第四讲提高授权管理能力

治国授权要有限
思考导向
充分授权不等于无限授权，也不 等于放任授权。 授权应有度，应加以适当的控制。
问题导向
管理者如何从繁琐的事务中脱身？ 管理者如何从繁琐的事务中脱身？ 管理者应如何看待授权的艺术？ 管理者应如何看待授权的艺术？
经理解释如何管
思考导向
把无限的工作放到有限的授权中去， 把有限的精力放到重要的事务中去 管理者适当将一些权力授予下属，这 样不仅可以提高下属的工作积极性， 而且可以使自己从繁琐的日常事务中 解放出来，分出精力去管理更重要的 事。
步骤3 步骤3：制订授权计划
在对授权任务进行分类之后， • 在对授权任务进行分类之后 ， 管理者应建立 一个包括授权、 控制、 支持在内的机制， 一个包括授权 、 控制 、 支持在内的机制 ， 并 制订相应的总体计划， 制订相应的总体计划 ， 在计划中管理者可以 写下工作团队目前所负责的主要工作， 写下工作团队目前所负责的主要工作 ， 找出 哪些工作要亲自去做， 将不必亲自做的工作 哪些工作要亲自去做 ， 按重要性、 风险性及紧迫性的高低进行排列， 按重要性 、 风险性及紧迫性的高低进行排列 ， 分配给不同的下属完成。 分配给不同的下属完成 。 授权计划不应是管 理者闭门造车， 理者闭门造车 ， 从开始就应该让下属参与其 以使计划更完美和更容易被认同。 中，以使计划更完美和更容易被认同。
• 管理者授什么权 ， 授多大权必须 管理者授什么权， 有一定的限度，超出这个限度， 有一定的限度 ， 超出这个限度 ， 授权要么无效要么达不到授权的 目的。 目的。
原则3 原则3：正确对待错误
• 人非圣贤，孰能无过。下属犯错误 人非圣贤，孰能无过。 往往在所难免，尤其是在授权之初。 往往在所难免，尤其是在授权之初。 如果管理者不允许下属犯错误， 如果管理者不允许下属犯错误，被 授权的下属则会更多地倾向于循规 蹈矩，不敢创新。 蹈矩，不敢创新。很多时候下属没 有正确完成授权任务很可能是授权 不充分或控制不当造成的。 不充分或控制不当造成的。
第四讲
提高授权管理能力
授权管理能力——是指通 过授予下属某些权力，使得 他们能够开展或完成某项工 作并达到目标的能力。
授权的原则与步骤
授权的4 授权的4个原则 原则1：信任是前提 信任是前提 原则2：授权要有度 授权要有度 原则3：正确对待错误 正确对待错误 原则4：授权不是授责 授权不是授责
原则1 原则1：信任是前提
问题导向 管理者如何看待集权与分权 的问题？ 的问题？ 管理者应注意怎样进行授权 的控制？ 的控制？
故事：龙王分权被 故事： 流放。 流放。
思考导向
过渡专权就会让组织变得机械，失 去应有的灵活性，产生始料不及的 负面效应。 管理者授权后，如果授权范围过大， 就会让下属失去主动性和积极性。
问题导向 作为领导， 作为领导，如何看待授权前和授 权后信任的作用？ 权后信任的作用？ 作为领导， 作为领导，应怎样分辨授权后外 界所反馈的信息？ 界所反馈的信息？
艾氏管理会授权
思考导向
会授权的领导者不需要指挥所有的 只需要指挥自己授权的下属。 人，只需要指挥自己授权的下属。 高效管理靠授权，轻松管理要授权， 高效管理靠授权，轻松管理要授权， 授权是管理者的法宝。 授权是管理者的法宝
问题导向
管理者应如何选择授权导向？ 管理者应如何选择授权导向？ 管理者应该如何充分地授权？ 管理者应该如何充分地授权？
授权的4个步骤 授权的 个步骤
1.确定授权目标 确定授权目标 2.区分授权任务 区分授权任务 3.制订授权计划 制订授权计划 4.选择授权方式 选择授权方式
步骤1 步骤1：确定授权目标
• 管理者要想通过授权取得好的成效， 管理者要想通过授权取得好的成效， 必须让下属看到授权要达到的目标。 必须让下属看到授权要达到的目标。 只有清晰地告知目标， 只有清晰地告知目标，才能使下属更 更快、更有动力地完成工作。 好、更在授权时是否会考虑授权的 形式？ 形式？ 如何根据下属性格选择不同的授权 方式？ 方式？
刘邦听从萧何言
思考导向
授权的形式不同，对下属积极性发挥的 程度也不同。 管理者在授权给下属时，最容易犯的毛 病是轻率。 管理者要根据下属的性格特点，选择相 应的授权方式。
问题导向
管理者如何通过授权和下属达成共 同目标？ 同目标？ 管理者如何通过授权把握自己的工 作重心？ 作重心？
子践答疑前任官
思考导向
事必躬亲不是真正的授权， 事必躬亲不是真正的授权，懂得发挥下属的 积极性才是管理者应该做的。 积极性才是管理者应该做的。 一个聪明的管理者， 一个聪明的管理者，应该懂得通过授权发挥 下属的才能，利用下属的力量。 下属的才能，利用下属的力量。
范蠡救子终失算
思考导向
一个优秀的管理者，在进行授权时，必 须要清楚地了解下属的行为和能力特点， 授予与下属行为和能力相适应的权力。 给下属授权不等于放权，管理者必须对 下属的执行情况进行适当的反馈跟踪。
问题导向
管理者在授权时应如何把握授 权的度？ 权的度？ 管理者在授权后应如何进行适 度控制？ 度控制？
步骤4 步骤4：选择授权方式
• 管理者要综合评估下属的能力 和素质， 和素质 ， 根据每个人不同的情 况和特点， 况和特点 ， 运用不同的授权方 如下表所示： 式，如下表所示：
授权的方式及其对象和需要注意的事项
授权方式 完全放手 授权对象特点 授权工作注意事项
经验丰富、 不干涉他们的工作， 经验丰富、自 不干涉他们的工作，当 他需要时，要积极回应 信 他需要时，
经验少、 关注他们的工作进度， 需要经常支 经验少、不太 关注他们的工作进度， 自信 持和鼓励 不时给予鼓励 进行培养， 需要培训和 完全缺乏经验 进行培养，为他们创造 指导 机会 应急授权 局外人， 局外人，具体 应急时需要他们提供支 援 特殊技能
——提升自己有效授予下 提升自己有效授予下 属权力并顺利开展工作从而达 成目标的能力。 成目标的能力。
故事：授权错误虎亡国。 故事：授权错误虎亡国。
思考导向
管理者授权的前提是信任，授权后，更 应充分信任，不要为传言所迷惑，不要 为外因所干扰。 授权前，应充分考虑工作的性质和下属 的特点。 面对被授权者的问题，管理者应明辨是 非，去伪存真，不要犯主观上的错误。
问题导向
领导者如何通过授权从繁忙的 工作中解脱出来？ 工作中解脱出来？ 作为管理者， 作为管理者 ， 在企业管理中应 该如何充分授权？ 该如何充分授权？
机长临危敢决断
思考导向
“将在外军令有所不受 ” ， 只有充分授 将在外军令有所不受” 将在外军令有所不受 权，才能发挥下属的主观能动性和创造 性，充分授权的前提是被授权者具有很 高的素质和责任心，完全能够履行职责。 高的素质和责任心，完全能够履行职责。
问题导向
管理者在授权前， 管理者在授权前，应该如何了解授 权对象？ 权对象？ 管理者在授权后， 管理者在授权后，应该如何对授权 进行管理？ 进行管理？
步骤2 步骤2：区分授权任务
• 在正式授权之前 ， 管理者必须对工 在正式授权之前， 作任务进行分类， 作任务进行分类 ， 不同类别的工作 对应不同的授权对象。 对应不同的授权对象 。 如可以列出 授权工作清单” “授权工作清单”。 具体内容如下 ：
• （ 1） 必须授权的工作 。 这类工作授权的风 ） 必须授权的工作。 险最低，如日常事务性工作等； 险最低，如日常事务性工作等； • （ 2） 应该授权的工作 。 这类工作总体上是 ） 应该授权的工作。 一些下属完全能够胜任的例行的日常公务。 一些下属完全能够胜任的例行的日常公务 。 这类工作的授权不但可以节省管理者的精力， 这类工作的授权不但可以节省管理者的精力 ， 还有利于调动下属的积极性； 还有利于调动下属的积极性； • （ 3） 可以授权的工作 。 这类工作具有一定 ） 可以授权的工作。 的难度和挑战性。 的难度和挑战性 。 这类工作的授权需要为下 属提供培训和指导，可以让下属获得发展他 属提供培训和指导， 们才能的机会。 们才能的机会。 • （ 4） 不能授权的工作 。 这类工作包括战略 ） 不能授权的工作。 计划的制订，下属的考核和晋升、 计划的制订 ， 下属的考核和晋升 、 实施奖惩 这类工作只能由管理者本人来完成。 等，这类工作只能由管理者本人来完成。
原则4 原则4：授权不是授责
• 许多管理者都认为授权的同时要授责 ， 这是一 许多管理者都认为授权的同时要授责， 个误区。 授权， 仅仅意味着管理方式和工作方 个误区 。 授权 ， 式的转变， 它只是将一部分权力分散给下属， 式的转变 ， 它只是将一部分权力分散给下属 ， 而不是把同“ 权力” 相对应的责任也分散了去。 而不是把同 “ 权力 ” 相对应的责任也分散了去 。 • 实施授权之后， 管理者会减少部分工作量 ， 但 实施授权之后 ， 管理者会减少部分工作量， 责任反而会加重， 责任反而会加重 ， 因为授权带来了工作实质的 扩展， 扩展 ， 管理者必须对下属在被授权范围内的行 为承担责任。 管理者能否认识到这份责任， 为承担责任 。 管理者能否认识到这份责任 ， 对 授权的优劣成败，有着至关重要的作用。 授权的优劣成败，有着至关重要的作用。
问题导向
管理者应该很清楚哪些事情需要授权？ 管理者应该很清楚哪些事情需要授权？ 管理者如何理解“ 管理者如何理解 “ 将在外君命有所不 受”？
康熙稳中操胜券
思考导向
作为管理者，应宏观把握，高瞻远瞩， 作为管理者，应宏观把握，高瞻远瞩，清楚 自己应该做什么，下属应该做什么。 自己应该做什么，下属应该做什么。 不授权不但不利于自己，而且还会让下属感 不授权不但不利于自己， 觉到不被信任，从而失去工作积极性。 觉到不被信任，从而失去工作积极性。
• 用人不疑 ， 疑人不用 。 在授权中 用人不疑，疑人不用。 如果不能做到充分信任， 如果不能做到充分信任 ， 无论管 理者如何努力， 理者如何努力 ， 也不论员工如何 耕耘，都难以结出成功的果实。 耕耘 ， 都难以结出成功的果实 。 在授权中信任是挖掘员工潜能必 不可少的力量。 不可少的力量。