企业战略管理B

企业战略管理B

1.在产品周期中的衰退时期，产业下降的要紧缘故有：（）

A技术替代B生产能力下降C人口变化

D偏好的变化

2.依据产品的成长过程及在市场的普及情形，将产品生命周期划分为四个时期，这四个时期分别是：（）

A导入时期B成长时期C成熟时期

D衰退时期

3.对一个新兴产业而言，面临的障碍要紧是：（）

A产品性能不稳固B产品销售困难

C.企业基础工作薄弱D原料供应能力

不足

4.引起产业演变的要紧因素是：（）

A人口因素B需求的社会趋势

C替代品与互补品位置的变化D顾客的渗透变化

5以下哪些属于战略匹配使用的工具( )

A.SWOT模型

B.波士顿矩阵

C.SPACE矩阵

D.GE矩阵

6.总成本领先战略的要紧风险是：( )

A.集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为

B.错误认识成本驱动因素

C.忽视企业间的成本联系

D.采纳相互矛盾的降低成本方式

7.成熟产业的差不多特点是：( )

A产业增长速度变慢 B.企业面临买方市场

C.市场盈利能力稳固

D.国际竞争增强

8.所谓（）,是指通过更大的市场营销努力，提升现有产品或服务在现有市场上的市场份额是

A.市场开发战略

B.产品开发战略

C.市场渗透战略

D.一体化战略

9.以下不属于价值链主体活动的有( )

A.生产加工

B.市场营销

C.人力资源治理

D.采购

10.进展型战略的实现方式一样有( )

A.合资

B.重组

C.内部创业

D.企业购并

11.下列不属于总体战略的是( )

A.进展型战略

B.收缩战略

C.重点集中战略

D.多样化战略

12.新产品能否替代老产品，要紧取决于( )

A两种产品的性能－价格比B两种产品的价值比

C两种产品的价格比 D.以上都不对

名词讲明（4×4分＝16分）

1.企业使命

2.核心竞争力

3.垂直一体化

4.差异化战略

简答题（6×5分＝30分）

1．企业获得成本领先的有效途径？

2．企业购并的要紧动机有哪些？

3．简要讲明企业价值链的构成。

4．产业竞争结构由哪些竞争力量构成？什么原因讲企业的盈利能力由竞争结构确定？

5．中庸战略什么原因不可行？总成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？

6.什么原因讲替代的威逼限制了产品价格的无限上涨？

案例分析题（30分）

1. 案例一：通用电气——战略打算的制定与演变

通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范畴遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达2 00亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略打算的由来

由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上，面临着以下几个关键咨询题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续持续地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加大对整个公司的操纵？三是如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润连续持续地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各

单位持续地改进经营治理并使利润增长。然而，如何样治理如此一个机构，并应付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。

在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，4 5个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一样不超过5000万——6000万美元，如果超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的进展。

随后通用电气公司碰到了一个新咨询题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资酬劳率也下降了。显现这种情形的缘故是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润持续增长。但由于这些企业可能在今后被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有进展前途，则应为其今后的进展进行大量投资。

鉴于上述情形，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性打算，并建立了一套制定战略性打算的机构、程序和原则。

二、制定战略打算的机构、程序和原则

从组织机构上来讲，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定打算的机构——战略（打算）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（打算）经营单位。从定义上来讲，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（打算）经营单位的经理负责。在建立了战略打算经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（打算）经营单位是打算机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它专门的领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略（打算）经营单位，并制定自己的战略性打算。然而，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制定打算的机构。