5领导者理论
领导者理论PPT课件
经理角色的特征
• 各类经理职务是相似的 • 六大特点： • 量大，节奏紧张； • 活动短暂、多样而琐碎 • 精力集中在现场的、具体的、非常规的活动中； • 口头沟通为主； • 重视与外部及下属之间的关系； • 权力与责任的结合； • 十种角色和八种类型
第8页/共12页
十种角色
八种类型
人际关系 角色
挂名首脑 领导者 联络者
联系人型 政治经理型 企业家型
信息角色 决策角色
信息接受者 信息传播者
发言人 企业家 故障排除者 资源分配者
内当家型 实时经理 协调经理 专家经理 过渡经理
谈判者
第9页/共12页
• 经理的差别只表现在工作的性质上；
• 常规性工作+非常规性工作（挑战性）；
• 管理方法的非科学性：口头沟通+直觉反 映；
第11页/共12页
感谢观看！
第12页/共12页
以上级为中心的领导
以下级为中心的领导
上级的权力
下级的自由
上
上
级
级
决
决
策
策
，
，
向
向
下下公Fra bibliotek推布
销
意上 见级
决 策 时 征 求 下 级
修上 改级
决 策 下 级 可 建 议
级上 决级 策提
出 要 求 ， 让 下
行在 决一 策定
范 围
下 级 决 策
内
下
级
自
选择的标准：上级的能力——经历、知识、经验、价值观等；
• 经常处于工作压力与工作肤浅的恶性循环 中；
• 经理的主要工作内容：
• 帮助设计组织战略目标
领导理论的内涵及应用
领导理论的内涵及应用领导理论是指对于领导行为、领导能力以及领导效果进行研究、分析和总结的一种理论体系。
它涉及领导者与组织、群体之间的关系，以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论旨在为领导者提供指导和启示，帮助其更好地发挥领导角色，推动组织的发展和成功。
在领导理论中，有多种不同的内涵和观点。
以下是一些常见的领导理论及其应用：1. 特质理论：特质理论认为领导者具备一些独特的个人特征，如自信、决断力、人际关系能力等，这些特质使他们更适合领导角色。
在应用中，组织可以通过招聘和培养具备这些特质的人才来提升领导效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格，如权威型、民主型、任务型等。
它认为领导行为对于组织氛围、员工士气和绩效有重要影响。
在应用中，领导者可以根据不同的情境选择合适的行为方式，以达到更好的领导效果。
3. 情境理论：情境理论强调领导者行为与组织情境之间的互动关系。
它认为领导者应根据组织的需求和员工的特点来调整自己的行为。
在应用中，领导者需要了解组织的变化和员工的需求，及时作出相应的调整和决策。
4. 领导格局理论：领导格局理论认为领导者应该具备全局思维和长远眼光，能够看清未来发展的机遇和挑战。
在应用中，领导者应注重战略规划和组织发展，能够带领组织抓住机遇，应对挑战。
5. 变革型领导理论：变革型领导理论认为领导者应具备鼓励创新、激发员工潜力的能力，以推动组织的变革和创新。
在应用中，领导者可以通过与员工的有效沟通和激励，激发员工的创新和积极性。
在实际工作中，领导理论可以帮助领导者更好地理解自己的角色和责任，指导其行为方式和决策。
同时，领导理论也可以帮助组织更好地选择和培养领导者，提升组织的领导效能。
在领导理论的指导下，领导者可以更加理性和科学地进行组织管理和决策，促进组织的发展和创新。
总而言之，领导理论是一种研究和分析领导行为的理论体系，它涉及领导者与组织、群体之间的关系以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论
28
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属 的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由， 较多的选择性和灵活性； ⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和 命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口 气； ⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的 距离。 3、 放任自流的领导作风 放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无 检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自 便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。
6
管理与领导的区别
7
管理者与领导者的区别
8
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施 加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为 实现共同目标而努力。； 从管理学的角度看，应该是研究如何是一名管理者成 为领导者？
9
二、领导者的影响力
3
㈡领导者的作用 在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中， 领导者要发挥指导、协调和激励的作用。 1、指导作用 在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明 确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责 任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向， 并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、 政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可 能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这 种变化。
Байду номын сангаас
3、知识。－个人的才于是与知识紧密联系在一起的。 知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的 程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并 由此产生信赖感和依赖感。 4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客 观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好 的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大， 彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和 蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影 响力就往往较大。 由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力， 是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事 管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管 理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由 于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力 18 显得更有力量。
职场：第五级领导，“等级链”
职场：第五级领导，“等级链”第五级领导位于能力层次的顶部。
谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执着，羞怯而无畏。
第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是不一样的。
企业经营者是以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，因而企业往往向身肩重担的CEO支付高薪。
第五级领导（Level5Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。
第五级领导是谦逊的个性（PersonalHumility）与强烈的专业意志（ProfessionalWill）看似矛盾的混合，他们是顽固的、无情的，然而，他们又是谦逊的，他们对自己的企业充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏；对于企业来说他们功勛卓着，但是，他们自己却愿将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助。
第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一、行动一致，积极配合他的决策和领导。
五级层级架构中的领导者特质：第五级：五级执行官，通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，实现企业长期的持续、健康发展。
第四级：高效的领导者，对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。
第三级：能干的经理，组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。
第二级：具有奉献精神的团队成员，投身集体项目和其他成员高效合作。
第一级：高素质的员工，用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
领导不同于管理，领导需要真正能够起到“领而导之”的作用，管理就是要管得住、理得清。
好的领导者，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导，领导的层次要比管理的层次高得多，领导水平＝哲学素养＋管理科学＋领导艺术。
GE公司首席执行官韦尔奇、吉列公司的首席执行官科尔曼·默克勒都是典型代表之一。
第五章领导理论PPT课件
第二节 人性假设与领导风格
⑵民主式领导方式 ①鼓励下层参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵 活性。 ②在领导工作中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位 权力和命令使人服从。 ③分配工作时尽量照顾别人能力、兴趣和爱好。 ④积极参与群体活动，与下级没有任何心理上的距离。 ⑶放任作风
把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不 参与，也不主动干涉，毫无规章制度。
第二节 人性假设与领导风格
2、社会人假设 是梅奥等人依据霍桑试验提出来的。
社会人假设：指人在进行工作时将物质利益看成次要的 因素，重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交 和归属的需要。
第二节 人性假设与领导风格
3、自我实现人假设 又称“Y理论”也由道格拉斯提出
主要内容： ⑴人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度。
第一节 领导与领导者
三、领导的职能 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用 四、领导的能力 1、要善于把握国家经济的政策 2、知识能力 3、分析判断和概括能力 4、决策能力 5、不断探索和创新能力 6、社交能力 7、知人善任的能力
第一节 领导与领导者
领导者的素质 1、思想素质 2、业务素质
第二节 人性假设与领导风格
二、领导行为理论 是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风
来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。 领导方式理论 ⑴专制式领导方式
①从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出 ②很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。 ③依靠行政命令，纪律约束，罚多而奖少。 ④下级没有权力，没有参与决策的机会，只能服从。
第五章 领导理论
学习目标： 掌握领导的基本职能 掌握常见的几种领导理论 熟悉激励的相关知识 熟悉沟通的过程和方法
5p领导力大纲
5P领导力大纲是一个领导力发展框架，包括职位型领导者、认同型领导者、生产型
领导者、参与型领导者和服务型领导者五个层次。
每个层次都有其特点和适用场景，可以帮助领导者在不同的情境下采取适当的领导风格和行为。
职位型领导者：基于外部权力基础，需要快速决策和行动。
适用于紧急情况和决策较少的场景。
认同型领导者：基于人际关系的把握，需要了解员工的能力和特点，建立良好的人际关系。
适用于需要众人参与决策和执行的场景。
生产型领导者：能够带领团队取得更好的成果，对组织有积极影响。
适用于需要对员工进行管理和激励的场景。
参与型领导者：通过发掘员工的潜力和素质，激发员工的创造力和创新能力。
适用于需要发掘员工潜力的场景。
服务型领导者：关注团队成员的个人需求和情感需求，提高员工满意度和忠诚度。
适用于需要关注团队成员个人需求的场景。
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
领导者行为理论知识
领导者行为理论知识领导者行为理论是指对领导者行为特征、行为方式以及行为效果进行研究的一系列理论。
在组织管理领域，领导者行为理论是指通过研究领导者的行为来预测其对组织绩效的影响。
领导者行为理论的发展经历了不同的阶段，从最早的个人特质理论到后来的行为风格理论，再到目前的情境领导理论。
首先，个人特质理论是对领导者行为的一种初步研究。
该理论认为领导者成功与否与其个人特质有着密切关系。
早期的个人特质理论主要关注领导者具备的特质，如智商、决策能力、自信等。
然而，由于个人特质无法完全预测领导者的行为和绩效，这种理论逐渐被行为风格理论取代。
行为风格理论强调领导者的行为方式对组织绩效的影响。
在20世纪40年代到50年代，研究者开始探索领导者的行为风格及其对组织绩效的影响。
经典的行为风格理论将领导者的行为分为任务导向型和关系导向型两种风格。
任务导向型领导者强调完成任务的目标和“上级-下级”关系，而关系导向型领导者则注重员工的情感和关系。
这一理论认为，任务导向型领导者在工作要求高、员工技能水平高的情境下能够取得好的绩效，而关系导向型领导者适用于员工技能水平低、任务复杂度低的情境。
然而，随着研究的深入，学者们发现情境因素对领导者行为的影响远大于行为本身，这促使了情境领导理论的发展。
情境领导理论是对领导者行为研究的一种新的思路。
该理论认为领导者的行为应该基于不同的情境要求，采用不同的领导方式。
情境领导理论主要包括路径-目标理论和领导—成员交互作用理论两种。
路径-目标理论认为领导者的主要任务是为员工指明工作的路径和目标，并提供激励和支持。
领导—成员交互作用理论则重点研究领导者与员工之间的互动关系，强调领导者与员工之间的匹配性。
总结起来，领导者行为理论是对领导者行为特征、行为方式以及行为效果进行研究的一系列理论。
从个人特质理论到行为风格理论再到情境领导理论，我们可以看到领导者行为研究的不断深入和发展。
个人特质理论强调领导者个人特质对组织绩效的影响；行为风格理论关注领导者行为方式对组织绩效的影响；情境领导理论强调领导者行为在特定情境下的适应性。
5级领导力总结 -回复
5级领导力总结-回复什么是5级领导力？如何提升自己的领导力水平？第一步：理解5级领导力的概念在开始探讨如何提升领导力之前，首先我们需要了解什么是5级领导力。
5级领导力是由约翰·马克斯威尔（John Maxwell）所提出的领导力理论，他认为领导力可以分为5个级别。
第一级别是基本领导力。
这一级别主要关注的是独自完成任务以及为自己树立良好的形象。
第二级别是参与型领导力。
在这个级别上，领导者不仅能够完成任务，还能够与团队成员进行有效的沟通和互动。
第三级别是生产型领导力。
在这个级别上，领导者不仅能够完成任务，还能够带领团队高效地完成任务。
第四级别是发展型领导力。
发展型领导者致力于提升团队成员的能力和成长，并通过激励和指导来帮助他们实现个人目标。
第五级别是领导型领导力。
领导型领导者能够启发团队成员的潜力，并建立一个有共同使命和愿景的团队。
第二步：识别个人领导力的弱点和强项在提升领导力之前，我们需要识别自己的领导力的弱点和强项。
这可以通过自我评估、360度反馈和观察他人的评价得出。
首先，自我评估是一种有效的方法，可以帮助我们了解自己的领导力风格、偏好和能力。
其次，通过向同事、下属和上级收集360度反馈，可以获取更加全面和客观的评价。
最后，观察他人的评价也是一种有效的方法。
我们可以通过观察他人在不同场合中的行为举止来了解他们对我们的领导能力的评价。
第三步：制定提升领导力的计划根据自我评估和他人的反馈，我们可以确定自己的领导力的弱点和强项。
接下来，我们可以制定一个具体的计划来提升自己的领导力。
首先，针对自己的弱点，我们可以通过学习、培训和实践来改进。
例如，如果我们发现自己在沟通方面有困难，可以参加相关的培训课程，学习更好地与他人进行有效的沟通。
其次，利用自己的强项来帮助团队成长。
作为领导者，我们应该发挥自己的优势，将其转化为团队的优势。
例如，如果我们擅长激励他人，那么我们可以通过激励团队成员来提高整个团队的绩效。
领导的基本理论
领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。
为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。
以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。
这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。
通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。
这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。
例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。
3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。
情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。
例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。
4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。
领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。
5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。
变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。
领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。
以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。
但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。
只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。
因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。
“第五级领导者”理论与当代中国企业
“第五级领导者”理论与当代中国企业“第五级领导者”（Level 5 Leadership）是美国管理大师吉姆·柯林斯提出的领导力理论，它指的是能够将企业由普通公司带领到伟大公司的领导者。
第五级领导者具有特定的行为和特质，包括谦逊、决断力、专注于企业的长期发展，以及为企业的成功而付出努力等。
该理论从本质上来说是一种服务型领导力，其目的在于激励员工最大限度地发挥潜力，实现企业的长期成功。
当代中国企业在快速发展过程中，也需要有第五级领导者的指导与带领，以达到企业的长期发展目标。
中国的企业文化与西方国家不同，传统的中式管理模式强调的是权威性领导，而第五级领导者却强调的是领导者与员工之间的关系，建立一个开放的工作环境。
在中国的企业环境下，领导者需要不断地调整自己的管理风格，将传统的管理模式与现代领导理念结合起来，达到企业长期稳定发展的目的。
在中国的企业中，第五级领导者的建立需要经过三个关键的阶段。
第一阶段是制定企业愿景和价值观。
领导者需要着眼于长远，带领企业员工确定企业愿景和价值观，以促进员工对企业的认同感和向心力。
第二阶段是培养团队合作能力。
在这一阶段，领导者需要着重发挥团队合作的优势，以建立一个相互信任、相互支持的团队。
第三阶段是不断地推动企业发展。
在这一阶段，领导者需要通过自身的影响力与能力，以及与员工的共同努力，推动企业不断地发展，使企业在市场竞争中处于领先地位。
在中国的企业环境下，领导者需要具备与当地文化相适应的特点。
首先，领导者需要具备高度的文化感知能力。
不同的文化会影响企业的发展，领导者需要根据当地文化环境，制定适合企业发展的战略和计划。
其次，领导者需要注重团队合作，并为员工提供学习和发展的机会，以实现员工的个人价值和企业的长期发展。
最后，领导者需要注重企业的社会责任和环境保护，以打造一个可持续发展的企业。
总之，“第五级领导者”理论对于当代中国企业具有重要的指导意义。
领导者需要聚焦于长期发展目标，注重建立一个开放、透明、相互信任的工作环境，并注重团队合作、员工学习和发展以及企业的社会责任等方面。
博伊德五项领导技能理论的主要内容
博伊德五项领导技能理论的主要内容美国管理学家傅伊德在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能。
五项领导
1.预见技能对经常变化的内外部环境能深谋远虑。
2.想象技能运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意
图行事。
3.价值观综合技能把员工在经济，安全，心理，精神，美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机，价值观和目标。
4.授权技能乐意并且有效地与下属分享权力。
5.自知或反省技能既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型五种领导类型是指管理方格理论，由美国管理学家罗伯特·马洛伊（Robert Blake）和管理学家和咨询师罗伯特·班杰（Robert Baner）提出的一种管理理论，其中包括经典领导、支配型领导、参与型领导、支持型领导和自我管理式领导。
经典领导是以领导者为中心的领导方式，主要是以实施统一的命令和政策为主，强调领导者为领导行为的核心，他们认为领导者应该拥有智力、精神和权威，并将自己的意图和目标传达给下属。
经典领导的优点是结构清晰，能够有效地实施计划，并保持组织的运作有序；缺点是，经典领导者往往依赖他们的权威和智力，而忽视下属的能力和感受，因此会降低下属的积极性和工作效率。
支配型领导是以权力为中心的领导方式，支配型领导者常常以强有力的控制和单方面的指示作为实施政策的方式，强调权力，他们认为领导者应该拥有足够的权力来支配下属，他们不允许下属参与决策过程。
支配型领导的优点是能够快速实施计划，能够有效地控制员工的行为；缺点是，下属可能会失去积极性，也可能会出现抗拒。
参与型领导是以协作为中心的领导方式，参与型领导者强调领导者和下属的合作，他们认为领导者应该与下属分享知识和信息，鼓励员工参与决策过程，参与型领导者鼓励员工探索新的想法和解决方案。
参与型领导的优点是能够提高员工的主动性，提高工作效率和质量；缺点是，需要较多的时间来达成决议，而且可能会出现决策冲突。
支持型领导是以支持为中心的领导方式，支持型领导者强调建立信任和支持的关系，他们认为领导者应该给予员工充分的支持和帮助，支持他们发展自己的技能和能力，激发他们的积极性和主动性。
支持型领导的优点是能够有效地激发员工的积极性，增强员工的自信心和满足感；缺点是，如果支持太多，可能会出现员工的依赖。
自我管理式领导是以自我管理为中心的领导方式，自我管理式领导者强调下属的自我管理能力，他们认为领导者应该鼓励下属具有自主性和自负性，并鼓励他们发展自己的技能和能力，改善自身的工作表现。
第六章 领导者素质理论(修订版)
13
（一）西方学者的观点
令人羡慕的领导者的特征（库和波） 有效的领导特质（尼克松） 有效的领导特质（华伦、本尼斯） 有效的领导特质（黛博拉、本顿） 美国大公司CEO的一些特质（科特）
14
令人羡慕的领导者的特征
（库和波）
26
如何知彼?
传统的方法:
生肖
面相 手相 星象，字体 ----
曾国藩：邪正看眼鼻，聪明看嘴唇，功名看气 宇，事业看精神，寿夭看指甲，风波看脚跟， 若要问条理，全在语言中。 以貌取人，失之子羽（孔子） 以貌取人，非贤德之人（刘墉）
27
如何知己知彼?
知人，知面，不知心；人心难测 孔子：知人者智，知己者明；兼听者“聪” 孔子：听其言，观其行; 视其所从，观其所由， 察其所安。 案例：问、视、群、醉 识人术
(1)时代性。 (2)综合性。 (3)层次性。 (4)差异性。 (5)可塑性。 (6)多样性。
7
4、关于领导素质基本构成问题
西方，观点一：七项素质 善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、有 自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外 向而敏感。
8
在西方关于领导素质基本构成的不同 观点
37
7、善于营造一个平等和谐的工作氛围，让员 工感到自己处在一种积极的社会秩序的核心。
38
8、人格的魅力。 9、善于用权。 总之，成功的领导者要具备较高的“三商”： 情商（重要性占60%）、智商（占20%）、 胆商（占20%）。
39
三、失败领导者的特质
1、缺乏看大局的宏观能力——汪精卫 2、无法与同仁融洽相处——西楚霸王 3、惧怕改变（变革） ——慈喜太后 4、不尊重或忽视部属——张飞 5、刚愎自用——关羽
领导者的角色理论
1
决策者
决策者
这通常涉及对市场趋势、竞 争环境、组织能力和目标进
行全面分析
此外，领导者还需要在决策 过程中与团队成员进行充分 沟通和协商，以确保决策得
到广泛支持和有效执行
作为领导者，首要任务是制 定组织的战略方向和决策
决策者需要具备批判性思维 和风险评估能力，能够在复 杂情况下做出明智的选择
2
协调者
协调者
1
领导者在组织中还扮演着协调者的角色
他们需要确保各个部门和团队成员之间保持良好沟通和合作，以实 现组织的整体目标
2
3
协调者需要关注团队成员之间的冲突和问题，并及时采取措施解决 这些问题
此外，领导者还需要通过制定明确的职责和任务分配，使每个团队 成员都能够充分发挥自己的能力和专长，为组织的成功做出贡献
2
他们需要关注组织的战略 调整、流程优化和组织变 革等方面，并鼓励团队成
员积极应对变革
3
领导者还需要与团队成员 充分沟通和协商，以建立 共识和支持变革的实施
8
信任建设者
信任建设者
领导者需要建立与团队 成员之间的信任关系
他们需要关注员工的情 感和需求，并采取措施 解决员工的问题和困难
此外，领导者还需要通 过公正、透明和诚信的 行为来树立良好的榜样 ，并赢得团队成员的信 任和支持
4
3
激励者
激励者
领导者还需要扮演激励者 的角色
激励者可以通过给予员工认 可和奖励、提供培训和发展 机会、建立良好的企业文化 等方式来激发员工的积极性
12
+
34
他们需要激发团队成员的 积极性和创造力，以提高
工作效率和质量
“第五级领导者”理论与当代中国企业
“第五级领导者”理论与当代中国企业“第五级领导者”理论是美国畅销书作家约翰·马克斯维尔在《第五级领导者》一书中提出的一种领导者发展的理念。
根据该理论，领导者需要不断地从第一级到第五级提升自己的领导能力，才能成为真正的领导者。
第一级领导者是依靠职位和权力来领导下属，第二级领导者是建立关系，第三级领导者则是构建团队，第四级领导者是实现目标，而第五级领导者则是追求卓越，超越自我。
在当代中国企业中，第一级领导者大量存在。
许多企业的领导者依靠职务和权力，以压迫、管理和控制为主要手段来领导下属。
这种领导方式在短期内可能会取得一定的成效，但长远来看，会对员工的工作积极性和团队凝聚力造成负面影响，甚至引发员工离开的风险。
第二级领导者在中国企业中也越来越多。
这类领导者主要通过建立良好的人际关系来加强自己的领导能力，建立自己的影响力和信任感。
这种领导方式可以让领导者更好地调动下属的积极性和工作热情，但如果建立个人关系成为领导者的唯一目的，就有可能失去对组织目标的关注和挑战自己的追求。
第三级领导者在中国企业中也得到了一定的应用。
这类领导者注重构建强大的团队，在团队中发挥个人的优势，并通过团队合作达成共同的目标。
这种领导方式对于企业来说非常必要，因为它可以帮助企业更好地应对日益激烈的市场竞争、面对不断变化的外部环境，但过分关注团队建设也有可能忽视个人的差异和个性，削弱员工的创造力和创新精神。
第四级领导者在中国企业中也有很多。
这类领导者注重实现目标，不断挑战自己，推动组织发展。
这种领导方式非常适合企业发展，因为它可以带领员工不断突破自我，实现更大的目标。
但如果企业的目标过于简单和肤浅，可能会降低员工的积极性和归属感。
而以第五级领导者为代表的高层领导者则凤毛麟角，极少存在。
这类领导者追求卓越，超越自我，更关注员工的心态和情感，激发员工的潜力，并通过不断学习和成长来提升自己的领导能力。
这种领导方式非常适合中国企业，因为它可以更好地服务于员工和团队，提高员工的工作效率和生产力，有效地激发员工的创造力和创新潜力。
现代领导理论概述
现代领导理论概述
第二节 领导行为理论
三、领导行为理论 • 结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为，包括设立组织机构、明确职责与 关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和 工作流程等； • 关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为， 包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、 关心下属的情感等。
四、三因素领导效率理论 这是美国管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有 效的领导方式取决于三个因素，即对工作的关心、 对员工的关心和领导效率的高低。前两个因素可 组合成四种领导类型： （1）分离型：对工作与员工都不关心，两者是分离 的。 （2）关心型：对员工关心程度高，对工作不够关心。 （3）献身型：对工作关心程度高，对员工不够关心。 （4）结合型。
领导理论的新发展
一、魅力型领导理论 • 马克斯·韦伯的“魅力型影响力”理论的基础上提 出。 • 魅力型领导者的关键特点 1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信 心。 2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定 会比现在更美好。领导者的理想目标与现状的差 距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。 3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地 陈述目标，并使其他人理解，最终变成激励下属 努力工作的动力。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条 件： 合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
5领导理论
设计“ＰＭ调查表”。 在俄亥俄四分图的基础上，把领导方式分 为四种类型： Ｐ —— 目的达成型； Ｍ —— 群体维持型； ＰＭ —— 二者兼备型； ｐｍ —— 二者皆差型。 每一个领导者的领导作风类型随所在单位 平均值的变化而变化。
领导类型与效果
领导类型 ＰＭ P M Pｍ 生产量 最高 中间 中间 最低
二、领导作风理论
２０世纪５０——６０年代，属领导形态 学发展阶段。 从领导作风入手，研究不同的领导作风对 下属的影响，寻求最佳的领导作风。 不同的领导作风基于不同的人性假设。 理论成果甚丰，最有代表性的当属勒温和 利克特的领导作风理论。
（一）勒温的领导作风理论
勒温的试验。 三种典型的领导作风及其对下属的影响。 独裁式：权力定位于领导者个人。 民主式：权力定位于工作群体。 放任式：权力定位于每个人。 管理实践中，多表现为中间型的领导作风。 他认为，民主式领导作风为最佳。
代表人物： （美）吉赛利等。 成功的领导者的个人特质并非与生俱来的， 是先天的禀赋和后天实践的结果。 个人特征对领导者成功领导的意义。 主张通过有目的的培养和训练，造就成功 的领导者。
对领导特质理论的评价
抽象人性论的理论基础（传统特质理论）。 仅从领导者的特质角度研究领导有效性问题， 视角单一，有失全面。 这个理论描述多，分析少，缺少实验证明。 在领导者的选拔和培养方面有一定的理论和 实践指导意义，因此至今仍在发展。
对组织的 信赖程度
凝聚力 最高 第三位 第二位 最低
最高 第二位 第三位 最低 NhomakorabeaＰＭ领导类型图（一）
强
群 体 维 持 功 能 （ Ｍ ）
Ｍ
中 差 好 中
领导者角色理论的主要观点
一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上级的权力
下级的自由
意上 见级 决 策 时 征 求 下 级 修上 改级 决 策 下 级 可 建 议 级上 决级 策提 出 要 求 ， 让 下 行在 决一 策定 范 围 内 下 级 自 下 级 决 策
上 级 决 策 ， 向 下 公 布
上 级 决 策 ， 向 下 推 销
选择的标准：上级的能力——经历、知识、经验、价值观等；
下级的能力——目标认识、决策愿望、工作能力等；
（美）R.Likert 等（1961年）提出了四体制论：
生产效率 高（7个） 以工作为中心 1个 以人为中心 6个
低（10个）
A 专制式独裁领导
7个
3个
C 协商式民主领导
B 仁慈式独裁领导 比较： A B
经理角色的特征
各类经理职务是相似的
六大特点：
量大，节奏紧张； 活动短暂、多样而琐碎 精力集中在现场的、具体的、非常规的活动中； 口头沟通为主； 重视与外部及下属之间的关系； 权力与责任的结合；
十种角色和八种类型
十种角色
八种类型
联系人型 政治经理型 企业家型 内当家型 实时经理 协调经理 专家经理 过渡经理
帮助设计组织战略目标 维持和发展业务 内外和上下沟通 管理组织 领导下级
明茨伯格的“提高领导工效的十个要
点”：
与下属分享信息； 自觉克服工作肤浅性； 责任分担； 把问题化为工作的对象； 工作的科学计划； 选择适当的经理角色； 专通结合； 注意声誉，自律； 良好的人际关系； 借“智慧”
D 参与式民主领导 C D
权力集中
上下关系 决策V 任务完成 成员满意度
最高一级
不信任 快 简单 很差
部分下放
主仆式信任 快 简单 差
分重要/次要
信任下级 较慢 复杂 中等
平分权力
上下互信 慢 复杂 很好
经角色理论
——领导者理论之四
60年代经理角色理论的代表人物与著作
E.J.Thomas&B.J.Biddle:《角色理论：概论和 研究》（1966） G.F.Thompson:《经理工作角色和关系》 （1966） T.R.Sarbin&V.L.Allen:《角色理论》（1968） I.Choran:《小公司经理》（1969） 明茨伯格（加）：《经理工作的性质》 （1973）
领导者的风格理论
——领导者理论之三
一、经典风格理论
德国心理学家勒温（K.Lewin）通过实
验概括三种不同的领导风格：
二、经典风格理论的变式
六风格理论 独裁——民主连续体理论 四体制理论
六风格理论
R.Tannan baum & W.H.Schmidt（1958）提出：领导者的领导方 式在不同的历史条件、工作性质、企业环境、成员素质等情况 下应发生变化，没有固定的方式。
人际关系 角色
信息角色
决策角色
挂名首脑 领导者 联络者 信息接受者 信息传播者 发言人 企业家 故障排除者 资源分配者 谈判者
经理的差别只表现在工作的性质上； 常规性工作+非常规性工作（挑战性）； 管理方法的非科学性：口头沟通+直觉反映； 经常处于工作压力与工作肤浅的恶性循环中； 经理的主要工作内容：