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• 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但 企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关 键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
ＳＴ（优势－威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻 外部威胁影响的战略。
ＷＴ（劣势－威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避 外部环境威胁的防御性战略。
什么是企业使命？
确定企业的目标
企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外 诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预 期结果。
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／ 投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新 等。
战略目标的内容
（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位； （2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措
能的发挥。 （7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 （8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
企业战略目标的要求
1.目标的制定必须要有科学依据 2.目标必须具有挑战性，并切实可行 3.目标必须明确具体 4.目标应形成一个完整的体系 5.目标应突出重点
企业战略层次划分
施； （3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和
质量。 （4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用； （5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 （6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才
•
你有多努力，就有多幸运。。14:56:12 14:56:1 214:56 Tuesda y, March 22, 2022
•
追求生命的竞争，占据了所有的生物 ，且维 持着他 们的活 动。。2 2.3.222 2.3.221 4:56:12 14:56:1 2March 22, 2022
•
不擅长倾听不同的声音，是管理者最 大的忽 视。。2 022年3 月22日 下午2 时56分2 2.3.222 2.3.22
职能战略 经营战略
企业总体战略
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等
企业总体战略
企业总体战略是指为实现企业总体目 标，对企业未来发展方向所做出的长期 性、总体性的谋划。
ＳＷＴＯ矩阵图
优势－Ｓ 列出优势
劣势－Ｗ 列出劣势
１２３４５６７１２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７
１２３４５６７ １２３４５６７
机会－Ｏ 列出机会
ＳＯ战略
发挥优势，利用机会
ＷＯ战略 利用机会，克服劣势
威胁－Ｔ 列出威胁
ＳＴ战略
利用优势，回避威胁
ＷＴ战略
减少劣势，回避威胁
世界优秀企业的使命
迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
宏观环境也就是企业活动所处的大环
境，主要由政治环境（political）、经济 环境（economic）、社会环境（social）、 技术环境（technological）等因素构成， 即PEST分析 。
行业环境分析
行业环境分析的内容主要是本行业的 企业竞争格局以及本行业与其他行业的 关系。
常用分析方法有波特五种竞争力模型 和战略集团分析法。
潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
D.危及公司的外部威胁(T)：
公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多角化Horizontal 综合多角化Conglomerate
diversification
diversification
新
术
a. 同心多角化
——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利 用企业现有的技术和营销人员。
波特五力模型：
内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、 文化环境的总和，包括企业资源、企业 能力、企业文化等因素，也称企业内部 条件。
SWOT分析
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身 的竞争优势（strength），竞争劣势 （weakness），机会(opportunity)和威胁 （threat），从而将公司的战略与公司内部资 源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公 司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会 和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至 关重要的意义。
ＳＷＯＴ矩阵
① ＳＷＴＯ矩阵（strengths-weaknessesopportunities-threats,优势－劣势－机会－威 胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制 定如下四类战略：
– ＳＯ（优势－机会）战略 – ＷＯ（劣势－机会）战略 – ＳＴ（优势－威胁）战略 – ＷＴ（劣势－威胁）战略
b. 横向多角化 ——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求
增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范 围，寻求新的增长。 c. 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、 新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有 发展前途的部门和领域。
优点： 可以拓展企业经营边界，增强
总体战略的类型
发展型战略（一体化、密集型、多样化） 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自 身产品（业务）在生产、技术和市场等 方面的优势，沿着其产品（业务）生产 经营链条的纵向或横向，不断通过扩大 其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得 到发展壮大。
战略规划书
企业战略的特点
长远企性业战略 特点
全局性
抗争性
指导 可调整 客观性
战略规划的步骤：
一、战略环境分析 二、确定企业使命 三、确定企业战略目标 四、战略选择 五、战略实施 六、战略控制
战略环境分析
战略环境分析包括企业外部环境分析和企 业内部环境分析两部分。
A. 外部环境分析包括宏观环境、行业环境 B. 内部环境分析的内容包括很多方面，如 组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核 心能力分析等。
密集式成长(Intensive Growth）
产 原有
市场渗透 Market-penetration
品 新
产品开发Productdevelopment
原有
市
市场开发 Market-development
多角化 Diversification
新
场
优点： 专业化，有利于实现规模经济；
在行业或市场上建立起较强的竞争力。
战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施 过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活 动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较， 发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏 差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处 的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略 得以实现。
•
承认自己的伟大，就是认同自己的愚 疑。202 2年3月 22日星 期二下 午2时5 6分12 秒14:56: 1222.3. 22
•
在这个世界上活得最久远的动物是不 是庞大 的动物? 不是! 是有适 应能力 的动物 。。202 2年3月 下午2 时56分2 2.3.221 4:56Ma rch 22, 2022
企业竞争优势。
风险： 资源分散。
竞争性战略（业务）
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的成本低于竞争对手， 甚至是在全行业中处于最低水平，从而 获取竞争优势的一种战略。
差异化战略
差异化战略是指企业设法向顾客提供 与竞争者存在差异的产品和服务，在行 业范围内树立起别具一格的经营特色， 以特色来取得竞争优势。
企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中 所应担当的角色和承担的责任。
考虑因素： 1、我们的事业（业务）是什么？ 2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
企业使命的表述应注意的问题
1.文字清晰 2.要以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命 3.企业使命必须具有约束力 4.企业使命必须切实可行 5.企业使命能够反映出企业的个性
一体化成长 （Integrative Growth）
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
a. 后向一体化 ——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、 契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给 来源取得控制权。
b. 前向一体化 ——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对 其产品的加工和销售取得控制权至所有权。
A.竞争优势(S)
●技术技能优势 ●有形资产优势 ●无形资产优势 ●人力资源优势 ●组织体系优势 ●竞争能力优势
B.竞争劣势（W）
可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、 人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
C.公司面临的潜在机会(O)
c. 水平一体化 ——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产 规模，或与同类企业实行合资经营。
优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述
评，降低交易费用。
风险： 增加了企业运营的行业风险，分散
了企业的资源。
密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有 生产范围内充分利用在生产和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来 求得成长与发展的战略。
– ＳＯ（优势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。
• 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威 胁以充分利用各种有利的机会。
– ＷＯ（劣势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。
•
听不到奉承的人是一种幸运，听不到 批评的 人却是 一种危 险。。2 2.3.222 2.3.22T uesday , March 22, 2022
•
安全生产法，保护你我他。。14:56:12 14:56:1 214:56 3/22/20 22 2:56:12 PM
•
花开堪折直须折，莫待无花空折枝。 。22.3.2 214:56: 1214:5 6Mar-2 222-Ma r-22
风险： 由于产品、市场范围有限，发展
总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。
多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又 富有吸引力，企业又具备相应的条件时 就可以向行业以外发展，扩大业务范围， 实行跨行业经营。
多角化成长 （Diversification Growth）
wenku.baidu.com
集中化战略
集中化战略是企业根据特定消费群体 的特殊需求，将经营范围集中与行业内 的某一细分市场，使企业的有限资源得 以充分发挥效力，在某一局部超过其他 竞争对手，建立竞争优势。
企业职能战略
市场营销战略 财务战略 人力资源战略 研发与产品战略
战略实施
战略实施是为实现企业战略目标而对战略 规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后， 就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为 并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功 的战略实施，实际做有一件事情（战略实施） 总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的 多。
ＳＴ（优势－威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻 外部威胁影响的战略。
ＷＴ（劣势－威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避 外部环境威胁的防御性战略。
什么是企业使命？
确定企业的目标
企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外 诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预 期结果。
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／ 投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新 等。
战略目标的内容
（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位； （2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措
能的发挥。 （7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 （8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
企业战略目标的要求
1.目标的制定必须要有科学依据 2.目标必须具有挑战性，并切实可行 3.目标必须明确具体 4.目标应形成一个完整的体系 5.目标应突出重点
企业战略层次划分
施； （3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和
质量。 （4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用； （5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 （6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才
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你有多努力，就有多幸运。。14:56:12 14:56:1 214:56 Tuesda y, March 22, 2022
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追求生命的竞争，占据了所有的生物 ，且维 持着他 们的活 动。。2 2.3.222 2.3.221 4:56:12 14:56:1 2March 22, 2022
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不擅长倾听不同的声音，是管理者最 大的忽 视。。2 022年3 月22日 下午2 时56分2 2.3.222 2.3.22
职能战略 经营战略
企业总体战略
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等
企业总体战略
企业总体战略是指为实现企业总体目 标，对企业未来发展方向所做出的长期 性、总体性的谋划。
ＳＷＴＯ矩阵图
优势－Ｓ 列出优势
劣势－Ｗ 列出劣势
１２３４５６７１２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７ １２３４５６７
１２３４５６７ １２３４５６７
机会－Ｏ 列出机会
ＳＯ战略
发挥优势，利用机会
ＷＯ战略 利用机会，克服劣势
威胁－Ｔ 列出威胁
ＳＴ战略
利用优势，回避威胁
ＷＴ战略
减少劣势，回避威胁
世界优秀企业的使命
迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
宏观环境也就是企业活动所处的大环
境，主要由政治环境（political）、经济 环境（economic）、社会环境（social）、 技术环境（technological）等因素构成， 即PEST分析 。
行业环境分析
行业环境分析的内容主要是本行业的 企业竞争格局以及本行业与其他行业的 关系。
常用分析方法有波特五种竞争力模型 和战略集团分析法。
潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
D.危及公司的外部威胁(T)：
公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多角化Horizontal 综合多角化Conglomerate
diversification
diversification
新
术
a. 同心多角化
——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利 用企业现有的技术和营销人员。
波特五力模型：
内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、 文化环境的总和，包括企业资源、企业 能力、企业文化等因素，也称企业内部 条件。
SWOT分析
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身 的竞争优势（strength），竞争劣势 （weakness），机会(opportunity)和威胁 （threat），从而将公司的战略与公司内部资 源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公 司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会 和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至 关重要的意义。
ＳＷＯＴ矩阵
① ＳＷＴＯ矩阵（strengths-weaknessesopportunities-threats,优势－劣势－机会－威 胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制 定如下四类战略：
– ＳＯ（优势－机会）战略 – ＷＯ（劣势－机会）战略 – ＳＴ（优势－威胁）战略 – ＷＴ（劣势－威胁）战略
b. 横向多角化 ——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求
增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范 围，寻求新的增长。 c. 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、 新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有 发展前途的部门和领域。
优点： 可以拓展企业经营边界，增强
总体战略的类型
发展型战略（一体化、密集型、多样化） 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自 身产品（业务）在生产、技术和市场等 方面的优势，沿着其产品（业务）生产 经营链条的纵向或横向，不断通过扩大 其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得 到发展壮大。
战略规划书
企业战略的特点
长远企性业战略 特点
全局性
抗争性
指导 可调整 客观性
战略规划的步骤：
一、战略环境分析 二、确定企业使命 三、确定企业战略目标 四、战略选择 五、战略实施 六、战略控制
战略环境分析
战略环境分析包括企业外部环境分析和企 业内部环境分析两部分。
A. 外部环境分析包括宏观环境、行业环境 B. 内部环境分析的内容包括很多方面，如 组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核 心能力分析等。
密集式成长(Intensive Growth）
产 原有
市场渗透 Market-penetration
品 新
产品开发Productdevelopment
原有
市
市场开发 Market-development
多角化 Diversification
新
场
优点： 专业化，有利于实现规模经济；
在行业或市场上建立起较强的竞争力。
战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施 过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活 动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较， 发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏 差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处 的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略 得以实现。
•
承认自己的伟大，就是认同自己的愚 疑。202 2年3月 22日星 期二下 午2时5 6分12 秒14:56: 1222.3. 22
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在这个世界上活得最久远的动物是不 是庞大 的动物? 不是! 是有适 应能力 的动物 。。202 2年3月 下午2 时56分2 2.3.221 4:56Ma rch 22, 2022
企业竞争优势。
风险： 资源分散。
竞争性战略（业务）
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的成本低于竞争对手， 甚至是在全行业中处于最低水平，从而 获取竞争优势的一种战略。
差异化战略
差异化战略是指企业设法向顾客提供 与竞争者存在差异的产品和服务，在行 业范围内树立起别具一格的经营特色， 以特色来取得竞争优势。
企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中 所应担当的角色和承担的责任。
考虑因素： 1、我们的事业（业务）是什么？ 2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
企业使命的表述应注意的问题
1.文字清晰 2.要以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命 3.企业使命必须具有约束力 4.企业使命必须切实可行 5.企业使命能够反映出企业的个性
一体化成长 （Integrative Growth）
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
a. 后向一体化 ——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、 契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给 来源取得控制权。
b. 前向一体化 ——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对 其产品的加工和销售取得控制权至所有权。
A.竞争优势(S)
●技术技能优势 ●有形资产优势 ●无形资产优势 ●人力资源优势 ●组织体系优势 ●竞争能力优势
B.竞争劣势（W）
可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、 人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
C.公司面临的潜在机会(O)
c. 水平一体化 ——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产 规模，或与同类企业实行合资经营。
优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述
评，降低交易费用。
风险： 增加了企业运营的行业风险，分散
了企业的资源。
密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有 生产范围内充分利用在生产和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来 求得成长与发展的战略。
– ＳＯ（优势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。
• 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威 胁以充分利用各种有利的机会。
– ＷＯ（劣势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。
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听不到奉承的人是一种幸运，听不到 批评的 人却是 一种危 险。。2 2.3.222 2.3.22T uesday , March 22, 2022
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安全生产法，保护你我他。。14:56:12 14:56:1 214:56 3/22/20 22 2:56:12 PM
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花开堪折直须折，莫待无花空折枝。 。22.3.2 214:56: 1214:5 6Mar-2 222-Ma r-22
风险： 由于产品、市场范围有限，发展
总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。
多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又 富有吸引力，企业又具备相应的条件时 就可以向行业以外发展，扩大业务范围， 实行跨行业经营。
多角化成长 （Diversification Growth）
wenku.baidu.com
集中化战略
集中化战略是企业根据特定消费群体 的特殊需求，将经营范围集中与行业内 的某一细分市场，使企业的有限资源得 以充分发挥效力，在某一局部超过其他 竞争对手，建立竞争优势。
企业职能战略
市场营销战略 财务战略 人力资源战略 研发与产品战略
战略实施
战略实施是为实现企业战略目标而对战略 规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后， 就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为 并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功 的战略实施，实际做有一件事情（战略实施） 总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的 多。