商业体经典失败案例
b2c失败典型案例
B2C失败的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
凡客诚品：曾经风光一时的凡客诚品在2011年达到巅峰后迅速陨落。
虽然其品牌定位和市场营销策略一度受到业内和消费者的认可，但由于产品品质不过关、供应链管理不善、库存积压严重等问题，导致用户体验大幅下滑，企业陷入亏损境地。
乐蜂网：作为国内知名的美妆电商平台，乐蜂网一度受到消费者和投资者的追捧。
然而，在市场竞争日益激烈、品牌定位不明确、用户体验不佳等多重因素影响下，乐蜂网逐渐失去了市场份额，最终被唯品会收购。
窝窝团：窝窝团曾是国内最大的团购网站之一，在2011年高峰时期市值一度达到10亿美元。
然而，由于过度扩张、管理不善、竞争加剧等多方面原因，窝窝团在2015年宣布破产清算。
品聚网：品聚网是一家定位中高端的B2C电商网站，曾获得不少知名投资机构的青睐。
然而，由于市场竞争激烈、运营成本高昂、用户体验不佳等问题，品聚网在2014年陷入困境，最终转型为跨境电商平台。
这些案例都表明，B2C电商企业要想取得成功，需要具备市场需求洞察、品牌定位明确、产品品质可靠、用户体验优秀、运营管理高效等多方面要素。
同时，也需要不断调整和优化商业模式，以适应不断变化的市场环境。
成都大型商业失败案例分析225343723
规划4 规划4幢甲级写字楼
商务办公区
时尚天堂购物街：全长1.5公里街区商业 时尚天堂购物街：全长1.5公里街区商业 1.5公里街区 规划，满足于吃穿、娱乐、 规划，满足于吃穿、娱乐、购物以及艺术 鉴赏的商铺、画廊等 鉴赏的商铺、画廊等。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目前经营状况
目前主要入住商家以特色餐饮及配套餐饮、时尚购物、便利超市为主： 目前主要入住商家以特色餐饮及配套餐饮、时尚购物、便利超市为主：
平时经营较为惨淡； 平时经营较为惨淡；
项目周边住宅楼盘虽开发众多，但入住率偏低，项目周边2公里半径常住人口不超过1万人， 2. 项目周边住宅楼盘虽开发众多，但入住率偏低，项目周边2公里半径常住人口不超过1万人，且该 区域私家车拥有量较大，住户商业消费半径较大，根据成都人消费特征： 区域私家车拥有量较大，住户商业消费半径较大，根据成都人消费特征：如果拥有私家车很难就 近消费餐饮； 近消费餐饮； 希望引入奥特莱斯品牌折扣店带动商气策略的失败，成都中高端客户消费场所较为饱和， 3. 希望引入奥特莱斯品牌折扣店带动商气策略的失败，成都中高端客户消费场所较为饱和，美美力 诚、仁和春天百货、甚至飞抵香港直接购物成为消费时尚。对于所谓打折的奢侈品牌折扣店的需 仁和春天百货、甚至飞抵香港直接购物成为消费时尚。 求特殊消费群体往往被市中心的外贸店所分流。因此，世纪城品牌折扣店经营不佳。 求特殊消费群体往往被市中心的外贸店所分流。因此，世纪城品牌折扣店经营不佳。 修建大型集中式商业综合体应在规划布局上尽量减少内街布局商业体量， 4. 修建大型集中式商业综合体应在规划布局上尽量减少内街布局商业体量，本案内街商业体量占 60%以上。内街商业在成都市中心区域经营成功的案例为数不多，经营状况受诸多因数影响， 60%以上。内街商业在成都市中心区域经营成功的案例为数不多，经营状况受诸多因数影响，经 以上 营风险难以把控； 营风险难以把控； 大型集中式商业人流动线规划和实施非常重要，也是造成本案商业内街经营困难， 3F商业经营 5. 大型集中式商业人流动线规划和实施非常重要，也是造成本案商业内街经营困难，2-3F商业经营 惨淡的主要原因； 惨淡的主要原因； 大型集中式商业需要引进知名大型卖场、知名百货提升商业形象和商业辐射能力， 6. 大型集中式商业需要引进知名大型卖场、知名百货提升商业形象和商业辐射能力，有利于带动商 引进大商家需要在项目筹备前期、方案规划设计同步进行，为之量身定做， 气。引进大商家需要在项目筹备前期、方案规划设计同步进行，为之量身定做，实施最佳的规划 设计方案，充分兼顾其他商业口岸和商业经营户利益，充分规避商业综合体的后期经营风险。 设计方案，充分兼顾其他商业口岸和商业经营户利益，充分规避商业综合体的后期经营风险。
建筑整体性设计的失败案例
建筑整体性设计的失败案例在建筑领域，成功的设计作品往往令人赞叹不已，成为城市的地标和人们生活的美好空间。
然而，也有一些建筑由于整体性设计的失败，给人们带来了诸多不便，甚至成为城市的“伤疤”。
以下将为您介绍几个典型的建筑整体性设计失败案例。
案例一：某市的商业综合体这座商业综合体在建设之初被寄予厚望，希望能成为城市的商业新地标。
然而，建成后却暴露出诸多问题。
首先，从外观上看，建筑的各个部分风格迥异，缺乏统一的设计语言。
主楼采用了现代简约的玻璃幕墙设计，而裙楼却采用了传统的砖石结构，并且装饰元素过于繁杂，两者之间没有形成有效的过渡和呼应，显得十分突兀。
在功能布局上，也存在严重的不合理。
商场内部的流线设计混乱，顾客在购物过程中经常迷失方向，找不到想要去的店铺。
而且，不同功能区域之间的衔接不畅，比如餐饮区与购物区之间距离过远，导致消费者需要花费大量时间在不同区域之间穿梭，极大地降低了购物体验。
此外，停车场的设计也存在问题。
停车位数量严重不足，无法满足消费者的需求。
而且，停车场的出入口设置不合理，导致交通拥堵，尤其是在节假日和高峰时段，周边道路几乎瘫痪。
案例二：某住宅小区这个住宅小区在宣传时号称是“高品质宜居社区”，但实际入住后，业主们却发现了诸多整体性设计的缺陷。
小区的建筑密度过高，楼与楼之间的间距过小，严重影响了室内的采光和通风。
许多住户在白天也需要开灯照明，通风不畅导致室内潮湿，容易滋生霉菌，对居民的健康造成了潜在威胁。
小区的公共空间规划不足，绿化面积远远低于承诺的标准。
原本规划的休闲广场被大幅缩水，儿童游乐设施简陋且数量稀少，无法满足居民的休闲娱乐需求。
在交通规划方面，小区内部道路狭窄，车辆通行困难。
而且，没有设置人车分流，行人在小区内行走存在安全隐患。
案例三：某文化艺术中心这座文化艺术中心旨在成为城市的文化名片，但由于整体性设计的失误，未能达到预期的效果。
建筑的外观设计过于追求独特，采用了复杂的几何形状和不规则的线条，导致施工难度增大，成本大幅增加。
创业失败的商业案例有哪些
创业失败的商业案例有哪些创业是一项充满风险的事业，即使是经过精心计划和准备之后，仍然会有可能会失败。
根据统计数据，大约有70%的创业企业在前五年内会宣告失败。
因此，今天我们来探讨一些创业失败的商业案例。
Blockbuster视频租赁公司Blockbuster是20世纪80年代和90年代最著名的视频租赁公司之一，但是随着DVD和在线视频的普及，公司没有能够及时调整自己的业务模式和发展策略，它的市场份额迅速下降。
该公司在2009年宣布破产。
相反，Netflix和Amazon Prime Video这样的在线媒体流媒体服务迅速崛起，使得人们只需要用手机或平板电脑就可以在家中观看几乎所有视频内容，这不仅方便而且价格相对便宜。
NokiaNokia是一个芬兰电信巨头，在二十世纪末经过长达20年的发展，它成为了手机市场上最领先的品牌。
但是，随着苹果公司的强劲崛起，Nokia没有调整自己的战略，而是仍然守着自己的塞班操作系统，而没有试图开发和发布更加流行的智能手机系统，导致了公司的市场份额逐渐萎缩。
在2013年，微软以约52亿美元的价格收购了Nokia的移动业务。
Friends ReunitedFriends Reunited是一个十分有影响力和受欢迎的英国社交网络，其模式是为学校、大学和中小学设计专用的社交平台，它允许用户在网站上查找和联系旧同学。
但是，随着时代的变化，社交媒体模式发生了重大变化，尤其是随着Facebook等全球化社交媒体平台的竞争加剧，Friends Reunited被迫关闭了。
随着Facebook和Twitter的崛起，用户总是能够在全球范围内轻松地寻找并联系旧同学、老朋友甚至陌生人。
Friends Reunited的创始人在2016年表示，他们没有预料到社交平台会如此迅猛地增长和拥有如此高的竞争力，也没有想到自己的竞争优势会在这么短的时间内被彻底的击败。
ThinkGeekThinkGeek是一个以其古怪的、有趣的、科技-爱好者-为导向的物品闻名全球的品牌。
著名的企业失败案例
著名的企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上的经典教训。
本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。
诺基亚在手机市场上曾经占据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。
最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。
从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。
接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。
思科在上世纪90年代曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。
最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。
从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。
最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。
赫尔曼米勒在20世纪80年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。
从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。
综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。
只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。
营销十大失败案例
营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
商业体经典失败案例
国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。
然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬......顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。
只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
无独有偶，华南MALL陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
60个做生意失败的亲身案例
60个做生意失败的亲身案例附近是大学，居民也挺多，合伙人有三个（其中两个都很年轻，一个会主食，一个调酒加主食）转让费10万，年租金加上设备等等20几万，但一直很不理想，主要是定位没定清楚，定位在鸡尾酒，但鸡尾酒的类目不多又不精，会调的那位又在另外的餐吧主职，然后店铺的特色不够，会主食的出品，不够有卖相。
2. 某某：我爹之前攒了银子投养鸡场，包山头放养那种。
小鸡还没长大呢，禽流感就爆发了。
后来我爹利用职务之便投了采矿，安插大表哥当小头目，盈利没几年，大表哥携公款潜逃，自己也被领导雪藏了。
我爹还不死心，又开个足道馆，内设麻将桌点餐等业务，开了一年多，到现在还赔钱。
小伙伴们对足道馆有什么建议？3. 杉：身边的例子：舅舅的朋友中大经济系毕业，90年代初考进法院，后辞职炒股，在90年代末亏得一塌糊涂，连吃饭钱都没有。
后来只身去到广州，开始做化工，慢慢有起色。
后来转行开公司，帮别人炒股，也有投资其他的，例如棋牌室，好身家不断攀升。
但是前两年在广州增城自己投资了一家酒店，选址相对偏僻，酒店服务类型相对单一，只做饮食类。
前期投入建设费用，场地租金，人工费用较大，跟别人借了很多钱。
后续资金跟不上加上人气不足，终于资金链断裂。
车子房子全部卖了，现在还欠人家一屁股债。
目前不知道人跑到哪了，人生大起大落。
鉴于年龄问题，现在翻身就不像90年代那么轻易了4. 二胖：我也说个失败的例子吧，是我公婆的~ 我公婆在四五线小县城，90年代靠酒厂关系给各饭店店供应啤酒，积累下了第一桶金，大概十几万，后来县城主产业经济不行了，饭店也都开不下去了。
从此就开始走下坡路了。
看海鲜生意不错，投资，甚至在海边买了一间房子专门雇人弄，结果那年海鲜及其便宜。
赔了。
后来投资农产品，折腾半天也没赚到，也开过店，开过厂，都没成功，倒是连最初的资本都慢慢用完了，导致我老公上大学时候家里七凑八凑才凑出来，哎，后来利用自己年轻是学到的点技术，到其他地方打工，日子才慢慢好起来。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
商业项目失败案例：厦门明发商业广场
商业项目失败案例：厦门明发商业广场瑞胜商业运营管理有限公司做商业地产的人到了厦门一定要到明发商业广场去看看，吸取一些经验和教训。
我2005年曾在厦门工作过一段时间，那时明发商业广场刚开始建设，声势很大。
该项目从土地拍卖开始就为整个厦门所关注，先是明发集团和宝龙集团两大巨头竞争抢地，后来还是这两大“仇敌”携手开发该项目，接下来世界500强大商家进场、退场、两大“仇家”又因为利益纠纷对簿公堂，加上开发商、业主、经营户百余场官司相继登场，沸沸扬扬，轰动商界。
商业项目该怎么选址？商圈调研要注意什么？怎样规避竞争？怎样研究消费者？怎么定位？做多大体量？规划设计要注意什么？动线问题？人流、车流、物流如何安排？持有多少？卖出多少？能否返租？怎么招商？怎样吸引主力店？运营管理怎样创新？怎样培育市场？怎样把项目做旺？。
做商业地产一定不能大意！到底是什么原因使厦门明发商业广场落至如今的尴尬境地呢？厦门明发商业广场目前的现状对今天的商业地产有何启示呢？ 2001年下半年，明发集团携手宝龙集团以其巨无霸规模在厦门城郊结合地带，以其厦门40万㎡最大的商业体量，似乎就可以目空一切了。
但是面对2006年之后全国风起云涌的商业Mall圈地运动和批量建设，厦门明发商业广场明显地低估了商业房地产市场隐藏的巨大风险；在今天看来，厦门明发商业广场的失败其实是显而易见的。
综合来讲，厦门明发商业广场是在不正确的时间、不正确的地方、不正确的环境下，建了一个不正确的产品。
一、产品定位与区域经济发展的错位当时厦门作为全国一个经济实力强劲的地级市，新的城市规划和老城区建设已经初步完成，城市化引擎对于地产的拉动作用十分明显，因此政府急切的希望引入一个大型商业地产项目来拉动区域经济的发展，带动房价和地价上涨，这是政府的如意算盘。
可是在诸多市场因素和优惠政策的吸引下，投资商却忽视了一个大经济背景，即厦门不同于福州，也不同于北上广。
厦门是典型的以旅游业为主体的外向型经济，从事以来料加工为主导的外资企业配套服务，属于劳动密集型的加工经济，这种经济的特点是城市人口少，外来人口密度大，收入水平低，自我支配时间少，对娱乐休闲与观光购物的需求不明显。
失败的商业案例
失败的商业案例某汽车制造商的失败商业案例某汽车制造商是一家知名的国际汽车品牌。
多年来，该公司一直以制造高端豪华车为主要产品，并且在全球范围内享有很高的声誉。
然而，近年来，该公司经历了一系列的挫折和失败，导致其市场份额和盈利能力急剧下降。
首先，该公司的产品定位出现了问题。
随着市场的变化，消费者对车辆的需求也发生了变化。
然而，该公司并没有及时调整自己的产品定位，仍然坚持生产高端豪华车。
这导致该公司与时俱进的竞争对手相比，在产品类型和价格上存在巨大的差距，失去了大量潜在客户。
其次，该公司的市场推广策略也存在问题。
尽管该公司花费了大量的资金和资源开展广告活动，但其市场份额仍然持续下降。
主要原因是该公司并没有充分了解目标消费者的需求和偏好，并未针对不同的市场和消费群体制定相应的推广战略。
这导致他们的广告宣传没有形成有效的传播效果，无法吸引到足够的消费者。
第三，该公司的产品质量问题也引发了不少消费者的抱怨和退换货。
尽管该公司在生产过程中使用了先进的技术和设备，但仍然经常发生各种质量问题，如零部件故障、油耗过高等。
这直接影响了消费者对该公司产品的信任度和购买欲望，导致他们转向其他品牌的车辆。
最后，该公司的管理和决策层也存在问题。
他们没有在公司发展战略和产品规划方面做出正确的决策，导致公司陷入了困境。
此外，他们在组织和管理上也存在很多问题，导致公司内部的沟通和协作出现了问题，进一步影响了公司的运营效果和市场竞争力。
综上所述，某汽车制造商的失败商业案例是由于产品定位、市场推广、产品质量和公司管理方面存在问题所致。
这个案例值得其他企业借鉴，并从中吸取教训，如及时调整产品定位以适应市场需求，制定合适的市场推广策略，注重产品质量控制，并建立高效的组织和管理机制。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
世界十大商业失败案例【世界十大商业对手】
福特VS通用 从商业史角度看，福特与通用两大汽车公司之争，是最为悠久与激烈的。
福特成立于1903年，通用汽车则在九年后出现，二者之间的战火已经燃烧了102年。
福特与通用还是同城冤家对头。
两家公司的总部仅相距11.5英里，每天在经销商那里和汽车赛事上都会碰头。
两家公司都在刺探对方的新产品。
尽管媒体还在津津有味地报道两家公司的激烈战事，但是，事实有时候是难堪与残酷的。
10年前，两家公司还在为世界老大争得不亦乐乎，而今，两家公司争的只能是世界季军头衔。
世界汽车的冠亚军之战，已经在德国大众与日本丰田间展开。
可口可乐VS百事可乐美国人就是能整，生生把糖水弄成国家文化象征，甚至成为资本主义的象征。
于是，两家糖水公司，可口可乐与百事可乐之间的战斗，也被列为资本主义历史上最重要的争斗。
这场角逐割裂了不同的餐厅、总统、国家。
而超市、体育馆、法庭无一例外地成为了战场。
1979年，在这场角逐中，百事可乐在超市的销量首次超过了可口可乐。
但到了1996年，百事越来越重视健康和小食品市场，实际上也就是缴械投降了。
如果从1875年算起，两家公司的相互叫板，持续了120年之久。
客中客车VS波音如果你简单地认为这是两家飞机公司之争，或者是天空上的竞争，就都错了。
实际上，两家公司的竞争不仅仅是飞机那么简单。
规模高达1600亿美元的航空业对于国民经济至关重要，它能够提供成千上万的工作岗位。
两家公司的竞争，也是美国与欧洲的竞争。
空中客车的母公司是法德两国的国防工业巨头EADS公司。
波音公司曾一度占据上风，但在2003年，空中客车公司取得了领先。
从此之后，双方引发的政治摩擦就不断加剧，双方的贸易官员都喜欢发表尖锐嘲讽的社论和 公告 ，讽刺对方所谓的不当行为。
两家公司都能动用高层对其公关。
2011年，小布什前总统写给沙特阿拉伯国王阿卜杜拉的私人信件曝光，他在信中极力说服阿布杜拉国王购买波音公司的喷气飞机。
而空中客车则获得了数十亿美元的补贴。
华西罗恩失败案例
华西罗恩失败案例华西罗恩失败案例是指华西罗恩公司在一项业务或项目上的失败经历。
以下是关于华西罗恩失败案例的详细描述：1.项目背景：华西罗恩公司是一家知名的医药公司，计划在某个新兴市场推出一种新药。
该新药被认为有巨大的市场潜力，并且公司对其投入了大量的资源和精力。
2.市场调研不足：华西罗恩公司在推出新药之前没有充分了解该市场的需求和竞争情况。
他们没有进行详细的市场调研，也没有与潜在客户进行充分的沟通。
3.产品定位不准确：华西罗恩公司在定位新药时没有明确的目标客户群体，也没有明确的产品定位。
他们试图将新药定位为一种通用药物，适用于多种疾病，但这种模糊的定位使得产品在市场上缺乏竞争力。
4.缺乏有效的营销策略：华西罗恩公司在推出新药时没有制定有效的营销策略。
他们仅仅依靠传统的广告和宣传手段，缺乏创新和个性化的营销方法。
5.产品质量问题：华西罗恩公司在新药的研发和生产过程中存在质量问题。
新药的疗效和安全性未能达到预期的标准，导致消费者对该产品的信任度下降。
6.价格策略不合理：华西罗恩公司在定价时没有考虑到市场的实际情况和竞争对手的价格策略。
他们将新药定价过高，使得消费者无法接受。
7.缺乏良好的合作关系：华西罗恩公司在推出新药时与其他相关机构和公司之间缺乏良好的合作关系。
这导致了信息的不畅通和资源的浪费。
8.缺乏危机管理能力：华西罗恩公司在遇到困难和挑战时没有及时采取措施进行危机管理。
他们对市场的变化和消费者的反馈没有做出及时的调整，导致了问题的进一步恶化。
9.人员管理问题：华西罗恩公司在项目团队的人员管理上存在问题。
他们没有对团队成员进行有效的培训和指导，也没有充分发挥各个成员的优势。
10.缺乏长期战略规划：华西罗恩公司在推出新药时没有制定长期的战略规划。
他们只关注眼前的利益，忽视了未来的发展和竞争。
总结：华西罗恩失败案例是一个典型的商业失败案例，该公司在新药推出的过程中存在诸多问题，包括市场调研不足、产品定位不准确、缺乏有效的营销策略、产品质量问题等。
世界著名企业失败案例
世界著名企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存。
虽然我们常常听到一些大企业的成功故事，但同样也有许多著名企业因各种原因而失败的案例。
这些失败案例不仅给我们带来了警示，也让我们更加谨慎地对待商业决策和经营管理。
接下来，我们将介绍一些世界著名企业的失败案例，希望能够从中吸取经验教训。
诺基亚。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，随着智能手机的兴起，诺基亚开始逐渐失去市场份额。
他们在智能手机领域的产品策略和技术创新上落后于竞争对手，最终导致了公司的衰落。
诺基亚的失败案例告诉我们，即使是行业巨头也不能忽视市场变化和技术创新，否则就会被淘汰。
思科。
思科是一家全球知名的网络设备和解决方案提供商，但在过去的几年里，该公司一直在经历困难时期。
思科在过去的一段时间里进行了一系列的战略调整和重组，但并没有取得预期的效果。
公司内部管理问题、市场竞争压力以及技术发展不足都是导致思科失败的原因之一。
这个案例告诉我们，即使是行业龙头企业也需要不断调整战略，适应市场的变化。
Blockbuster。
曾经是全球最大的影音租赁连锁店的Blockbuster，却在数字化时代面临了巨大的挑战。
随着流媒体服务的兴起，人们逐渐放弃了传统的影音租赁模式，转而选择在线观看。
Blockbuster未能及时调整业务模式，没有跟上时代的步伐，最终导致了公司的破产。
这个案例告诉我们，企业要时刻关注市场的变化，紧跟科技的发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
这些世界著名企业的失败案例告诉我们，即使是大企业也不是铁板一块，市场竞争激烈，变化无常。
企业要保持谦虚谨慎的态度，不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望这些失败案例能够给正在经营企业的人们以启示，让他们能够避免一些不必要的错误，取得更好的经营成果。
经典创业失败案例
经典创业失败案例在商业世界中，创业失败是一个常见的现象。
即使有着最好的想法和最充足的资金，也并不意味着一定能取得成功。
让我们来看一些经典的创业失败案例，从中学习经验教训，避免重蹈覆辙。
第一个案例是Webvan，这是一个成立于1999年的在线食品杂货零售公司。
当时，Webvan获得了大量的投资，但却在短短两年内宣告破产。
其失败的原因之一是过度扩张。
Webvan在很短的时间内就扩张到了多个城市，但却没有建立起足够的客户基础来支撑这种扩张。
此外，他们还投入了大量资金建设自己的物流系统，但这并没有为他们带来足够的竞争优势。
最终，Webvan在竞争激烈的市场中败下阵来。
第二个案例是Blockbuster，这是一家曾经在影视租赁业占据主导地位的公司。
然而，随着互联网的发展，Netflix等在线影视租赁平台的崛起，Blockbuster逐渐失去了市场份额。
而Blockbuster的管理层却对这种变化视而不见，他们错过了在线租赁的机会，继续坚持实体店模式。
最终，Blockbuster在2010年宣告破产，成为了创业失败的典型案例。
第三个案例是Nokia，这是一个曾经在手机市场占据主导地位的公司。
然而，随着智能手机的崛起，Nokia逐渐失去了市场份额。
他们没有及时调整战略，没有跟上市场的变化，最终被苹果和三星等公司挤出了市场。
Nokia的失败提醒我们，即使是在一个领先地位的行业，也不能掉以轻心，需要不断创新，适应市场的变化。
这些经典的创业失败案例告诉我们，成功并不是必然的，任何一个行业都存在着失败的可能。
创业者需要时刻保持警惕，不断学习和调整自己的战略，以适应市场的变化。
同时，创业者也需要谨慎扩张，避免盲目投入过多的资金和资源。
只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
总之，经典的创业失败案例给我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误。
创业者应该不断总结经验，保持谦逊和谨慎，才能在商业世界中立于不败之地。
传统经销商八大失败案例
传统经销商八大失败案例糖酒快讯 2007-10-19 12:30过去的十年间，超过80％的传统型大经销商走向没落，成功转型并保持领先优势的不足10％。
与此相对应的是，无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就！任何看似偶然成功或失败的背后，可能都有其必然的规律！笔者十年关注酒类行业，目睹不少有代表性的经销商崛起和没落，罗列入大经典案例，也许能对后来的经销商有所借鉴（有些经销商非常知名，有些是笔者的朋友，故隐去真实姓名）。
案例一：观念保守，拒绝改变1990年代初，一个偶然的机会，张总开始经营省内的一家啤酒品牌。
转眼十年过去，啤酒厂成为了全省绝对的领先企业，张总也成了啤酒厂最大的客户。
由小批发商变成资产过千万的大经销商，不但在厂家享受着特别的尊重，而且享受着大客户的特别优惠，分销网络覆盖周边几个地市。
然后，随着啤酒市场竞争日趋激烈，中低档啤酒利润越来越低，甚至亏损经营。
于是厂方开始转变经营思路，主推中高档产品，并要求经销商规范化管理，操作酒店终端。
由于张总不愿意接受厂家新的经营思路，不愿改变原有的操作模式，失去了中高档啤酒的经销权。
很快，啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销，一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起，并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。
从此，张总的经营每况愈下。
简析：这一类经销商往往在特定的历史条件下，由于市场竞争不太激烈，依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。
他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，很少关注市场的变化，因而形成了固定的操作模式，难以改变。
当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时，他们就很难适应，最终被市场所淘汰。
案例二：思路不清，品牌杂乱李总从业近十年，仅送货车就有二十几辆，曾经是当地最大的河水代理商，是厂家必争的经销商。
用李总的话说，“当时每天接待厂方代表都忙不过来”。
有的厂家为了进入该市场，不惜给李总非常优厚的支持。
李总认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。
商业失败案例
商业失败案例在商业领域，失败案例时有发生，它们提供了宝贵的教训和经验，帮助其他企业避免犯同样的错误。
本文将介绍一些著名的商业失败案例，并分析它们的原因，以期对读者有所启发和警示。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经风光无限的手机巨头。
在手机市场上，诺基亚曾经是独占鳌头的存在，然而随着智能手机的兴起，诺基亚却没有及时调整战略，始终坚持传统的手机设计和操作系统，导致市场份额急剧下降。
同时，公司内部管理层的腐败和官僚主义也使得诺基亚在市场竞争中失去了灵活性和创新性，最终导致了公司的失败。
其次，我们可以看看英国航空公司这个曾经的行业巨头。
在过去的几十年里，英国航空公司一直是国际航空市场的领军者，然而在近年来，由于市场竞争激烈和高昂的运营成本，英国航空公司的业绩一直处于低迷状态。
同时，公司内部的管理混乱和员工不满也进一步加剧了公司的困境。
最终，英国航空公司不得不宣布破产，并被迫退出市场。
最后，我们来看看当年的电子商务巨头雅虎公司。
在互联网泡沫时期，雅虎公司曾经是互联网行业的明星公司，然而随着谷歌等新兴公司的崛起，雅虎公司逐渐失去了市场份额和竞争力。
同时，公司内部的管理层频繁更替和战略调整也使得雅虎在市场竞争中失去了方向和动力，最终导致了公司的衰败。
通过以上案例可以看出，商业失败往往是由多种因素共同作用而导致的。
其中，市场竞争、战略调整、内部管理、员工团队等方面都可能成为导致企业失败的原因。
因此，作为一个企业，必须时刻保持警惕，不断调整战略，加强内部管理，培养优秀的员工团队，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，商业失败案例不仅是一次次惨痛的教训，更是一次次宝贵的经验积累。
只有不断总结失败的原因，才能在今后的经营中避免犯同样的错误，取得更大的成功。
希望本文能对读者有所启发，引以为戒。
商业中心有形展示失败的案例
商业中心有形展示失败的案例XX“福中福.国际城”XX省的“福中福.国际城”是位于离XX市中心不远的一一个20万平方米的大型城市综合体，该项目沿街外围5层,里边2层,呈放射式布局,整体建筑呈欧式风格,整个项目气势恢宏,但是开发了好几年，目前仅有零星商家进驻,经营惨淡,租户怨声载道。
专家认为,其失败源自开发商对当地消费力判断不足、盲目立项,并且简单复制大城市的成功经验,对当地市场预期过于乐观；开发企业缺专业操盘能力,后期运营管理不规范、后劲不足。
XXXXXX广场XXXXXX广场(美美XX)是XXXX仓集团和XX市XX商业区建设开发公司共同投资兴建的大型综合发展项目,座落于繁华商业区XXXX路口,位于西XX街与XX门内大街的交汇处，占地1.31公顷,总建筑面积逾12万平方米,其中包括五层商场、十层甲级办公楼,设有大型广场和近400个地下停车位。
最初商场的Logo为LCX,但在20XX年底,标志突然变成了一个大大的M,即为XX百货。
而这两家百货公司都是XX某集团下的高档百货零售品牌。
20XX年,在XX广场一层,GUCCI(古奇)、COACH(蔻驰)、Versace(范思哲)、Ferragamo(菲拉格慕)等名牌店已相继关闭，Diesel(迪赛)、GerryWeber(嘉莉慧芭)等在XX的第一家门店也被罩上了木板。
商场二层除一家美容院外，其余门店全部停业。
只有地下一层、二层的餐饮、电影院和超市还在照常经营。
有媒体从XX区发改委证实,此次XX广场调整,最大的可能是变成金融总部写字楼。
XX区金融街扩容，使写字楼资源越来越珍贵。
由于XX广场经营不敌大悦城等商场，因此将XX广场改作金融总部写字楼。
XX“华南Mall"XX的“华南Mall"是国内类似于能猫城运作失败的城市综合体之一。
它与之前的熊猫城有着共同的失败属性:区位差、规模大、雷声大。
首先是区位差，“华南Mall”本身不在一线城市核心商圈，消费力不强，这恰似17年前能猫城所在的区域。
商业失败案例研究
商业失败案例研究是一项重要的工作，通过研究失败的案例，企业可以避免犯同样的错误，提高成功的机率。
以下是一些著名的商业失败案例：
1.柯达：柯达曾经是全球最大的胶卷生产商，但由于对数字技术
的忽视和反应迟缓，导致其最终破产。
2.诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但由于未能及
时适应智能手机的兴起，最终被苹果和三星等公司超越。
3.百视达（Blockbuster）：百视达曾经是美国最大的视频租赁连锁
店，但由于未能及时转型线上租赁和流媒体服务，最终破产。
4.德士古（Texaco）：德士古曾经是全球最大的石油公司之一，但
由于在收购和兼并方面的决策失误，最终导致其破产。
5.雷曼兄弟：雷曼兄弟是一家全球知名的投资银行，但由于过度
杠杆化和不良贷款等问题，最终破产。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。
然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬......顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。
只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
无独有偶，华南MALL陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。
2012年5月，距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场（项目招商信息）位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机，其80%的临街商铺空置；购物中心内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几，与华南MALL有着惊人的类似之处。
华南MALL曾一度荣获2003年度“最具影响力商业物业突出贡献奖”、“案例金奖”；20 04年又被评为“中国商业地产十大主流项目”、“中国十大商业地产（MALL）”；2005年华南MALL曾被福布斯网站评为“全球最大购物中心”、被美国《新闻周刊》评为“世界新七大奇观”；而现在美国有线电视新闻网CNN甚至曾毫不讳言将其称之为中国的“鬼城”。
笔者本人悉心梳理了一下，纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。
东莞的华南Mall、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MAL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。
基于以上这些大型效区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考，对于现国内处于高速发展的商业地产行业有何借鉴与启示呢，这不得不引人深思，究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟？那对于现各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？效区超级MA LL在中国的命运是否已经成定局？东莞的“华南Mall”与上述这些效区MALL运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范意义，东莞的华南MALL（即“新华南生活Mall”）集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可谓名副其实的“城市综合体”。
国内自从万达成功开发运营第三代产品“城市综合体”后，便被善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发“城市综合体”往往便是成功的代名词或“摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。
然而，时间翻至2002年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资25亿元兴建号称“世界第一大购物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为“华南MALL”的超级购物中心，其生命周期只有短短两年。
据了解，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，但在两年之后的2007年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子”，并正式更名为“新华南MALL”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。
北大资源接手之后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。
然而，由于项目硬伤依旧在，即位于东莞市（万江区）能否支撑一个拥有46万m2商业面积的MALL？华南MALL的初期定位为辐射华南地区的购物中心，并以“1小时”交通圈理论为支持，但其在后期的运营过程中是否能够真正落地？笔者对此持怀疑态度。
那么，时至今日，广东的华南MALL的兵败如山，有哪些可供我们时下国内众多的城市综合体或商业地产开发企业引以为鉴的？从而有效规避商业地产巨额投资风险，我们从华南MALL身上能总结出哪些宝贵经验并加以借鉴的呢？其一，定位脱离区位实际，贪大求全。
笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。
华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。
由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。
这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。
大型商业地产项目在拿地前要先论证，包括对项目地产的城市区位、地段等均要做科学的评估分析，华南MALL完全忽略商业地产的基本规律，意图凭一已之力凭空创造一个市场，似乎象一个很虚幻的美丽童话，而非活在现实生活中。
当然，对于这样完全罔顾项目所在地的城市区位商圈等重要依据的盲目定位，无疑投资风险将骤然增加数倍或数十倍，只要我们稍加理性地加以研判，真相自然便浮出水面，然而，事实上这样的“传奇故事”目前正在全国各地的商业地产开发企业轮番上演。
其二，选址与开发模式均有硬伤华南MALL目的地的地理位置选址严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。
然而，由于生搬硬套欧?的MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。
然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。
单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。
而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。
更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。
据笔者了解华南MALL的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。
华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生纠错能力与勇气而已。
其三，商圈客流严重不足，无法支撑。
东莞能否支撑一个拥有46万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。
华南MALL的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，华南MALL的口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1小时”交通圈理论为支撑。
以新华南MALL46万平方米商业的体量，笔者研判其每天大概需要20万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足2万人次的客流量，其经营前景不容乐观。
岂不知华南MALL自身抑或地段、区位均难以实现作为广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）。
虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位——本地和周围城镇消费者；次级消费群定位——珠三角消费者；三级消费者定位——全国旅游性消费者。
华南MALL原本将目标客户放在东莞、珠三角地区。
由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南MALL已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。
因此，客流量的严重不足，导致华南MALL的经营举步维艰。
其四，城郊MALL运营能力弱，脱离本地消费习惯华南MAL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。
据了解，节假日和周末天线宝宝的人流比工作日的时候多了一些，但也是屈指可数，据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基本上是没有客人的。
刚开业的欢笑天地倒是人潮涌动，几个游乐项目的前面都排了一些人龙，人工河已开通，“乘船逛大MALL”的人也不少。
售票处的工作人员介绍说，周末时来玩这些游乐项目的人流大概在2000－3000人左右，平时则要少一些，游乐设施为华南MALL也的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。
而华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的MALL，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南MALL的运营团队未根植于国内，打好城郊MALL的业态组合牌。