万科集团新项目立项指引
万科地产项目可行性报告指引
万科地产项目可行性报告指引万科地产项目可行性报告内容指引一、前言随着集团房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。
为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团竞争力，特制定可行性报告内容指引。
二、可行性报告内容指引项目决策背景及摘要一、外部环境1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等；2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位。
例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。
3、项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆等。
三、项目周边的社区配套（一）周边3000米范围内的社区配套1、交通状况（1）公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；（2）宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；（3）现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程。
附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统；2、教育：大中小学及教育质量情况。
3、医院等级和医疗水平4、大型购物中心、主要商业和菜市场5、文化、体育、娱乐设施6、公园7、银行8、邮局9、其他附图：生活设施分布图，具体位置、距离。
（二）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状四、项目周边环境（根据个案特性描述，没有的可以不写）1、治安情况2、空气状况3、噪声情况4、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）5、危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等）6、周边景观7、风水情况8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。
万科上海区域新项目前置工作制度及作业指引
万科上海区域新项目前置工作制度及作业指引1、目的为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求，保证前置工作质量，控制投资风险，特制定本制度2、范围及流程2.1本制度适用于上海区域内所有新项目前置工作（包括总部决策、区域决策项目）2.1上海区域新项目前置工作流程请见万科上海区域新项目前置工作流程图3.解释3.1前置工作：指项目通过决策之前，应完成的项目开发流程。
其目的为加快项目运营效率，达到获取土地后进入实质开发操作的效果。
前置工作具体包括：土地属性分析，客户定位，产品建议书，规划方案设计、成本控制、经济测算等工作。
3.2 集团总部：指万科企业股份有限公司3.2区域：上海区域本部3.4成员公司：指上海区域内全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
3.5本文所致专业部门包括：区域企划部、设计工程部、营销管理部、综合管理部、各成员公司项目发展部、市场营销部、设计部、工程管理部、成本管理部、财务管理部等。
4、责任分工4.1成员公司总经理在当地项目信息获取后，负责决策是否跟进并展开前置工作。
并确认项目的战略要求，如：战略意义、项目定位、客户和产品方向，并负责确定和批准前置工作计划。
负责组织、监督相关人员完成新项目前置工作，偏置项目立项及决策报告，并最终审核签署，对其真实性及可行性负责。
结合公司实际现金运营状况，审核新项目融资方案和现金流预测表，并对新项目经营计划负责。
如果新项目获取后，项目经营计划、规划方案等发生调整变化，则负责审核调整的可行性，并对调整后的经营计划、规划方案负责。
同时负责获取集团，区域相关部门同意。
4.2成员公司项目发展部负责新项目前置工作的总体管理和协调负责土地属性收集和分析负责项目发展相关文件的汇总、编写及报送，包括：七对眼睛表单、立项及可研报告等负责发起新项目立项会、前置工作听证会、决策会的申请负责项目获取工作4.3成员公司市场营销部负责完成新项目的市场、客户、产品定位分析工作负责完成产品建议书负责审核设计方案是否满足客户需求（产品建议深化）负责确定项目销售计划及定价策略。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。
规划阶段的关键活动包括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。
2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。
需求整理的关键活动包括需求调研、需求分析、需求确认等。
3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项评审、土地出让、融资等方面的准备工作。
前期准备的关键活动包括项目立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。
5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。
审批阶段的关键活动包括编制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。
6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项目的施工工作。
承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。
在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。
7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施工图深化、材料采购、施工组织设计等。
建设准备的关键活动包括编制施工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。
8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。
施工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。
施工管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。
资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。
资金管理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。
10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施工质量、解决质量问题、监测施工材料等。
质量控制的关键活动包括质量检查、质量整改、质量汇报等。
质量控制过程需要与监理单位、质量检测部门等进行协作和配合。
北京万科房地产项目开发流程图
分期入住前 3个月 客户关系中心 常务副总、片区/ 项目第一负责人 项目经理部\销售中心 （销售组）\销售公司 \设计\客户关系\物业 公司品质管理部\物业 服务中心 对产品效果进行整体 验收 入住前的风险预控
分期入住后 4个月内 项目经理部 管理层全体 总经理层\项目经理 部\销售中心（销售 组）\工程部\成本部 \设计部\财务部\物 业\客户关系\总办 全方位回顾本期项 目进程和成果。总 结经验教训，传承 成功经验，防范错 误再现。
1、确定总包招标范 围、方式、入围单位 2、确定项目合同架构 3、确认招标相关工作 计划
1、针对部品研究成 果（按照目标客户描 述和参考标杆制作的 部品样板），确定各 类部品的材料、形 式、规格和成本，并 完成封样。
1、依据示范区控制图 和各专业口的开盘准 备计划，复核开盘前 准备情况和进度评估 2、确定销售手册初稿
项目取得后5个工 作日内
项目取得后5个工 作日内
项目交底会后 15天内
项目经理部 项目/片区负责人 项目经理部\项目发 展部（报建）\设计 部\销售中心（市 场）\工程部\成本部 \计委
项目经营计 划会后35天内 设计部 总经理、常务副 总、设计总监 设计部\销售中心 （市场）\财务部 \成本部\项目经 理部\工程部
项目综合计划汇报 PP或Excel: 项目示范区实施方 案汇报PP;
项目采购策划（pp）
部品清单(决策稿) 部品工作汇报pp
销售手册草稿 示范区实施状况汇报 开盘前各专业口工作 计划
价格策略 价格测算及价格表 折扣策略及折扣测算
成交客户分析 流失客户分析 产品去化速度分析 产品反馈 客户地图 SP活动总结
根据项目进度而定
立项会后1个月 内，且已通过产品 定位决策会 设计部 常务副总、设计 总监 设计部\销售中心 （市场）\项目发展 部\工程部\成本部
万科集团新项目立项指引
万科集团新项目立项指引前言：根据集团改革新项目发展制度的要求，在听证会前增设项目立项阶段和专业确认阶段。
为使各一线公司明确项目立项阶段的任务要求，特制定本指引。
适用范围：本制度适用于集团所有新发展项目。
立项流程：1、一线公司在向集团报送正式立项申请前，需将项目所需的资金总量和计划资金来源情况报集团资金中心评审，通过评审后，按《万科集团新项目立项报告指引》要求完成有关材料，向企划部提交《立项申请表》，并附《新项目立项报告》，企划部提交集团财务、资金中心审阅，并报集团设计、工程、市场营销、人力资源等相关专业部门备案。
2、企划部在收到《项目立项申请表》后3日内，组织财务、资金中心成立立项评估小组，对新项目进行考察和评估，相关部门专业意见由各职能部门总经理签发。
企划部汇集运营线各专业部门意见，经集团企划部主管副总和运营线主管副总审批后，由集团总经理决策是否立项，企划部将决策结果3日内反馈一线公司；反馈内容包括明确项目是否为加速类项目。
3、加速类项目通过立项后，企划部知会规划设计部，由规划设计部牵头，进入专业评审流程，相关工作在两个月内完成。
非加速类项目在一线公司完成《项目可行性研究报告》后，进入专业评估阶段。
专业评估内容，参阅《项目可行性报告内容指印（非加速类）》，在项目决策会前，一线公司需通过项目市场定位部分的集团专业评审。
相关工作时间不作具体要求。
4、如加速类项目在专业评审阶段终止，一线公司应知会企划部，并报项目终止原因，及相关支出费用，递交<立项项目终止说明表>（表格内容后附）。
项目立项评审表内容报告重点：项目决策背景、法律风险及不确定因素分析和评估、获取可行性分析。
审批要点：报告内容：一线公司根据立项评审表的内容，形成报告。
附表：立项项目终止说明表《万科集团新项目立项报告提纲》附件：制度说明制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。
东莞万科项目操作标准化流程指引44062624
学习改变命运,知 识创造未来
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2021年2月27日星期六
万科工程项目计划管理体系介绍
万科工程项目计划管理体系介绍万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一种体系。
该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提高效益和降低风险。
1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。
在该阶段，项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。
通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是否可行，并制定项目工作计划。
2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。
项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、资源分配等。
通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得到相关部门和人员的支持。
3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。
项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保项目按时、按质完成。
在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险，项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。
4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。
项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收和经济验收。
通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。
除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。
项目经理需要通过有效的沟通和协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。
万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力，降低项目风险和成本。
同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。
万科地产项目可行性报告指引
万科地产项目可行性报告指引万科地产项目可行性报告内容指引一.前言随着集团房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。
为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团竞争力，特制定可行性报告内容指引。
二.可行性报告内容指引项目决策背景及摘要一.外部环境1.城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设.城市功能规划与布局.局部区域开发重点.政府重大政策即将颁布等；2.宗地所属地域在该城市的历史.经济.文化.战略发展等方面的地位。
例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。
3.项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造.高新技术区生活住宅配套.文化园.政府重点工程等；二.内部因素1.项目启动对公司未来几年发展战略.发展规划的意义（一般3—5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；2.公司进入重点区域市场.项目合理布局，对公司提高市场覆盖率.提升品牌形象.降低经营风险.扩大社会影响力的作用；3.从公司未来的利润需求.可持续经营等角度描述立项的意义；第一部分：项目概况一.宗地位置宗地所处城市.行政区域.非行政区域（经济开发区.商贸金融区等）的地理位置。
附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施.建筑物（如市中心商圈.机场等）的相对位置和距离.地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）。
二.宗地现状1.四至范围；2.地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；3.地面现状，包括宗地内是否有水渠.较深的沟壑（小峡谷）.池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；4.地面现有居民情况，包括具体居住人数.户数，工厂数量.规模.产品性质.开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；5.地下情况，包括管线.地下电缆.暗渠.地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹.可利用的构建；6.土地的完整性，有否市政代征地.市政绿化带.市政道路.名胜古迹.江河湖泊等因素分割土地；7.地质情况，包括土地结构.承载力.地下水位和抗震性要求。
万科项目管理标准化指导手册
万科项目管理标准化指导手册一、项目组织管理在项目启动之初，明确项目的组织架构、职责分工及工作流程，确保项目团队的高效协作。
建立项目管理办公室，负责统筹协调项目资源，确保项目按计划推进。
二、规划与立项进行项目需求分析，明确项目目标、范围及预期成果。
进行可行性研究，评估项目的经济、技术及风险等方面的可行性。
完成项目立项报告，经公司审批后正式启动项目。
三、招标与合同按照公司招标管理规定组织招标工作，选定合格供应商。
与供应商签订明确的项目合同，明确双方的权利与义务。
确保合同内容与项目需求一致，防止因合同纠纷影响项目进度。
四、设计与技术根据项目需求进行详细设计，确保设计方案的合理性和可行性。
进行技术交流和方案评审，优化设计方案。
严格控制设计变更，确需变更时及时调整项目计划。
五、采购与物资根据项目需求制定采购计划，确保物资按时到货。
进行供应商评价与管理，保证物资质量。
规范物资领用程序，降低物资损耗。
加强物资库存管理，避免物资积压和浪费。
六、施工与进度制定详细的施工计划，确保项目按期完成。
加强施工现场管理，确保施工质量和安全。
定期检查进度执行情况，及时调整工作计划。
积极沟通协调内外部资源，解决施工中遇到的问题。
七、质量与安全制定项目质量标准和质量检查计划，严格把控质量关。
强化安全生产意识，确保施工现场符合安全规范要求。
建立质量安全事故报告和处理机制，及时处理质量安全问题。
八、验收与交付按照项目合同和公司验收标准进行验收工作，确保项目成果符合预期要求。
整理项目文档和资料，完成项目交付工作。
进行项目总结和评价，总结经验教训，提升项目管理水平。
九、后期维护管理制定项目维护计划，明确维护内容和周期。
建立客户回访机制，收集客户反馈意见，持续改进服务质量。
对项目运行情况进行监控和评估，及时发现并解决潜在问题。
加强与客户的沟通协作，建立长期合作关系。
十、风险与应急进行项目风险评估，识别潜在风险并制定应对措施。
建立应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速响应并采取有效措施降低损失。
项目拓展管理流程恒大万科集团公司企业管理流程
项目拓展管理流程恒大万科集团公司企业管理流程Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】信和集团管理流程项目拓展管理流程1.项目拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项目可行性报告内容1. .目的为保持公司可持续性发展，寻找房地产新项目并在确定项目前对其可行性进行科学论 证。
２．适用范围适用于房地产新项目拓展论证管理工作，以及为之展开的相应研究工作。
3.术语和定义. 新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行充分讨论和 预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。
. 房地产土地储备：为保证房地产公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制 土地开发权为目的购入土地的行为。
. 可行性研究：就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基 础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
4.职责 . 秘书处：4.1.1负责组织编制公司战略规划。
. 项目发展部4.2.１ 4.2.２ 4.2.３负责进行基础研究，根据公司战略规划编制《三年土地储备计划》。
信息收集、甄别阶段：以基础研究为指引进行土地信息收集，并给予筛选。
发展项目确定阶段：负责根据项目初步谈判的结果，确定项目的运作方式，并通过 初步市场资料判断确定项目的定位，结合项目经济初步测算，形成项目建议书，提交公司管 理层审议。
4.2.４可行性研究阶段：负责根据项目的特点制定可行性研究计划，进行项目背景调研， 组织各相关部门展开相应流程工作，最终形成项目可行性报告。
4.2.５ 4.2.６跟踪。
决策、评审阶段：负责将可行性报告交由公司内部评审。
负责按照公司通过的项目合作条件，取得项目开发权利，并负责合作条件的实施和4.2.７负责办理政府立项手续。
风险控制部：4.3.1发展项目确定阶段：对拟发展项目背景资料提供法律意见。
4.4.1 4.4.2营销部/代理公司：在发展项目确定阶段介入，负责项目所在区域的初步市场调查及建议。
万科项目报备流程
万科项目报备流程万科项目报备流程是指在进行房地产开发过程中，开发商需要按照规定的程序和要求向相关部门进行报备，以确保项目的合规性和可行性。
以下将详细介绍万科项目报备流程的具体步骤和要求。
1. 立项阶段。
万科项目报备流程的第一步是立项阶段。
在确定开发项目的初步构想后，开发商需要向相关部门提交项目立项申请。
申请材料包括项目规划、用地情况、开发方案等内容。
相关部门将对项目进行初步审核，确定项目的可行性和合规性。
2. 土地出让阶段。
如果项目需要用到国有土地，开发商需要参与土地出让竞买。
在竞买过程中，开发商需要提供相关资质证明和财务资料，以确保其具备开发该项目的实力和资金实力。
竞买成功后，开发商需将土地出让合同备案报备至相关部门。
3. 建设规划许可阶段。
在确定项目用地后，开发商需要向规划部门提交建设规划许可申请。
申请材料包括项目规划图、建设方案、环境影响评价报告等内容。
规划部门将对申请材料进行审核，确保项目规划符合相关法律法规和城市规划要求。
4. 施工许可阶段。
一旦项目的建设规划获得批准，开发商需要向建设部门提交施工许可申请。
申请材料包括施工图纸、施工方案、施工单位资质证明等内容。
建设部门将对申请材料进行审核，确保施工方案符合相关安全和质量要求。
5. 预售许可阶段。
在项目建设完成后，开发商需要向房地产主管部门提交预售许可申请。
申请材料包括项目验收报告、预售广告、销售方案等内容。
主管部门将对申请材料进行审核，确保项目符合相关销售和交易规定。
6. 其他审批阶段。
除了上述主要审批阶段外，万科项目报备流程还可能涉及到其他审批程序，如环保审批、消防审批、用电审批等。
开发商需要根据项目实际情况向相关部门逐一提交审批申请，并按照要求完成相关手续和程序。
总之，万科项目报备流程是一个复杂而严谨的过程，需要开发商严格按照规定的程序和要求进行申报和审批。
只有确保项目的合规性和可行性，才能最终顺利完成项目的开发和交付，为购房者提供高品质的住房产品。
万科物业新项目操作手册(精)..
新项目操作手册
目录
第一阶段：项目立项至规划总图确定期间（以万科地产设计要点为基础）
1、安防
2、交通管理
3、绿地规划、绿化布局、浇灌系统
4、照明系统设计
5、垃圾中转站、垃圾桶平面布置
6、前期管理用房、活动场所、员工宿舍、社区用房、公用洗手间的规划
第二阶段: 开工建设—项目开盘
1、物业管理方案
2、前期介入
3、前期开盘开荒
4、绿化浇灌设施的配置完善
第三阶段：管理处成立—交付
1、管理处组织架构
2、工作移交
3、各种证照办理
4、管理用房装修
5、管理制度建设
6、公共关系建立
7、CI标识制作
8、清洁开荒
9、房屋、设备设施接管验收
10、物业服务方案实现（客服项目、模式研讨）
11、入住策划，资料准备
第四阶段：交付使用半年内
1、装修管理（装修垃圾的清运管理）
2、工程遗留问题处理
3、水电抄表到户处理
4、安全、环境、设施设备管理
5、客户关系建立
6、商业街管理
第一阶段：项目立项至规划总图确定期间。
万科物业新项目操作手册
万科物业新项目操作手册
目录
第一时期：项目立项至规划总图确定期间（以万科地产设计要点为基础） (3)
1、安防
交通治理
绿地规划、绿化布局、浇灌系统
照明系统设计
垃圾中转站、垃圾桶平面布置
6、前期治理用房、活动场所、职员宿舍、社区用房、公用洗手间的规划
第二时期：开工建设--项目开盘 (5)
1、物业治理方案
2、前期介入
3、前期开盘开荒
4、绿化浇灌设施的配置完善
第三时期：治理处成立—交付 (7)
1、治理处理组织架构
2、工作移交
3、各种证照办理
4、治理用房装修
5、治理制度建设
6、公共关系建立
7、CI标识制作
8、清洁开荒、
9、房屋、设备设施接管验收
10、物业服务方案实现（客服项目、模式研讨）
11、入住策划、资料预备
第四时期：交付使用半年内 (13)
1、装修治理（装修垃圾的清运治理）
2、工程遗留咨询题处理
3、水电抄表到户办理
4、安全、环境、设施设备治理
5、客户关系建立
商业街治理
第一时期：项目立项至规划总图确定期间
第二时期：开发建设至项目开盘期间
第三时期：治理处成立至房屋交付使用
第四时期：交付使用半年内
4—8商业街治理。
万科房地产新项目发展管理制度
万科房地产新项目发展管理制度一、项目开发流程1.1 前期准备在新项目开发前，需要对市场进行调研和分析，确定项目定位和目标客户。
同时，需要对土地、环境、规划等方面进行评估，以确认项目可行性和可行性研究报告。
1.2 设计方案在项目可行性研究报告确认后，需要开展项目设计方案。
方案需要满足项目市场需求、地域特点和规划要求。
制定完方案后，经过政府审批后，可进入施工准备阶段。
1.3 施工准备在施工前，需要进行各项准备工作，如安排专业团队、招标施工、签订合同等。
同时，也需要对施工计划、施工过程、管理制度等进行规范化管理。
1.4 施工实施施工过程中，要根据设计方案和合同的要求进行工程进度控制和质量监管。
同时，根据风险评估结果，建立相应的应急预案，以保障施工工程的安全和稳定性。
1.5 交付验收施工完成后，需要进行各项验收工作，如工程竣工验收、环保验收、消防验收等。
确认无问题后，交由业主方进行验收，并进行在线验收。
二、管理制度规定2.1 项目管理组织设立项目管理组织，明确项目管理职责，建立项目管理计划，并制定相应管理流程。
组织中需要包括项目总经理、项目副总经理、项目总工程师、项目营销中心总经理等职位，以保障项目的有序推进及各项规范实施。
2.2 项目进度管理根据项目计划，制定年、季度、月的工程进度计划，并指定负责人进行跟踪、分析和评估。
及时发现延迟或超前情况，制定有效措施进行纠正。
2.3 项目质量管理建立质量管理体系。
经过ISO9001认证，并建立检查、验收、追溯等各项管理制度。
同时，按要求对所有项目进行质量管理培训，确保项目的质量。
2.4 项目安全管理针对建设领域特殊性质，建立安全生产管理机构。
在工程施工前，加以评估并提出建议性意见。
在施工过程中，明确各方责任，进行安全细则制定，进行检查、监督和考核，控制安全风险，保障施工期安全。
2.5 项目环保管理根据当地的环境保护法律法规，建立环保管理制度。
在工程开工前进行环境影响评估，建立施工期环保策略。
项目拓展管理流程恒大万科集团公司企业管理流程
项⽬拓展管理流程恒⼤万科集团公司企业管理流程项⽬拓展管理流程恒⼤万科集团公司企业管理流程Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】信和集团管理流程项⽬拓展管理流程1.项⽬拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项⽬可⾏性报告内容1. .⽬的为保持公司可持续性发展，寻找房地产新项⽬并在确定项⽬前对其可⾏性进⾏科学论证。
２．适⽤范围适⽤于房地产新项⽬拓展论证管理⼯作，以及为之展开的相应研究⼯作。
3.术语和定义. 新项⽬论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项⽬的各个因素进⾏充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进⾏可⾏性求证。
. 房地产⼟地储备：为保证房地产公司未来项⽬开发的⼟地需求，⽽预先进⾏的以控制⼟地开发权为⽬的购⼊⼟地的⾏为。
. 可⾏性研究：就是对拟购⼊的⼟地进⾏房地产项⽬技术经济上的论证分析，并在此基础上对项⽬的经济效果进⾏预测，为投资决策提供依据。
4.职责 . 秘书处：4.1.1负责组织编制公司战略规划。
. 项⽬发展部4.2.１ 4.2.２ 4.2.３负责进⾏基础研究，根据公司战略规划编制《三年⼟地储备计划》。
信息收集、甄别阶段：以基础研究为指引进⾏⼟地信息收集，并给予筛选。
发展项⽬确定阶段：负责根据项⽬初步谈判的结果，确定项⽬的运作⽅式，并通过初步市场资料判断确定项⽬的定位，结合项⽬经济初步测算，形成项⽬建议书，提交公司管理层审议。
4.2.４可⾏性研究阶段：负责根据项⽬的特点制定可⾏性研究计划，进⾏项⽬背景调研，组织各相关部门展开相应流程⼯作，最终形成项⽬可⾏性报告。
4.2.５ 4.2.６跟踪。
决策、评审阶段：负责将可⾏性报告交由公司内部评审。
负责按照公司通过的项⽬合作条件，取得项⽬开发权利，并负责合作条件的实施和4.2.７负责办理政府⽴项⼿续。
风险控制部：4.3.1发展项⽬确定阶段：对拟发展项⽬背景资料提供法律意见。
4.4.1 4.4.2营销部/代理公司：在发展项⽬确定阶段介⼊，负责项⽬所在区域的初步市场调查及建议。
万科房地产公司新项目发展管理制度
万科房地产公司新项目发展管理制度万科房地产公司新项目发展管理制度一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报具体格式参见《新项目发展信息通报》表格第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同4、小组对“决策委员会”负责一线公司与合作方签约后，小组自行解散5、工作内容和流程：对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间小组成立一周内，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议，向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人一线公司应根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并及时通报小组一线公司应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》初稿或《万科企业股份有限公司上会项目概况》具体格式参见《上会项目概况》表格小组完成实地调查和评估工作后，一线公司方可提交《召开项目听证会申请》一线公司应提前一周向小组报送《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》小组根据《项目可行性报告》和项目进展情况，评估是否召开项目听证会召开与否的动议报“决策委员会”主任或集团主管领导审批，并自收到《召开项目听证会申请》2个工作日内向一线公司回复意见，意见应包括会议召开的时间、地点、方式或不同意的理由及后续跟进工作要求决定召开项目听证会，小组应向“决策委员会”委员、项目所在一线公司、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、小组专业意见等资料，同时抄送集团总经理层和集团各职能部门负责人项目通过论证后，一线公司对各评委意见应予以高度重视并跟进相关工作，并及时通报小组，小组继续跟踪项目进展情况，直至正式签约小组对正式签约合同文本负有审核责任，对合同文本与听证会通过内容有较大差异，应提请一线公司给予合理解释，同时评估是否签约，抄送各评委第三条论证报告进入新城市开发，在完成实地考察和调研工作后，必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》项目立项，必须编写《项目可行性报告》，具体内容可参照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》第四条项目听证会1、除本制度第八条规定外，集团公司所有新项目立项都要通过项目听证会论证2、会务组织：集团总经理办公室、企划部负责听证会会务工作，收集整理各委员意见，交由会议主持人宣布表决结果3、会议主持人：“决策委员会”指定4、评委成员：集团决策层，各区域中心城市公司第一负责人，集团财务部、企划部、设计工程部、法律室第一负责人5、与会人员：评委、项目所在一线公司相关人员、小组成员、其他人员6、会议形式：现场、远程会议7、相关工作内容：实际到会评委达到应到会评委三分之二以上，听证会才能召开评委应于项目听证会召开之前到项目宗地现场考察具体时间可根据评委实际情况和需要自行或统一安排小组负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性报告》报送各位评委评委应认真研究分析《项目可行性报告》和相关资料，在会议召开前形成书面意见必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见听证会召开前，小组可就专项问题向集团职能部门征求意见，并在听证会会上陈述会议召开时，项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前填写《万科集团新项目投资听证会评审意见表》，详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要，并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人会议纪要应包含各评审委员意见和建议，听证会表决结果8、评委表决：表决形式分三种：同意立项；反对立项；推迟立项对表决结果要详细阐述理由9、听证会结论：与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过当同意立项未达到三分之二时，若表决形式的比例大于等于，以作为最终论证结果，反之则以作为最终论证结果10、会议费用：评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用，由项目所在公司承担交通往返费用由评委、小组成员所在公司自行承担第五条签署合作意向已召开项目听证会并通过，一线公司可与合作方签署合作意向；若在项目听证会前签署合作意向，需完成以下工作：1、于签署意向两周前向企划部报送项目资料2、小组完成赴实地考察，审核相关资料的工作；必要时，法律室可介入前期谈判、意向书起草工作3、小组对合作意向文本提出专业意见和是否同意签署动议，报“决策委员会”主任和集团主管领导4、“决策委员会”主任或集团领导审批并同意后，一线公司方可签署合作意向第六条签署正式协议项目合作意向书签定后，一线公司及时向小组通报协议谈判等项目进展情况，必要时，法律室可介入项目谈判和协议起草工作一线公司与合作方签署正式协议前必须完成以下工作：1、召开项目听证会，并通过2、报送集团董事会，并通过集团总经理办公室负责起草董事会议案3、合同文本与听证会通过条件一致；若不一致，小组要重新论证，并将论证意见报“决策委员会”主任和集团主管领导审批，必要的话可提请原听证会评委通过通讯方式重新表决第七条向合作方付款审批程序1、一线公司在签署合作意向后，才可以支付定金2、支付定金超过人民币万元，一线公司必须向小组提出付款申请，付款申请要有一线公司第一负责人签字和详细付款理由小组在收到付款申请后及时报送集团主管总经理或付总经理审批，审批意见同时抄送集团董事长和“决策委员会”主任3、一线公司在签署正式协议后，方可按照签约合同条款支付地价款第八条简化项目论证程序简化项目论证程序即可选择不召开项目听证会，而改为“决策委员会”委员通过通讯方式表决项目资料报送、项目发展工作小组、签约、付款等其他工作程序同上通讯表决工作由小组和企划部共同组织对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序：新项目规模在12万平方米以下且总投资5亿元以下；新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似新项目已召开过听证会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项的，在听证会之后这些条件已得到改善和解决的集团相关管理制度规定的其他情形四、附则1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度，对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的，可另行制定具体管理办法2、项目发展过程中，出现本制度不适应情形，可视具体情况由集团相关职能部门商议执行3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改4、本制度自发布之日起执行万科企业股份有限公司二零零零年十一月附件：1、《新项目发展信息通报》表格2、《提交听证会项目概况》表格3、《房地产项目可行性报告内容指引》附件1：新项目发展信息通报说明：1、填写范围：考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约时为止都要求填列，若签约后合作条件发生变动也要求在此快报中反映；2、上报时间：每月10日、25日以电子邮件形式传到集团企划部，在此时间外可视项目重要性和项目进展变化及时上报，项目发展小组邮箱：；3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生，可另附报告随信息通报一起及时上报4、无论有否新项目，均需填列项目发展环境变化内容填报单位：填报日期：一、新项目基本情况概要项目名称位置区域位置所在区四至范围东南西北地段与市中心、主要建筑物、商圈等的距离土地所有权归属合作方土地性质占地面积建筑面积其中：住宅容积率公建土地现状包括使用现状，地形地貌，待动拆迁情况合作方式及条件合作方式土地成本付款条件其他要求市场周边参照市场、具体楼盘，可能的售价估计备注填报单位：填报日期：二、项目进展状况及工作计划详细内容项目进展状况接触程度说明与土地方接触程度，初步接触、深入了解、有合作意向、准备上会还是准备签约谈判情况谈判进展情况，谈判条件等发生重大变化法律手续法律手续办理程度，如：已取得的*、法律文件依据等焦点难点项目进展的主要难点和焦点项目发展环境变化竞争对手竞争对手加入或退出，对手提出条件发生变化等，以及主要竞争对手在整个城市重大土地购买或其他投资竞争楼盘对项目发展有影响的楼盘推出与封盘等 * 政策主要*政策颁布或变动及对项目发展的影响，*倡导重点开发区域和领域的提出或形成城市规划城市规划发生重大变动或实施，重大城市规划调整市政配套整个城市重大市政建设，以及项目周边市政配套的改变其他因素如：房地产热点发展区域的形成和改变等下一步计划说明该项目下一步工作计划、工作重点、采取的策略、突破点、是否需要项目发展工作小组介入、什么时间召开听证会等附件2：万科企业股份有限公司提交听证会项目概况表格表一、宗地概况土地方全称项目宗地概况位置区域位置所在区四至范围东南西北地段及等级现状地形地貌地下情况待动迁情况需要安置或动迁的居民户人涉及单位或生产队个需要迁移的企业或工厂个其它交通出行公交线路在宗地及其周边的起始站轨道交通距宗地最近的站点快速干道市中心距宗地最快可达线路其它现状公共服务设施教育设施小学中学大专院校幼托商业网点综合商场超级市场农贸市场其它银行邮局文化体育公园运动场馆图书馆游泳馆其它医院大市政配套周边环境表二、经济技术指标经济技术指标项目宗地用地平衡表依据面积比例现状用地性质居住用地住宅用地公建用地区内道路用地绿地公共绿地退道路绿化带市政用地道路用地总用地规划批准经济技术指标情况依据总建筑面积万平方米比例其中住宅面积多层住宅高层住宅公建面积经营性公建非经营性公建公建项目主要内容分类项目名称建筑面积占地面积经营性公建项目 1 2 3 4 N 非经营性公建项目 12 3 4 N 综合指标容积率综合容积率住宅容积率其它指标建筑覆盖率绿化率控高备注表三、合作条件合作方式合作依据*批文、权证名称审批机关备注计划立项批准文件规划用地批准文件征地批文及其附图方案设计批准文件建设用地批准文件其他*文件合作要求土地成本付款条件其他要求项目所在地*税、费标准表四、投资收益预测项目投资收规划指标益测算用地面积建筑面积合计住宅多层住宅高层住宅公建经营性非经营性成本预测项目总金额单价一直接成本小计 1土地获得价款2开发前期准备费 3主体建筑工程费 4主体安装工程费 5红线内市政工程费 6环境及配套设施费 7开发间接费其中：营销费用利息支出二管理费用总计投资收益测算序号项目总金额/万元单价/元/㎡备注 1销售收入 2直接成本 3销售税金及附加 4管理费用 5总投资6毛利率% 7税前利润 8税后利润 9销售净利率 10总投资回报率 11内部收益率 12启动资金13最大资金占用附件3：万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引一、前言随着集团公司房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团公司竞争力，特制定可行性报告内容指引二、可行性报告内容指引项目决策背景及摘要一、外部环境1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、*重大政策即将颁布等；2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况3、项目渊源，特殊的*或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、*重点工程等；二、内部因素1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义，在公司发展中的地位；2、公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义；第一部分：项目概况一、宗地位置宗地所处城市、行政区域、非行政区域的地理位置附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述二、宗地现状1、四至范围；2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等三、项目周边的社区配套周边米范围内的社区配套1、交通状况公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统；2、教育：大中小学及教育质量情况3、医院等级和医疗水平4、大型购物中心、主要商业和菜市场5、文化、体育、娱乐设施6、公园7、银行8、邮局9、其他附图：生活设施分布图，具体位置、距离宗地周边米外但可辐射范围内主要社区配套现状四、项目周边环境1、治安情况2、空气状况3、噪声情况4、污染情况5、危险源情况6、周边景观7、风水情况8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等9、其他五、大市政配套1、道路现状及规划发展包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间3、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间4、通讯：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等5、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等6、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置7、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况六、规划控制要点1、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积2、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积3、综合容积率、住宅容积率4、建筑密度5、控高6、绿化率7、其他七、土地价格土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格根据购买价格计算总地价、楼面地价八、土地升值潜力初步评估从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、*规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估近几年与本案相临地块的土地价格比较分析九、立即开发与作为土地储备优缺点分析第二部分：法律及政策性风险分析一、项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述项目立项1、项目是否已经立项2、立项主体是否能够变更3、立项变更条件和时间4、有关立项的*文件项目用地现状1、土地所有权归属2、土地使用权归属3、土地的用途4、有关项目用地现状的*文件项目用地规划1、规划用地所有权归属2、规划用地使用权归属3、规划用地用途4、有关项目用地规划的*文件项目用地取得土地使用权程序评估1、取得土地使用权的程序描述2、取得土地使用权需要的工作日3、取得商品房用地土地使用权所需条件4、取得土地使用权的风险及控制项目用地土地性质变更的评估1、土地性质变更的程序描述和理由2、土地性质变更的政策支持或障碍3、土地性质变更需要的工作日4、有关项目用地规划的*文件政策性风险评估*资源利用的评估：当地*对外来投资的态度；当地*职能部门的办事作风；当地*对该项目的关注程度；地块周边已有开发商项目成败的*因素；与*合作关系政策变更对项目开发的影响：城市规划限制或更改；突发性政策等*因素导致项目中断开发、报批报建流程无法完成、项目开发期间土地性质变更受挫，从而造成前期投入全部或部分损失的可能性判断二、合作方式及风险评估1、合作方基本情况：名称，主要股东投资情况，注册资本，成立时间、特殊背景等2、合作方式：例如：一次性买断土地、建后分房、建后分销售收入、建后分利润、共同设立公司等除直接从*出让土地外，都要明确对方一定能够提供正规税务发票对分房、分收入要明确合作方是否有承担营业税的义务3、主要合作条件4、合作风险评估：通过其他相关渠道了解项目背景资料：如土地方转让的原因、曾经或正在洽谈的公司；土地使用年限；土地权属有无瑕疵，抵押或其他的法律纠纷；土地方的信用；付款进度及与土地出让土地手续的配合；其他与合作方式相关的当地土地政策法律法规三、总体评价对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等第三部分：市场分析一、区域住宅市场成长状况1、区域住宅市场简述¨ 形成时间¨ 各档次住宅区域内分布状况¨ 购买人群变化2、区域住宅市场各项指标成长状况¨ 开工量/竣工量¨ 销售量/供需比¨ 平均售价3、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势二、区域内供应产品特征1、各档次产品供应状况2、各档次产品的集合特征尤其研究与本案类似档次物业的特征¨ 平均售价¨ 开发规模¨ 产品形式¨ 平均消化率¨ 平均容积率¨ 物业在区域内分布特征3、区域内表现最好个案状况附图：项目周边楼盘个案分布图，其中一些具代表性的未来主要竞争楼盘还要配置现场图片4、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型5、分析：本案在区域市场内的机会点和威胁点6、结论：¨ 区域市场在整体市场的地位及发展态势¨ 本案所在位置的价位区间和本案开发产品的价位区间及总价控制¨ 本案在区域内开发市场潜力¨ 本案在开发中的营销焦点问题三、区域市场目标客层研究和市场定位1、各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围2、本案目标人群特征：区域来源、行业特点、产品力的偏好、购买方式和主要的关注点、诉求点3、确定目标客户4、市场定位四、整体市场对本案有重大影响的因素。
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万科集团新项目立项指引
前言：根据集团改革新项目发展制度的要求，在听证会前增设项目立项阶段和专业确认阶段。
为使各一线公司明确项目立项阶段的任务要求，特制定本指引。
适用范围：本制度适用于集团所有新发展项目。
立项流程：
1、一线公司在向集团报送正式立项申请前，需将项目所需的资金总量和计划资金来源情况
报集团资金中心评审，通过评审后，按《万科集团新项目立项报告指引》要求完成有关材料，向企划部提交《立项申请表》，并附《新项目立项报告》，企划部提交集团财务、资金中心审阅，并报集团设计、工程、市场营销、人力资源等相关专业部门备案。
2、企划部在收到《项目立项申请表》后3日内，组织财务、资金中心成立立项评估小组，
对新项目进行考察和评估，相关部门专业意见由各职能部门总经理签发。
企划部汇集运营线各专业部门意见，经集团企划部主管副总和运营线主管副总审批后，由集团总经理决策是否立项，企划部将决策结果3日内反馈一线公司；反馈内容包括明确项目是否为加速类项目。
3、加速类项目通过立项后，企划部知会规划设计部，由规划设计部牵头，进入专业评审流
程，相关工作在两个月内完成。
非加速类项目在一线公司完成《项目可行性研究报告》后，进入专业评估阶段。
专业评估内容，参阅《项目可行性报告内容指印（非加速类）》，在项目决策会前，一线公司需通过项目市场定位部分的集团专业评审。
相关工作时间不作具体要求。
4、如加速类项目在专业评审阶段终止，一线公司应知会企划部，并报项目终止原因，及相
关支出费用，递交<立项项目终止说明表>（表格内容后附）。
报告重点：
项目决策背景、法律风险及不确定因素分析和评估、获取可行性分析。
审批要点：
报告内容：
一线公司根据立项评审表的内容，形成报告。
附表：
附件：《万科集团新项目立项报告提纲》。