郭为和神码：与联想渐行渐远

柳传志一直认为郭为是真人才，他说，这回股权改革是给人才插上翅膀，让郭为自己成为主人。
0.02%，一个看似微不足道的数字，却让处于风口浪尖上的郭为长舒了一口气。
11月20日，神州数码(HK：0861，以下简称神码)连夜发出公告，因MBO(管理层收购)而实施的全面要约收购程序已经结束，仅17.5万股公众股份(占总股本0.02%)接受要约收购，向联合收购人卖出了股票，其余43.26%的股份仍在公众股东手中。这也意味着郭为终于从几个月来“私有化”的质疑声中“解套”出来，神码暂无“私有”、退市之虞。
神码上市前，郭为去美国路演，有一家投资公司不让郭为看准备好的材料进行推荐，他们给了郭为一块黑板，让他在黑板上讲。投资者问了很多关键性和前景性的问题，郭为不看稿子反而讲得更好，投资人听完很兴奋，一口气买了神码很多股票。
2001年6月1日，神码在香港主板正式挂牌，以3.75元高开后，升势持续,一度见高4.25元，较招股价3.68元升0.57元，升幅达15%，收报4元，比上市价3.68元高出8.7%。神码一共发行了8.45亿股，市场总值相当于联想的十分之一。
当时，联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后，主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。股票市场上的“00992”也都归属在杨元庆名下。郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，还援引方正公司有个“方正电脑”，又有个“方正科技”的例证，说明自己的要求并不过分。但杨元庆坚决不同意分拆之
对于分销与IT服务的关系，神码先后几次调整。有些时候的认识完全否认了上一次的认识。2004年年初，神码将业务进行全新布局，把三个业务模块并行发展，失去了原来“三级火箭”前后相继的发展替代关系。郭为自己也不否认：“未来如果做得好，并不排除每一块都单独拿出来运作的可能。”
但是中国的IT服务市场什么时候成熟，何时才能把真金白银送到厂商手里，多数人都心存疑虑。
手机分销“珍珠港事件”
在麦肯锡为神码打造的咨询报告中明确指出，手机是分销业务最具吸引力的机会之一，并预测1999-2005年中国手机市场复合增长率将达到26%。
冲着光明的前景，2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销领域。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。
质疑不是无中生有，赛富基金总裁阎焱曾经撂出话来，考虑将神码私有化，如果成功，未来上市地点或许是A股也可能是纳斯达克等地。然而，最后交易显示，由于仅有0.02%的流通股向管理层让渡(郭为最终持股数为10.47%)，神码私有化进程暂告一段落。
7年前从联想走出来的郭为，与杨元庆同时从柳传志手中接过大旗。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。现在，随着MBO的结束，郭为一跃成为公司大股东，有了更大的决策空间，神码全面进入了“郭为时代”。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛，震慑四方。他认为郭为是“孔雀”型，杨元庆是典型的“老虎”型。
当年联想拆分，柳传志对外界给出了多条官方理由，事情的真相是，他当时打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”，而柳传志又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。
1.4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，还没有任何能力帮助神码脱离困境。最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将神码从一招不慎的困境中解救出来。
巨亏财报发布之后的几个小时，来自郭为的电子邮件发到了每一位神码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3的工资。”郭为在邮件里反思道：“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展，把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。”
柳传志每天和几个元老商量，希望把副作用尽量减小，还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道，那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物，但这次不同，两人直接牵涉在利害之中，所以很难从容周正。
兄弟分家是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆继承大统，只将公司大约10%的财产、20%的员工、20%的业务和20%的销售收入分到郭为名下。郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多，他并不在乎这个，让他伤心不已的是，他失去了“联想”这块招牌。
郭为和神码：与联想渐行渐远
2007年12月27日 11:46 IT时代周刊
《IT时代周刊》记者/丁弋弋(发自北京)
联想集团并购IBM PC以后，在杨元庆与郭为之间，形成了很大的失衡。但在郭为的心中，没能像杨元庆那样功成名就可能并不重要，重要的是当时和杨元庆一起从柳传志手中接过大旗的他，带领的神州数码远不如联想来得风光。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。
郭为已经记不起来，柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情。在郭为的感受中，这是一个酝酿的过程，柳传志将此融入到了联想怎样发展的战略讨论中，这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性，以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式，很自然地就要谈到合在一起会怎么样，分开会怎么样。
到1999年，柳传志正式向郭为捅破窗户纸，说要将他分拆出去的时候，郭为也不觉得特别突然，因为这些事情原来都差不多讨论清楚了。
当时，郭为喊出了 “再造一个不叫联想的联想”的口号，开始举步维艰的业务拓展。神码请来著名咨询机构麦肯锡，经过一年多的诊断，麦肯锡给神码开出了三张“药方”：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是让渠道分销前移，成为合同制造企业；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备“三箭齐发”，最后整合到IT服务大旗下。
但时隔两年，2003年8月19日，神码发布的2003-2004财年第一财季业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1.49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。
外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支出人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金
仔细斟酌后，郭为采纳了第三张“药方”。郭为当时认为，“这是一条真正能够实现神码企业价值的道路，是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”
由此，神码全面出击，在海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件几大领域迅速完成了布局。其宣传口号也由 “无限创意始于联想”改为“IT服务中国”。
公司在法律流程上的分拆要等到2001年才能完成，实际分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒极大风险。
后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。
最后是柳传志亲自出面，半是劝慰半是命令地要郭为“另找名字，另跑台子”。别人说的那些道理，郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知，可是他们全都在感情上无法接受。想到自己在过去12年里为了“联想”这块品牌呕心沥血，情深意笃，可一夜之间竟不再是联想人了，据一位联想员工回忆——“郭总当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红。”
没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。然而从表面看来，这并不是一场真正的风暴，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1.4亿港元的亏损并不严重，但在2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆发，公司80%的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致手机销售价格的下跌。郭为还没想到的是，此时又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力，且未能对市场走势进行准确研判的神码，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
2001年，神码一行人突然出现在美国的一家小软当双方的业务合作转入正轨之后，双方也开始互相熟悉起来，这家公司的总裁突然问林扬一个问题：“我们是一个小公司，你们为什么找到我们，而且还专程跑到美国来？”
拆分 一朝不是联想人
1988年， 郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳。
也正是因郭为的过人能力，让柳传志在挑选接班人的时候，大费脑筋。
林扬听罢哈哈大笑起来。原来，麦肯锡在给神码做业务规划时，给神码列了一张单子，并告诉神码，“如果你想把分销业务打造得更强大更完善，你必须代理上面所有的产品。”而这家软件公司便名列其中，而且在中国并没有业务，因此，林扬等人亲自去美国与之谈合作。
从分销起家的神码曾进行了两次大规模的业务布局，首先是通用信息产品事业本部。从2003年开始，神码把各个产品领域前五名厂商基本“扫荡”了一遍，把没有签约的厂商全部列下来，并挨个去谈合作，尽量把他们签下来。而接下来企业系统事业本部也同样做了一次大扫荡，同样做了一个图，把各个产品领域的强势厂商逐一分析，并尽力去签约谈合作。林扬在当年11月的渠道大会上相当满意地对《IT时代周刊》说：“麦肯锡当时给神码作的布局是相当完善的，任何企业的应用都不会逃出名单。”
此前，持有神码47.43%的股权的第一大股东联想控股，将29.6%的股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三基金，另一股东GA将13.34%的股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。8月8日，神码公司在香港发布最终股权转让公告，称软银赛富以20.15%的持股比例成为第一大股东，联想控股的持股比例下降为17.83%，退居为第二大股东，联想控股旗下的弘毅投资则以8.82%的比例新晋为第四大股东。最引人关注的是，神码总裁兼CEO郭为的持股比例从原来的0.1%上升到10.29%，一跃成为公司第三大股东。正因为此，坊间出现了神码欲“私有化”或“转投A股上市”等声音质疑。过后不久，股权转让协议顺利获得了国资委批复，以及联想控股派出的董事会主席李勤缺席神码创新科技周，这都引发外界浮想联翩。