经济：经济增长、通货膨胀、利率等。
- 社会：文化价值观、人口结构、生活方式等。
- 技术：技术创新、知识产权、信息技术等。
通过PEST分析，企业可以更好地把握外部环境，从而调整战略或者顺应环境变化。
三、五力模型五力模型是指通过评估行业内的竞争力量来确定企业的竞争地位。
五个力量包括竞争对手、新进入者、替代品、供应商和购买者。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解自身的市场定位，以及应对竞争的策略。
四、价值链分析价值链分析是指通过评估企业内外部的主要活动，来确定企业提供给顾客的价值来源。
价值链包括原材料采购、生产、销售、售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，从而制定相应的战略。
五、波特矩阵波特矩阵是指通过评估产品或服务市场的增长率和市场份额，来确定市场的竞争优势。
波特矩阵分为四个象限：市场发展、市场渗透、产品发展和多角化。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
企业战略管理分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，企业需要制定和实施有效的战略管理。
本文将从企业战略管理的定义、重要性、主要内容和实施方法等方面进行分析，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、企业战略管理的定义与重要性1. 企业战略管理的定义企业战略管理是指企业在面对复杂多变的市场环境时，通过制定、实施、监控和调整战略，以实现企业长期发展目标的过程。
战略管理涵盖了企业从整体层面到具体业务层面的决策和行动，包括企业愿景、使命、战略目标、战略规划、战略实施、战略监控和战略调整等方面。
2. 企业战略管理的重要性（1）提高企业竞争力：通过战略管理，企业可以明确自身在市场中的定位，制定出有针对性的竞争策略，从而提高企业的核心竞争力。
（2）优化资源配置：战略管理有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
（3）增强企业抗风险能力：通过战略管理，企业可以预测市场变化，及时调整战略，增强企业应对市场风险的能力。
（4）实现可持续发展：战略管理有助于企业实现长期发展目标，促进企业可持续发展。
三、企业战略管理的主要内容1. 企业愿景和使命企业愿景是企业未来发展的方向和目标，使命是企业存在的意义和价值。
明确的企业愿景和使命有助于企业制定出符合自身发展的战略。
2. 战略目标战略目标是企业在一定时期内要实现的具体目标，包括财务、市场、运营、人力资源等方面。
战略目标的制定应具有可衡量性、可行性和挑战性。
3. 战略规划战略规划是企业为实现战略目标而制定的具体行动计划。
主要包括市场战略、产品战略、技术战略、人力资源战略等。
4. 战略实施战略实施是企业将战略规划付诸实践的过程。
主要包括组织结构、资源配置、流程优化、绩效考核等方面。
5. 战略监控战略监控是对企业战略实施过程的跟踪和评估，以确保战略目标的实现。
主要包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
6. 战略调整战略调整是对企业战略管理过程的动态调整，以适应市场变化和内部环境变化。
企业战略管理
第一章企业战略管理概论1、安德鲁斯的定义：通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
2、魁因的定义：它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
3、安索夫：企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。
4、明茨伯格的定义：战略是一种计划、一种计策、一种模式、、一种定位、一种观念。
5、企业战略是指：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
6、企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。
7、企业战略管理是指：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略有绩效的动态管理过程。
8、企业战略管理的特征：①企业战略管理是一种高层次管理②是一项整体性管理③是一种动态性管理④重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
9、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”具体地说就是对企业谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
10、战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个主要阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。
11、战略分析：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。
12、战略选择：战略选择的产生、战略方案的评估、战略的实施。
13、企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。
14、公司战略又称总体战略是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
15、竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
企业战略管理战略的概念和特征
企业战略管理战略的概念和特征1. 概念介绍企业战略管理战略是指企业在长期经营过程中，利用内外部资源和机会，制定出一系列可行的行动计划，以达到预期目标的战略决策过程。
战略是企业在特定的环境中，通过分析市场竞争、内部资源和能力等因素，制定长期发展目标，并在此基础上确定相应的行动步骤和资源配置，以实现企业使命和愿景的规划。
战略管理则是对企业战略实施过程的全面管理和控制，包括进行市场调研、制定战略目标、制定战略计划、资源配置、组织实施、监控评估等环节。
2. 特征分析战略管理战略具有以下几个特征：（1）长期性战略管理战略是指企业长期发展目标的规划和决策，其实施和调整需要一定的时间。
战略的制定是基于对企业内外部环境的全面、长远的考虑，涉及到资源配置、市场开拓等方面，因此，战略管理战略常常是面向未来数年乃至更长时间的规划。
（2）综合性战略管理战略需要综合考虑内外部各种因素，如企业自身的资源、能力、优势等内部因素，以及市场竞争、行业环境、社会政策等外部因素。
综合分析这些因素，确定企业发展的方向和策略，是战略管理战略的重要特征之一。
（3）创新性战略管理战略要求企业勇于创新，不断寻求差异化和竞争优势。
这包括对市场趋势的敏感度，提前预测和适应市场需求的变化，以及创新产品、服务和经营模式等方面。
创新是战略管理战略的核心，也是企业持续竞争的重要保障。
（4）风险性战略管理战略是企业对未来进行的一种预测和假设，存在着不确定性和风险。
企业在制定和实施战略时，需要面对各种内外部的风险和挑战，包括市场需求的变化、竞争对手的威胁、技术进步等。
因此，战略管理战略需要对不确定性进行合理的风险评估和应对措施。
（5）动态性战略管理战略是一个不断演进和调整的过程。
由于市场环境和企业内部情况的变化，战略管理战略需要不断修订和调整，以保持企业竞争力和适应环境的变化。
企业需要时刻关注市场动态和竞争对手的行动，及时调整战略，确保企业的长期目标能够持续实现。
《企业战略管理》心得体会(4篇)
《企业战略管理》心得体会企业战略管理是一个组织内部的重要决策和规划过程，通过分析内外环境以及确立组织的长期目标来制定战略，并将其落实到具体的行动计划中。
在学习《企业战略管理》这门课程的过程中，我获得了很多宝贵的知识和经验，并形成了一些心得体会。
首先，战略管理是一个动态的过程。
企业所处的环境是不断变化的，竞争对手、消费者需求、技术创新等因素都会对企业产生影响。
因此，企业战略不能是一成不变的，而是需要不断调整和优化的。
在制定战略时，我们要考虑到环境变化的风险和机遇，灵活应对，并及时调整战略，以适应市场的需求变化。
其次，企业要有明确的短期和长期目标。
企业战略的制定离不开目标的设定。
短期目标可以帮助企业更好地管理资源、提高效率，而长期目标则是企业的发展方向和愿景。
在设定目标时，我们应该考虑到企业的核心竞争力、资源优势，同时也要关注社会责任和可持续发展的因素。
另外，企业战略要有市场导向。
市场是企业生存和发展的基础，只有深入了解市场需求和竞争格局，才能制定出有效的战略。
因此，企业应该进行市场调研，了解消费者的需求和偏好，同时也要关注竞争对手的动态，及时调整自己的战略，保持竞争优势。
此外，企业战略要与组织文化相匹配。
企业的战略并不是领导者一个人的决策，它是全体员工的共同目标和行动计划。
因此，组织文化的塑造是非常重要的。
企业应该注重培养团队合作精神，建立良好的沟通和协作机制，激发员工的积极性和创造力，使每个员工都能为实现企业战略目标做出贡献。
最后，企业战略管理需要持续的监测和评估。
在战略实施的过程中，我们要及时了解战略实施的效果，并根据结果对战略进行评估和调整。
这样可以帮助企业及时发现问题，及时进行纠正，并在未来的决策中做出更明智的选择。
总的来说，学习《企业战略管理》这门课程让我对企业战略的制定和实施有了更深入的了解。
在今后的工作和生活中，我会运用这些知识和经验，不断提升自己的战略思维能力，为企业的发展做出贡献。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
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企业战略管理B1.在产品周期中的衰退时期，产业下降的要紧缘故有：（）A技术替代B生产能力下降C人口变化D偏好的变化2.依据产品的成长过程及在市场的普及情形，将产品生命周期划分为四个时期，这四个时期分别是：（）A导入时期B成长时期C成熟时期D衰退时期3.对一个新兴产业而言，面临的障碍要紧是：（）A产品性能不稳固B产品销售困难C.企业基础工作薄弱D原料供应能力不足4.引起产业演变的要紧因素是：（）A人口因素B需求的社会趋势C替代品与互补品位置的变化D顾客的渗透变化5以下哪些属于战略匹配使用的工具( )A.SWOT模型B.波士顿矩阵C.SPACE矩阵D.GE矩阵6.总成本领先战略的要紧风险是：( )A.集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为B.错误认识成本驱动因素C.忽视企业间的成本联系D.采纳相互矛盾的降低成本方式7.成熟产业的差不多特点是：( )A产业增长速度变慢 B.企业面临买方市场C.市场盈利能力稳固D.国际竞争增强8.所谓（）,是指通过更大的市场营销努力，提升现有产品或服务在现有市场上的市场份额是A.市场开发战略B.产品开发战略C.市场渗透战略D.一体化战略9.以下不属于价值链主体活动的有( )A.生产加工B.市场营销C.人力资源治理D.采购10.进展型战略的实现方式一样有( )A.合资B.重组C.内部创业D.企业购并11.下列不属于总体战略的是( )A.进展型战略B.收缩战略C.重点集中战略D.多样化战略12.新产品能否替代老产品，要紧取决于( )A两种产品的性能－价格比B两种产品的价值比C两种产品的价格比 D.以上都不对名词讲明（4×4分＝16分）1.企业使命2.核心竞争力3.垂直一体化4.差异化战略简答题（6×5分＝30分）1．企业获得成本领先的有效途径？2．企业购并的要紧动机有哪些？3．简要讲明企业价值链的构成。
4．产业竞争结构由哪些竞争力量构成？什么原因讲企业的盈利能力由竞争结构确定？5．中庸战略什么原因不可行？总成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？6.什么原因讲替代的威逼限制了产品价格的无限上涨？案例分析题（30分）1. 案例一：通用电气——战略打算的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范畴遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达2 00亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
一、战略打算的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上，面临着以下几个关键咨询题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续持续地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加大对整个公司的操纵？三是如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润连续持续地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。
为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位持续地改进经营治理并使利润增长。
然而，如何样治理如此一个机构，并应付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，4 5个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一样不超过5000万——6000万美元，如果超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治理的程度”。
这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的进展。
随后通用电气公司碰到了一个新咨询题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资酬劳率也下降了。
显现这种情形的缘故是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。
②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。
有些企业应该尽力使其利润持续增长。
但由于这些企业可能在今后被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有进展前途，则应为其今后的进展进行大量投资。
鉴于上述情形，通用电气公司开始革故鼎新。
从70年代初期开始、公司开始制定战略性打算，并建立了一套制定战略性打算的机构、程序和原则。
二、制定战略打算的机构、程序和原则从组织机构上来讲，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定打算的机构——战略（打算）经营单位。
这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。
在全公司共建立了43个战略（打算）经营单位。
从定义上来讲，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（打算）经营单位的经理负责。
在建立了战略打算经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（打算）经营单位是打算机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方面。
例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。
个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。
每个部和事业部都在它专门的领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略（打算）经营单位，并制定自己的战略性打算。
然而，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制定打算的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步确实是采纳一种制定打算的程序。
制定战略打算的程序，要紧是靠一步一步地进行分析，例如，当观看外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术进展趋势，在过去和今后如何阻碍到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出进展机会和对公司的威逼。
当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和治理等方面的能力，由此能够找出本公司的强点和弱点。
当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的进展。
总之，那个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑到里面去。
该公司认为，通过这种分析，就会显现专门有效的战略。
例如，在60年代，通用电气公司的机件修理业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。
在制定了战略打算之后，那个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。
如此做的结果，就使那个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了专门大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。
通过分析，公司认识到飞机引擎的进展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。
通用电气公司认为，他们对这些咨询题的综合考虑，应归功于战略打算的制定。
制定战略打算过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了进展业务和进行多样化生产的机会。
通用电气公司下属的战略打算经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之因此如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，估量到在这方面有进展机会。
同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。
这次兼并使得通用电气公司加大了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采纳了上述制定战略打算的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证打算的制定。
这些原则能够从以下几个方面加以讲明：（1）所有治理人员都要参与战略打算的制定和学习。
通用电气公司的320名高级治理人员，要集中4天时刻研究和制定战略打算。
428名以后的打算人员，要集中用2周时刻全部完成战略打算的制定工作。
在全公司1万名各级经理人员，要同意一天了解战略打算的视听训练。
公司认为，如此做的时刻代价虽大，但却是成功的关键。
（2）制定打算时刻表，以便对各种战略打算进行检查，并通过预算对不同的进展机会分配公司的资源。
对战略打算的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的进展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性打算的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。
每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。
战略打算经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。
对投资增长类的企业在投资时予以优先照管，对选择增长类的企业（即还有一定进展前途的企业）在投资时排在第2位。
而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平稳。
对业务萎缩类的企业，则逐步撤回投资。
公司认为，关键的咨询题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。
为了解决那个咨询题，公司应用了多种因素估量表。
关于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略打算经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。
（4）对战略打算经营单位的经理人员实行奖励制度。
关于战略打算经营单位经理人员的考核，要紧是看这些经理人员对通用电气公司的全面奉献如何。
对投资增长类的企业经理人员来讲，当他们的行动和打算能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。
另一方面，关于业务萎缩类企业的经理人员来讲，奖励的多少要紧是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。
把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。
三、90年代的战略治理通用电气公司在80年代制定战略打算所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性治理。
为了应对迅速变化的外界环境，公司将保留打算机构和生产组织这种双重机构。
为了应对日益扩大的规模，公司建立了一个新的治理层——大部。
那个治理层介于公司执行办公室和每个单独的战略打算经营单位之间。
全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。
其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。