企业绩效评价的财务、平衡模式
企业绩效评价体系浅析
一
【 文章摘要】
企业绩 效评 价体 系是 企业 长 久、持 续 、 康 发展 必 不可 少 的保 护神 。 文首 健 本
二 、现 行企 业绩 效评 价 体 系存在 的
ＪＪ 口越
先 列 出 了我 国 当前 企业 绩 效评 价 体 系的 主要 模 型 ， 分析 了现 行 企业 绩 效评 价 体 系存 在 的 问题 ，并提 出 了相 关建 议 。
【 关键词】 企 业 绩 效评 价 体 系 ；企 业
套 合理 的 绩效 评 价体 系 ，能 够 引导 企 业 健 康发 展 ，能最 大 限 度 的调 动成 本 中
一
心 、利 润 中心 、投 资 中心 的积 极 性 。 能使 各 个 责 任 中心 的 责 、 、 权 利达 到 最 佳 结 合 。 是 企 业 长 久 、持 续 、健 康 发 展 必 不可 少 的 保护神。恰 当的绩效评价体系相当于一个 监 察 员 ，他 代表 组 织 监 察 每 个 员 工工 作的 有 效性 。 这 种 评 价 制 度 既 为 政 府 监 管 企 业 提 供 了 新 的 手 段 ， 又 能 促 进 企 业 深 化 内 部 管 理 ， 新 内 部 管 理 模 式 。由 于 企 创 业绩 效评 价 体 系包 括 了企 业 财 务效 益 、 资 产 运 营 、 偿 债 能 力 及 发 展 能 力 等 多 方 面 的 内 容 评 价 ， 可 以 全 面 系 统 的 剖 析 影 响 企 业 目 前 经 营 和 长 远 发 展 的 真 实状 况 。 企业 绩效 评 价体 系，作 为一 项有 效 的 企 业 管 理 制 度 和 管 理 系 统 ， 不 仅 是 企 业 进 行 自我 监 督 、 自 我 约 束 的 重 要 手 段 ， 而 且 已 成 为 新 的 竞 争 环 境 下 实 施 企 业 战 略 管 理 的 新 的 工 具 。 但 是 现 在 的绩效 评 价体 系 仍 然存 在许 多 问题 。 在 经 济 全 球 化 的 背 景 下 ， 设 计 出 一 套 行 之 有 效 的 企 业 绩 效 评 价 体 系 ， 以 满 足 企 业 实 施 战 略 管 理 ， 实 现 战 略 目 标 就 显得 十 分重 要 。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。
平衡模式下的业绩评价举例
平衡模式下的业绩评价举例1. 引言在企业管理中，业绩评价是评估员工或团队完成工作任务的过程。
在不同的管理模式下，业绩评价的标准和方法也有所不同。
本文将以平衡模式为例，介绍一种在平衡模式下进行业绩评价的方法，并通过举例说明其应用。
2. 平衡模式简介平衡模式，又称为平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），是一种综合的业务绩效管理系统。
它从不同的维度衡量和评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡模式通过将组织的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现整体目标的管理。
3. 平衡模式下的业绩评价方法在平衡模式下，业绩评价不仅仅关注财务方面的指标，还应该考虑到顾客满意度、内部流程优化、员工学习与成长等因素。
下面是一个以平衡模式进行业绩评价的举例。
3.1 财务绩效财务绩效是企业运营中最直接可见的绩效指标。
可以通过比较收入、成本和利润等指标来进行评价。
例如，在某家餐饮企业中，可以考察每月的总收入、毛利率、每桌平均消费额等指标的增长情况，评估企业的财务绩效。
3.2 顾客满意度顾客满意度是一个重要的非财务绩效指标，反映了企业产品和服务质量的好坏。
在平衡模式下，可以通过顾客调研和客户投诉率等数据来评价顾客满意度。
比如，在一家电商企业中，可以通过定期进行顾客调研，收集顾客对产品质量、物流服务、售后服务等的评价，以此来评估顾客满意度。
3.3 内部流程优化内部流程优化是提高企业运营效率和降低成本的关键。
在平衡模式下，可以通过监控和改进关键业务流程来评价内部流程优化的效果。
例如，在一个制造企业中，可以通过追踪生产线的生产效率、废品率和产品质量等指标来评估内部流程的改进效果。
3.4 学习与成长学习与成长是企业持续发展的基础。
在平衡模式下，可以通过员工培训和能力发展等因素来评价学习与成长。
例如，在一家IT公司中，可以通过员工参加的培训课程数量、技能认证考试通过率等指标来评估员工的学习与成长情况。
国企财务绩效评价方法
国企财务绩效评价方法
国企财务绩效评价方法主要包括以下几种：
1. 杜邦分析法：一种以净资产收益率（ROE）为核心的财务指标评价体系。
通过将ROE分解为销售净利率、资产周转率和权益乘数三个指标，从而对企业的获利能力、资产使用效率和财务结构进行综合分析。
2. 平衡计分卡：一种综合性的绩效评价方法，通过将财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相结合，全面评估企业的绩效水平。
3. 经济增加值（EVA）：一种以企业价值为核心的财务指标评价体系。
通过计算企业创造的税后净营业利润与投入资本之间的差额，来衡量企业的经济价值。
4. 关键绩效指标（KPI）：一种以战略目标为核心的绩效指标评价体系。
通过对企业战略目标的层层分解，提炼出企业在各个层面上的关键绩效指标，从而实现对战略目标的全面监控。
5. 360度反馈：一种综合性的绩效评价方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度的评价，全面了解员工的工作表现和绩效水平。
6. 目标管理法：一种以目标为导向的绩效评价方法。
通过设定明确的目标，并定期对目标的完成情况进行评估，从而实现对企业绩效的监控和管理。
这些方法各有优缺点，可以根据具体情况选择合适的方法进行评价。
业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
1992年，美孚公司的处境已十分艰难。
当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。
当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。
费用翻了一番，资本也翻了一番。
销售利润增长平缓，销量也在下降。
即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。
”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法有很多种，下面仅列举其中一些常见的方法：
1. 财务指标法：以企业的财务指标作为评价绩效的主要依据，包括营业收入、利润率、资产收益率等指标。
2. 经济价值增值法：以企业的经济利润或经济价值增值作为评价指标，通过比较企业的投资回报率来评价绩效。
3. 关键绩效指标法：选择一些关键的绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，以此来评估企业的绩效。
4. 平衡评价法：通过综合考虑财务、客户、内部业务过程和学习与创新等方面的指标来评价企业的绩效，使绩效评价更加全面和平衡。
5. 自上而下评价法：从企业整体的角度出发，通过评价企业的战略规划、目标达成情况等来评价企业的绩效。
6. 360度评价法：将评价对象的上级、下级、同事以及客户等多个方面的意见进行综合评价，以获得更全面和客观的绩效评价结果。
7. 成本效益法：通过比较投入成本和绩效产出来评价企业的绩效，以实现成本
和绩效的最优化。
以上仅为常见的一些企业绩效评价方法，实际上还有很多其他方法，不同企业可以根据自身的情况选择适合的评价方法。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价随着市场经济的不断深入和企业竞争的日益激烈，企业必须面对不同的问题和挑战，如何有效的管理并提高企业的绩效成了企业管理者必须面对的问题之一。
在此背景下，平衡计分卡作为一种有效的企业绩效评价工具应运而生。
一、平衡计分卡的定义和组成平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是基于战略规划和绩效管理的一种全面性的管理工具。
它不仅强调企业的财务绩效，还重视企业运营、顾客、内部流程和学习成长等方面。
平衡计分卡主要由四个维度组成：财务、顾客、内部流程和学习成长。
其中，财务维度主要关注企业的财务状况，如收益、市场份额、利润等方面；顾客维度主要关注企业的顾客需求和满意度，如顾客反馈、售后服务等方面；内部流程维度主要关注企业的内部业务流程，如生产、物流等方面；学习成长维度主要关注企业的人员和文化建设，如员工培训、企业文化建设等方面。
二、平衡计分卡与企业绩效评价的关系平衡计分卡的应用可以帮助企业制定合理的战略规划，从而实现绩效目标的有效管理。
平衡计分卡的四个维度能够全面的反映企业的运营状况和成长方向，从而发现问题并及时进行调整。
平衡计分卡主要通过设立目标、指标、计划和行动四个环节来实现对企业的绩效评价。
设立目标可以帮助企业明确绩效目标，制定战略规划；设立指标可以帮助企业量化绩效目标，并且对绩效目标进行具体化；设立计划可以帮助企业实施战略规划，实现绩效目标；设立行动可以帮助企业调整战略规划，实现绩效目标。
三、平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡在企业中的应用可以帮助企业全面了解自身的运营情况，发现问题并及时进行调整。
以下是平衡计分卡在企业中的应用实例：1、运营管理方面：通过对内部流程维度的考核，企业可以对自身的生产流程、物流流程等方面进行优化，从而提高经营效率和企业产品品质。
2、员工管理方面：通过对学习成长维度的考核，企业可以加强员工培训和文化建设，提高员工素质和企业整体形象。
企业集团内部绩效评价相关问题的探讨
随着经济的全球化和一体化发 展 ． 企 利 润 ） ，或 者 通 过 简 单 的 指 标 计 算 得 来 工 具 。 平 衡 计 分 卡 充 分 考 虑 了 财 务 、 顾 业 通过资产联合的形式实现跨部 门、 跨 地 （ 如 投资报 酬率 ） ，这 些 目标 与 总 目标 之 客 、 内部经 营过程 、 学习与成 长等 四个环 区的多元化经营 ， 形 成 了 企 业 集 团 。 由于 间 存 在 特 定 的 量 化 关 系 ． 有 助 于 将 总 目 节 ．真 正 将 企 业 的 短 期 行 为 与 长 期 目标 企 业 集 团 之 间 并 不 存 在 严 格 的 产 权 控 制 标 进行 分 解 分 析 。
与被控制关系 ． 集 团 中 各 个 企 业 具 有 独 立
联 系起 来 发 挥 作 用 。
２ ． 企 业 集 团 内 部 绩 效 评 价 模 式 的 选
（ ２ ） 价值 模 式 。这 种 模 式 是考 虑 到
法入 主体资格 ， 在 进行 生产经 营时 ， 由 于 财 务 模 式 的 局 限 性 而 建 立 的 绩 效 评 价 择
自身 利 益 与 集 团 的利 益 存 在 冲 突 ． 难 免 会 体 系 。在 这 种 模 式 下 。 股 东 财富 价 值最
实 际 工作 中 ． 企 业 集 团 由 于 所 处 的
为 了 自身 利 益 而 做 出 一 些 损 害 集 团 总 体 大 化 是 绩 效 评 价 的 导 向 ． 通 过 使 用 调 整 外 界 环 境 、 自身 发 展 阶 段 不 同 ， 不 能 对
人 力资源 管理
一 张莉 苓
企 业集 团 内部绩效 评价 相关 问题 的探讨
摘要： 企 业 集 团是 企 业发 展 的 较 高阶 将绩效评价分 为财务模 式 、 价值模 式和平 指 标 ． 没有充 分考虑 利益相 关者 的利益 ， 段 。目前 ． 企 业 管 理 人 员 对 企 业 集 团的 内 部 绩 效 评 价 的 方 法 意 见 不 一 本 文 首 先
绩效管理的绩效管理模型
绩效管理的绩效管理模型绩效管理是企业管理的关键环节之一，随着企业的不断发展和变化，绩效管理也在不断进化和改进。
绩效管理的核心在于如何确定合理的绩效目标和评价标准，以及如何实现绩效目标并对绩效进行管理和控制。
不同的企业和行业对绩效管理的需求和要求也有所不同。
本文将介绍一些主流的绩效管理模型以及其特点和适用范围。
一、目标管理模型目标管理模型是一种以目标为核心的绩效管理模型。
这种模型强调对员工进行目标设定和绩效评价，鼓励员工通过努力工作达成既定的目标。
目标管理模型的主要特点包括：1.明确的目标设定：目标管理模型强调对员工进行明确的目标设定，每个员工必须明确自己的工作任务和目标，以便能够衡量其工作绩效。
2.精细的绩效评估：目标管理模型通过对员工目标的定量和定性评估来确定每个员工的工作绩效。
3.透明的激励机制：目标管理模型强调通过激励机制来鼓励员工实现目标，并通过公开透明的激励机制来增强员工的责任感和使命感。
目标管理模型适用于注重计划和目标管理的企业和部门，可以有效地帮助企业提高员工绩效和工作效率，提升企业竞争力。
二、360度评价模型360度评价模型是一种基于员工全面能力和绩效的评价模型。
该模型不仅考核员工的工作表现，同时也评估员工的领导才能、与同事合作能力和自我发展潜力等方面。
其主要特点包括：1.多元化的评价指标：360度评价模型采用多种评价指标，包括员工自我评价、直接上级评价、同事评价和客户评价等。
2.客观性的评价结果：该模型通过多方评价来得出客观的绩效评价结果，减少了个人偏见和组织偏见的影响。
3.广泛的参与度：该模型对员工、同事和客户都提供了评价参与的机会，提高了评价的准确性和可靠性。
360度评价模型适用于注重员工全面能力和发展潜力的企业和部门。
通过该模型可以鼓励员工全面发展并提高整个组织的协作和合作水平。
三、绩效平衡计分卡模型绩效平衡计分卡模型是一种通过平衡财务表现、客户满意程度、内部业务流程和员工学习成长四个方面来评价企业绩效的模型。
财务绩效评估方法
财务绩效评估方法财务绩效评估是企业管理中的重要环节，通过对财务指标和数据进行定量分析，评估企业的经济实力和盈利能力，从而为管理层提供决策支持和业绩改进的依据。
本文将介绍几种常见的财务绩效评估方法，包括财务比率分析、财务指标体系和绩效评价模型。
一、财务比率分析财务比率分析是最常用的财务绩效评估方法之一，通过对企业的财务指标进行比较和分析，来评估企业的经营状况和财务健康度。
常见的财务比率包括流动比率、速动比率、偿债能力比率、盈利能力比率等。
对于企业来说，财务比率分析可以帮助管理层了解企业的流动性、偿债能力和盈利能力，及时采取措施进行调整和改进。
二、财务指标体系财务指标体系通过建立一套完整的财务指标体系，将企业的财务数据进行归类和整理，从而帮助企业进行综合性的财务绩效评估。
这种方法不仅考虑了财务比率，还包括了其他重要的财务指标，比如资本结构指标、员工效益指标、客户满意度指标等。
通过综合考量多个指标，可以更全面地评估企业的财务绩效，并为制定战略和改进业绩提供更全面的参考。
三、绩效评价模型绩效评价模型是一种通过建立评价指标、权重分配和绩效评分来衡量企业绩效的方法。
常见的绩效评价模型有平衡计分卡、利润链、敏捷指数等。
这些模型通过确定关键绩效指标，设定目标，并对指标进行权重分配和评分，从而以综合的方式评估企业的财务绩效。
绩效评价模型的优点是能够综合考量多个方面的绩效，更加直观地展示企业的整体表现和潜在问题。
结语通过财务绩效评估，企业能够全面了解自身的财务状况和经营潜力，从而及时调整策略、改进经营，提高绩效。
本文介绍了三种常见的财务绩效评估方法，包括财务比率分析、财务指标体系和绩效评价模型。
不同的方法适用于不同的情况和目标，企业可以根据实际情况选择合适的方法，提升财务管理水平，实现可持续发展。
平衡模式下的业绩评价体系在企业中的应用
成果 评价指标（ 如财务指标 中的利润 、 市场 占有率等 ） 和导致 成果 出现的驱动因素评价指标 （ 如新产品开发投资 、 员工培训 和设备更 新等 ）（ ） ；３ 客观评价指标（ 如利润 、 工流动率 、 员 客户抱怨次数等 ） 和主观评价指标（ 如顾客满意度 、 员工忠诚度等 ） （ ） ；４ 短期评价指
图 １ 平衡 计 分 卡 （ Ｃ） ＢＳ
衡量产 品服务的创新和业务改进。另外公司认为一种充满激励气 氛的环境非常重要 ， 因此为了衡量雇员是否创造了这样一种氛 围，
平衡计分卡在全球范围内引起 了人们 的广泛关注 。罗克沃特 公司是从事水下工程建筑并在该 行业 中处于全球领 先地位 的企 业。０ ２ 世纪８ 年代 ， ０ 由于海下承包业 的迅速发展 ， 使得竞争 日益激
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研究与探索 ｌＴ Ｄ Ｎ Ｘ Ｌ Ｒ Ｕ ＹＡ Ｄ Ｅ Ｐ Ｏ Ｅ Ｓ
基于投 资者保 护 的控股股东行为评价指标体 系研究
归宿， 其描述已经发生的事情 ， 包括销售额 、 利润额 、 资产利用率等
指标 。 在顾客方面 ， 通过顾客来对企业经营做出评价 ， 企业就 可以 了解顾客的需求和满意程度 ， 时间、 从 质量 、 服务 和成本几个方 面
学成面—直三ｆ—信三 ｌ 习长—Ｅ培三—Ｉ至 与方—三训 — 持 —工三— 系率 ｝ 三统 三成— 三支 茎本 息三 兰
关键点。 企业关注可以提高整体绩效 的过程 、 策和行动 ， 决 特别是 对顾客满意度有重要影响的企业过程 ， 如生产率 、 生产周期、 成本、 合格品率 、 新产品开发速度 、 出勤率等指标。 在学习与成长方面 ， 企
企业绩效评价模式研究综述
企业绩效评价模式研究综述作者：王东清吴博来源：《财会通讯》2012年第27期摘要：近年来对企业绩效评价模式的研究日益受到国内外学者的关注。
国内外学者对于企业绩效评价模式的研究按时间顺序主要可以分为即财务模式、价值模式和平衡模式。
本文回顾了不同的绩效评价模式，对具有代表性的绩效评价模型进行了评述，并提出了基于不同理论新的绩效评价模式。
关键词：绩效评价模式杜邦分析模型 BSC 绩效棱柱 ABPA企业绩效评价模式的研究始于20世纪初期，至今已有近百年历史。
管理学大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）指出：“不能考评也就不能管理。
”泰勒科学管理理论的提出，标志着科学管理时代的到来，企业绩效的管理和评价自然成为西方学者们研究和讨论的热点。
由于各个时代的经济发展水平不同，企业管理层对绩效评价的目的和要求也存着在很大的区别。
基于各时代不同的理论基础以及管理特点，国内外学者及管理者相继提出了不同的绩效评价模式。
以杜邦分析模型为代表的财务评价模式开创了企业绩效评价研究的先河，随后各国学者又相继提出了以经济增加值（EVA）为代表的价值模式以及以平衡计分卡（BSC）为代表的平衡模式。
虽然上述经典的绩效评价模式在企业管理的研究历程中具有划时代的意义，但在实际运用也表现出了局限性，针对实际运用中存在的不足，国内外学者又开始对现行的绩效评价模式进行了反思，并且提出了新的绩效评价模型。
一、财务模式及价值模式分析（一）财务模式财务评价模式是在杜邦公式的基础上发展起来的。
20世纪初期，美国杜邦公司引入了著名的“杜邦公式”，即“资产报酬率＝销售净利率总×资产周转率”，并且在此基础上综合了企业的各种财务指标，通过各个财务指标间的内在联系，对净资产收益率进行了层层分解，将净资产收益率用企业所熟悉的财务指标表示，构成了著名的杜邦分析模型。
与衡量企业绩效的独立财务指标不同，杜邦分析模式表现出了很强的综合性，将各种财务指标相结合，明确地展现出了相互之间的在联系，并且逐层向上共同影响企业的净资产收益率，每个指标对于公司的整体业绩都起到了举足轻重的作用。
国内外企业绩效评价模式的历史演进概述
国内外企业绩效评价模式的历史演进概述企业绩效评价模式是随着企业管理理念和环境的不断变化而不断演进的。
在国内外，企业绩效评价模式的演进可以分为以下几个阶段。
第一阶段：传统量化绩效评价模式这一阶段主要强调以财务指标为核心的绩效评价，通过对企业的收入、利润、资产等关键指标的量化分析来评价企业绩效。
这种模式主要关注短期业绩，忽视了企业的长期发展和其他非财务指标的重要性。
第二阶段：绩效管理模式的出现随着企业管理理念的不断发展，绩效管理模式开始逐渐出现。
这一阶段主要关注企业的目标设定、绩效评估和绩效改善三个方面。
企业的目标被分解为各个层级，并与个人目标进行对应，通过定期的评估和反馈来改进绩效，提高企业效益。
第三阶段：基于平衡计分卡的绩效评价模式第四阶段：基于价值链的绩效评价模式基于价值链的绩效评价模式强调通过分析企业的核心业务活动和价值链各个环节的效率和效益，进一步提升企业绩效。
这种模式能够帮助企业识别并改进价值链当中的关键环节，提高资源利用效率，进而提升企业的竞争力。
第五阶段：以战略为导向的绩效评价模式在当前的企业管理环境下，越来越多的企业开始意识到绩效评价需要与战略紧密结合。
战略导向的绩效评价模式通过将企业的绩效目标与战略目标对应起来，将绩效评价作为一个战略管理的工具，以实现战略目标为核心。
总结来说，国内外企业绩效评价模式的历史演进经历了传统量化绩效评价模式、绩效管理模式、平衡计分卡模式、基于价值链的绩效评价模式和以战略为导向的绩效评价模式等阶段。
随着企业管理理念和环境的发展，绩效评价模式不断优化，从单一的财务指标到多维度的绩效评价，从内部流程到外部战略的结合，旨在提升企业的绩效和竞争力。
传统财务绩效评价与平衡积分卡方法比较分析
传统财务绩效评价与平衡积分卡方法比较分析传统财务绩效评价与平衡积分卡是两种不同的绩效评价方法。
由于后者的内在优越性，在发达国家得到普遍运用，而在我国由于具体经济环境的差异，平衡积分卡方法却并未得到迅速推广。
以武锅公司为例运用两种评价方法和模型对其一年的绩效情况作出评价与比较，通过实证说明两种方法在理论，可操作性，实施难度，具体适用环境，评价结果，实施成本和实际取得效用等方面的具体差异。
这些比较对企业选择合适的绩效评价方法会有所启示。
标签：绩效评价；财务方法；平衡积分卡；战略管理；可操作性随着经济的不断变化发展，企业的绩效评价也随之发展，自20世纪80年代以来，绩效评价领域就不断涌现新的评价工具，平衡积分卡便是其中最具代表性的一种。
经过十多年的发展，平衡积分卡方法已经发展成为一种理论完善，在发达国家运用广泛的绩效评价方法。
我国也较早的引进了这种评价方法，但并未得到迅速推广，传统财务绩效评价方法在我国依然占据主导地位。
这是由平衡积分卡和财务绩效评价方法自身的特点和我国的具体经济环境决定的，要更好的推广平衡积分卡就必须要对平衡积分卡和传统绩效评价方法的各方面做出比较。
1 武锅公司简介武汉锅炉股份有限公司系武锅集团有限公司于1997 年9月以其与制造锅炉有关的经营性资产独家发起设立，并于1998 年4 月募集B 股后上市。
该公司总股本29 700万股，武锅集团有限公司持有17 200 万股，占57.91%；社会公众持股（境内上市外资股）12 500万股，占42.09%。
该公司B股在深圳证券交易所上市。
武汉锅炉集团有限公司前身是原武汉锅炉厂，于1953年起投产。
1995年7月，经湖北省人民政府和国家经贸委批准，改组为武汉锅炉集团有限公司。
为加快集团公司的技术改造步伐，拓宽融资渠道，转换企业经营机制，提高产品质量，增强企业竞争能力，经湖北省人民政府批准，由集团公司独家发起，以募集方式设立“武汉锅炉股份有限公司”。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核一、导言随着企业管理的日益复杂和市场竞争的日益激烈，企业需要建立完善的绩效考核体系来确保企业各项业务都得到很好的规划和有效管理。
平衡计分卡绩效考核作为企业绩效考核体系的一种，逐渐被企业所接受，并成为了企业绩效考核、战略管理的重要工具。
本文将围绕平衡计分卡绩效考核这一话题，系统阐述其定义、理念、组成、实现和优点等方面。
二、平衡计分卡绩效考核的定义平衡计分卡绩效考核是一种将企业战略规划和管理与绩效考核直接结合起来的绩效管理方法。
它基于策略性平衡的思想，将企业的各项管理指标划分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对这四个维度的考核，系统性地分析企业的整体表现和绩效水平。
三、平衡计分卡绩效考核的理念平衡计分卡绩效考核的理念是基于策略性平衡的思想，通过深刻理解企业的战略目标，并采用基于战略的管理制度，使企业的各项管理指标和各部门的绩效目标配合紧密，并确保实现战略目标的任务能够得到全员参与。
平衡计分卡绩效考核将企业的战略转化为可执行的行动计划，并通过透明的绩效考核促进企业员工的积极性和参与度，从而实现对企业整体表现的有效掌控。
四、平衡计分卡绩效考核的组成平衡计分卡绩效考核的核心要素是企业四个维度的管理指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1.财务指标财务指标是评价企业经营业绩和投资理财效果的重要指标，包括净利润、资产利用率、资本回报率等等。
2.顾客指标顾客是企业的重要财富，企业的长期发展依赖于顾客的支持和满意度。
顾客指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等等。
3.内部流程指标内部流程指标是指企业的各个部门传统流程的效率和效益。
内部流程指标涵盖企业在设计、生产、销售等方面的产品生命周期。
4.学习与成长指标学习与成长指标是指企业员工继续学习和职业生涯发展的情况。
学习与成长指标包括员工培训、员工发展、知识转移等等。
五、平衡计分卡绩效考核的实现平衡计分卡绩效考核实现的关键是确定和建立合适的指标体系，并对这些指标进行权重设置和考核方法的设计。
企业绩效评价体系介绍
• LOG
平衡计分卡使用情况
O
• LOG
平衡计分卡的组成部分
O
· 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出
发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
•财务类指标
• 例如： • 投资回报率 • 现金流量 • 盈利率 • 利润
•客户类指标
• 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
• 现金
• 销售
• 获利
• 销售
顾客维度核心指标
• LOG O
·考虑行业的影响
•顾客获得率•
• 市场占有率 •
• 顾客带来的利润•率
•
•顾客满意度•
•顾客留住率•
• •（出处：•Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.12
• LOG
•平衡记分卡：化战略为行动
O
·
•企
•行
业
动
战
方
略
案
•平衡记分卡体现的平衡关系
• LOG O
·财务指标和非财务指标的平衡 ·过程指标和结果指标的平衡 ·滞后指标和先导指标的平衡 ·内部指标和外部指标的平衡 ·短期指标和长期指标的平衡 ·企业内外利益相关者的平衡
• LOG
平衡计分卡优点
O
•结果• • •
•
•
•
•决定因素 •
•
•
•
• •员工满意 度
•员工的才能 • • •技术结构
•员工潜力 •增 •
•
•
• •员工生产 力•
企业绩效评价范例
企业绩效评价范例【原创版】目录1.企业绩效评价的重要性2.企业绩效评价的方法3.平衡计分卡绩效评价4.绩效评价的平衡模式5.绩效评价的最新发展6.企业供应链绩效评价案例7.供应链绩效控制的传统方法8.平衡积分卡项目的局限性9.供应链绩效管理周期10.供应链绩效管理系统的特征正文企业绩效评价是企业管理的重要环节，它有助于企业了解自身的优势和劣势，以便制定相应的发展策略。
在绩效评价的过程中，企业可以采用多种方法，如财务指标、市场指标、生产指标等。
平衡计分卡绩效评价是一种较为流行的绩效评价方法。
它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面来衡量企业的绩效，从而帮助企业实现长期的战略目标。
在绩效评价过程中，平衡模式是一种重要的评价原则。
它强调企业在评价绩效时，应该兼顾各方面的利益，从而实现企业整体的平衡发展。
随着企业管理理念的不断创新，绩效评价的最新发展趋势也日益明显。
越来越多的企业开始采用数据分析和云计算等技术，以实现更为精准的绩效评价。
企业供应链绩效评价是企业管理的重要组成部分。
供应链绩效评价可以帮助企业了解供应链的运作状况，从而优化供应链管理。
弗莱克斯特罗尼克斯国际公司是一个电子制造服务（EMS）提供商，它面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。
为了应对这些挑战，该公司采取了控制绩效的传统方法，如指标项目和平衡积分卡。
然而，这些方法都存在一定的局限性。
为了解决这些问题，弗莱克斯特罗尼克斯公司实施了供应链绩效管理周期。
这个周期包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。
通过这个周期，该公司成功地解决了供应链绩效控制的缺陷。
弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统的特征。
一旦异常情况被确认了，就需要知道潜在的根本原因，以及采取的可选择的行动的路线，以及这种可选择行为的影响。
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分析
影响因素：行业利润、商品价值、 生产成本、竞争能力、定价策略 和销售结构。
存在问题：产业价值链脱节；重 商品功能，轻顾客价值。
影响因素：营业费用、管理费用 和财务费用水平；税负等 存在问题：只计算到销售部分。
影响因素：销售利润率和资产周 转率
存在问题：帐款回收；固定资产 利用；不良资产等
影响因素：销售利润率、资产周 转率和负债率
.... .
企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、可持续发展条件下的企业目标
.... .
你认为企业的目标应该是什么？
.... .
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量
.... .
二、营运能力评价
▪ 营业周期 ▪ 存货周转率 ▪ 应收账款周转率
.... .
（一）营业周期
存货购入 储存
存货周转时间
应收帐款周转时间
产品售出
收回现金
生产
销售
支付现金
收回现金
应付帐款占 用天数
现金周转天数
.... .
（二）存货周转率
1、计算 存货周转率（年）=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率（年） 销售成本：利润表：主营业务成本 存货：资产负债表
存在问题：资本结构问题；现金 流量问题
资产净利率
净利润
平均资产总额
净利润
销售收入
销售收入 平均资产总额
净利润 销售收入
生产量
销售收入 生产量 平均资产总额
权益 税后利润 净利率 净资产
税后利润 销售收入 资产总额
销售收入 资产总额 权益总额
销售净利率资产周转率 权益乘数
.... .
四、现金流量分析
.... .
（三）长期偿债能力分析----资产负债率
1、计算
资 产 负 债 率 资 负 产 债 总 总 额 额 100％
2、分析 （1）从债权人的立场看。 （2）从股东的立场看。 （3）从经营者的立场来看。
.... .
3、分析资产负债率时应注意的问题
（1）应结合总资产周转率分析； （2）应分析资产的结构； （3）应分析负债结构，尤其是长期负债的规 模与结构。 （4）应结合盈利能力进行分析。 （5）租赁：经营租赁问题。 （6）担保责任
▪ 基本思想：关注所有利益相关者的利益
长期稳定发展。
▪ 企业的利益主体：
货币资本拥有者（投资者、债权者） 人力资本拥有者（经营者、员工） 社会资本拥有者（供应商、顾客、社会公众、政府） 生态资本拥有者（非人类物种、后代人）
.... .
第二节 绩效评价的财务模式
▪ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ▪ 内容：
2、一般标准：1 3、主要影响因素：应收账款的变现能力 保守速动比率（超速动比率）
.... .
4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）不能反映向金融机构的融资能力。
超 速 动 比 率 现 金 + 短 期 证 券 + 流 应 动 收 负 票 债 据 + 应 收 账 款 净 额 1 0 0 ％
最大化 成本利润率
我们的优 势是什么？
内部业务角度
目标
测评指标
如何完成 核心工作
产品制造周期、 废品率、 机器利用率
创新与学习角度
目标
测评指标
企业改进 员工满意程度、
与创新的 员工培训次数、 我们能否继续提
能力
员测工评建指议 标数 量
高并创造价值？
平衡计分卡的四个方面
▪ 财务方面
反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包 括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等；
.... .
以顾客为中心的测量指标
项目
指标
顾客 顾客满意度；顾客感知调查预测；顾客投诉水平；产品保证权利水平；次品 满意 返还水平；顾客获得的节约水平
五、EVA（economic value added）
EVA=息税前利润-资本成本 =息税前利润-资本总额＊平均资本成本率
.... .
（二）支付能力分析
1、现金比率 现金比率＝现金／流动负债
2、经营活动净现金比率 ＝经营活动净现金流量／流动负债
3、到期债务本息偿付比率 ＝经营活动现金净流量÷（本期到期债务本金＋现金利息支出 4、强制性现金支付比率 ＝现金流入总额÷（经营现金流出量＋偿还债务本息付现金额）
.... .
三、绩效三棱镜
经营环境
绩效三棱镜
.... .
绩效三棱镜折射图
投资者 消费者 中间商 雇员 供应商 定规者
社区
能力
战略
战略
流程
流程
利益相关 者的满意
利益相关 者的贡献
能力
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员
社区 供应商
…… 利益相关者
的贡献
.... .
绩效三棱镜结构图
绩效三棱镜包括的五个方面
.... .
4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）存货的变现能力问题。
借助存货周转率分析、销售利润率分析 （5）不能反映向金融机构的融资能力。
.... .
（二）速动比率
1、计算
流 动 比 率流 速 动 动 负 资 债 产100％
20
17
18
2002
.... .
2003 2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
销售收入 人民币亿元
年递增率 =17%
净利润 人民币亿元
年递增率 =23%
现金流量如 何？
2002
.... .
2003 2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
有关企业目标的评价
（一）利润最大化 优点：可操作性强； 一定程度上体现了新增价值; 没有重复计算。 缺点: 理论基础的不足（资本雇佣劳动); 以投资者为中心而忽视其他利益相关者； 容易导致外部不经济（生态影响和社会影响) 未考虑风险； 容易导致短期行为；
.... .
（二）股东财富最大化 优点：考虑了风险因素 克服企业经营的短期行为 容易量化 缺点：只适用于上市公司 不重视其他利益相关者 股票价格受多种因素影响
.... .
（三）企业价值最大化
V
n t1
1 FCtF(1i)t
若各年现金流量相等，上式简化为：
.... .
V FCF i
最新观点：利益相关者财富最大化
.... .
2、影响应收帐款周转率正确计算的因素
（1）无法反映季节性波动情况，不能准确地反映年 度内收款的进程及均衡情况。
例：假设甲、乙两个企业年初应收帐款余额为0，均于 1999年3月10日赊销一批商品800万元，甲企业于5月10日 收回600万元，乙企业于12月10日收回600万元。
按照公式计算，甲、乙两个企业应收帐款周转次数均为8次。 显然，这不能真实、准确地反映实际情况，甲企业收款效 率明显好于乙企业。 按年利率5％计算，乙比甲迟收回600万元7个月，将产生 17.5万元的机会损失。
相关的 希望的销售收入和营业利润增长；市场占有率增长；产品收益率；研发费用； 战略 资本支出水平；员工生产率；资本占用；资本成本
相关的 新产品或服务的销售额；新市场或新部门的销售额；内部财务管理方案、预算 流程 的流程；流程改进计划；股票价格对公司公告的反应；投资者关系成本
相关的 在开发线上的产品数量和潜在的销售量；品牌评估；多样化管理；盈亏平衡点； 能力 在设计的调整方案或重建方案项目
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
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一、偿债能力评价
▪ 流动比率 ▪ 速动比率 ▪ 资产负债率
.... .
（一）流动比率
1、计算
流 动 比 率流 流 动 动 负 资 债 产100％
2、一般标准：2 进行同行业比较、本企业历史比较。
3、主要影响因素：营业周期、流动资产中的应收账款 和存货的周转速度。
企业绩效评价
第一节 绩效评价体系 第二节 绩效评价的财务模式 第三节 绩效评价的平衡模式
.... .
第一节 绩效评价体系
▪ 绩效评价的价值观（评价标准） ▪ 绩效评价的评价主体（谁评价） ▪ 绩效评价的评价客体（评价什么） ▪ 绩效评价的评价指标（用什么评价） ▪ 绩效评价的评价方法 ▪ 绩效评价的模式
和市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略成本费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
.... .
• 忽视现金流量 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
年递增率 =8%
▪ 企业内部经营过程。
反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造 周期、单位成本收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、 生产能力利用等；
▪ 客户导向。
反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有客户满意程度、 市场占有率、产品交货率等；
▪ 学习与成长。
反映企业与创新的能力，具体指标有员工满意程度、员工培训次 数、员工建议数量、提供新服务收入所占比重等。