薪酬管理刘昕第四版ppt
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薪酬 管理
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1 项目概述
2 项目形式
3 项目方案
4 项目预算
5
项目评估
神，学习“三个代表”重要思想。通过学习，对“三个代表”重要
认识全面加深，坚决拥护将“三个代表”重要思想作为党的指导思
党章，对《党章》有关党的性质、申请入党条件的修改等都衷心拥
制度的规定》、《扬州大学关于实行处级干部谈话制度的规定》、
大学关于处
第一部分
输入标题
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★输入标题 ★输入标题 ★输入标题
PART
输入标题
输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字
输入标题
1
进度一
2
进度二
3
进度三
4
进度四
这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添 加主要内容可以添加主要内容
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1 项目概述
2 项目形式
3 项目方案
4 项目预算
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项目评估
神，学习“三个代表”重要思想。通过学习，对“三个代表”重要
认识全面加深，坚决拥护将“三个代表”重要思想作为党的指导思
党章，对《党章》有关党的性质、申请入党条件的修改等都衷心拥
制度的规定》、《扬州大学关于实行处级干部谈话制度的规定》、
大学关于处
第一部分
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进度二
3
进度三
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薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
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四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
薪酬管理教师用PPT刘昕ppt课件
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
薪酬管理(第四版)刘昕第8章员工福利管理
出于对福利成本的考虑，很多企业还雇佣非全日制员工来代替雇佣 全日制员工的做法。
福利管理—处理福利申请
一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公 司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福 利申请进行审查，看其申请是否合理。
福利管理—福利沟通
编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围 和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什 么；以及组织提供这些福利的成本。 在小规模的员工群体中做福利报告。 建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发 布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关 福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利 纠纷或福利不满。
福利管理—加强福利监控
首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法 律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定 其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及 员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。 再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的 福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。 最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福 利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格 的改变等等。
报
酬 非经济
性报酬
直接薪酬：工资、奖金 间接薪酬： 员工福利
一、员工福利的影响
对企业的影响
对员工的影响
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力 2、集体购买优惠或规模经
3、集体谈判
济效应
4、有目的地吸引和保留员 3、员工的偏好
福利管理—处理福利申请
一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公 司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福 利申请进行审查，看其申请是否合理。
福利管理—福利沟通
编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围 和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什 么；以及组织提供这些福利的成本。 在小规模的员工群体中做福利报告。 建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发 布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关 福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利 纠纷或福利不满。
福利管理—加强福利监控
首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法 律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定 其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及 员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。 再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的 福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。 最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福 利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格 的改变等等。
报
酬 非经济
性报酬
直接薪酬：工资、奖金 间接薪酬： 员工福利
一、员工福利的影响
对企业的影响
对员工的影响
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力 2、集体购买优惠或规模经
3、集体谈判
济效应
4、有目的地吸引和保留员 3、员工的偏好
《薪酬管理》(第四版)教师用PPT精编版
另一方面，胖东来实行高福利政策。在胖东来，除了一般公司常见的 福利项目之外，还有很多意想不到的福利：员工生病可在公司建立的职工 诊所免费看病，药品只按成本价收费；员工在婚、产、丧假期间如需用车， 公司会免费提供帮助，同时提供相应的礼金。胖东来在每一个商场中都留 出很大的空间来做员工活动中心。胖东来推行准时上下班制度，甚至在春 节以及每个周二都闭店休息。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
4、积极承担人力资源管 3、降低事务性 理的新角色 活动在薪酬中的 比重，实现日常 薪酬管理活动的 自动化
薪酬战略与公司战略的匹配
成长战略
稳定战略
• 关注市场、产品开发创 新以及合并等内容
• 风险较高，企业和员工 共同承担
• 短期较低的固定薪酬
• 奖金或股权计划，关注 长期回报
• 薪酬管理方面注重分权， 灵活度高
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
以顾客和员工为核心的
绩效考核制度：
海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个,顾客满 意度和员工满意度。它 对干部的考核非常严格, 考核分成多个项目,除 了业务方面的内容之外, 还有创新、员工激情、 顾客满意度、后备干部 的培养,每项内容都必 须达到规定的标准。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
4、积极承担人力资源管 3、降低事务性 理的新角色 活动在薪酬中的 比重，实现日常 薪酬管理活动的 自动化
薪酬战略与公司战略的匹配
成长战略
稳定战略
• 关注市场、产品开发创 新以及合并等内容
• 风险较高，企业和员工 共同承担
• 短期较低的固定薪酬
• 奖金或股权计划，关注 长期回报
• 薪酬管理方面注重分权， 灵活度高
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
以顾客和员工为核心的
绩效考核制度：
海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个,顾客满 意度和员工满意度。它 对干部的考核非常严格, 考核分成多个项目,除 了业务方面的内容之外, 还有创新、员工激情、 顾客满意度、后备干部 的培养,每项内容都必 须达到规定的标准。
(高职)薪酬管理电子课件(全套)
65
目 录
01 学习目标 02 一、岗位工资制 03 二、能力工资制 04 三、绩效工资制 05 四、结构工资制 06 五、奖金制度
二、能力工资制
能力（competency），也叫胜任力，是指任职 者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具 备的心理、行为等方面的特征或特点。
能力工资制是以劳动者自身综合能力为主要指 标，反映劳动质量差别、确定职工的工资等级 和标准的工资制度。能力工资制就是要找出胜 任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素 来支付员工的报酬。
薪酬相关 制度管理
计时 计件
年薪制 岗位薪酬 能力薪酬 绩效薪酬
……
体系中各 个部分在 总薪酬中 的比重
奖金制度 福利制度 津贴制度
……
薪酬水平的分析与控制
薪酬水平：薪酬水平是指企业在一定时期内所有员 工的平均工资。它是由企业工资总额与员工总人数 决定的
薪酬水平=工资总额÷企业总人数
薪酬水平是一个相对的概念，可以在不同的企业间、 不同的层次上比较薪酬水平
评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合 和分析，分析质量的好坏将直接影响着评价结果的 合理运用。
工作评价方法
三、薪酬结构的设计
1.薪酬结构设计的目的 2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 3.四种典型企业的薪酬组合方式
1.薪酬结构设计的目的
2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素
对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家 标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
工作评价系统——评价技术方法
排列法 分类法 因素比较法 要素计点法
【链接】
工作评价系统——评价结果的加工和分析
工作评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理 到分析，是一个完整的工作体系。
目 录
01 学习目标 02 一、岗位工资制 03 二、能力工资制 04 三、绩效工资制 05 四、结构工资制 06 五、奖金制度
二、能力工资制
能力（competency），也叫胜任力，是指任职 者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具 备的心理、行为等方面的特征或特点。
能力工资制是以劳动者自身综合能力为主要指 标，反映劳动质量差别、确定职工的工资等级 和标准的工资制度。能力工资制就是要找出胜 任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素 来支付员工的报酬。
薪酬相关 制度管理
计时 计件
年薪制 岗位薪酬 能力薪酬 绩效薪酬
……
体系中各 个部分在 总薪酬中 的比重
奖金制度 福利制度 津贴制度
……
薪酬水平的分析与控制
薪酬水平：薪酬水平是指企业在一定时期内所有员 工的平均工资。它是由企业工资总额与员工总人数 决定的
薪酬水平=工资总额÷企业总人数
薪酬水平是一个相对的概念，可以在不同的企业间、 不同的层次上比较薪酬水平
评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合 和分析，分析质量的好坏将直接影响着评价结果的 合理运用。
工作评价方法
三、薪酬结构的设计
1.薪酬结构设计的目的 2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 3.四种典型企业的薪酬组合方式
1.薪酬结构设计的目的
2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素
对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家 标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
工作评价系统——评价技术方法
排列法 分类法 因素比较法 要素计点法
【链接】
工作评价系统——评价结果的加工和分析
工作评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理 到分析，是一个完整的工作体系。
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保。右键点击图片选择片格式设置图
年度考核
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各种报表都要她亲自审阅;作为民营企业，她还要经常
参加政府主管部门召开的各种会议，准备讲话稿上台发
言……所有这些，对于没文化的陶华碧来说，简直就是
“赶鸭子上架”!望着越积越多的文01件绩，陶效华考碧核首先总想则到的
是请能人。可具体该请什么样的能人呢?她想来想去，
把自己的长子当作了比较的标准。陶华碧的长子李贵山
绩效考核程序
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保。右键点击图片选择片格式设置图
人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
薪酬管理刘昕第四版ppt
汇报人： 某某某 汇报时间：XX年XX月
毛礼伟打了一个的电话：“我要一万个瓶子，现款现 货。”一年后，“老干妈”麻辣酱经过市场的检验，在贵阳 市稳稳地站住了脚。6、小公司开始走向正规化、规范 化运作 1997年8月，“贵阳南明老干妈风味食品有限责 任公司”正式挂牌，工人一下子增加到200多人。此时， 对于陶华碧来说，最大的难题并不是生产方面，而是来 自管理上的压力。最令她头痛的是，工厂扩大成公司后， 一切都要走上正轨，各种规章制度都要出台，财务、人 事
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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季度考核
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2018年针对员工绩效考核档案管理
考核过程中风险管理
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中无效成绩
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
绩效考核总则
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保。右键点击图片选择片格式设置图
考核总则
为促进公司管理现代化，建立科学的管理 制度，充分发挥每位员工的积极性和创造 性，结合公司实际情况，特制定本办法。
01 适用范围 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
考核衡量标准
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3
考核绩效标准
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考核任务标准
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2
考核测度标准
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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1
当时在206地质队汽车队工作，她想先0把2李绩贵效山考拖到核自程序
己这个民营公司来帮忙，却又不忍砸了他的铁饭碗。没
想到，李贵
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
06考核结果处理办法
山得知母亲的想法和顾虑后自作主张，辞职来到了她的 公司。李贵山帮助母亲做的第一件事就是处理文件、整 章建制。李贵山读，陶华碧听。听到有不妥的地方，她 口述更正，再由李贵山修改……如此反复多次直到满意。 虽然没有文化，但陶华碧明白这样一个道理：帮一个人， 感动一群人;关心一群人，肯定能感动整个集体。7、公 司逐渐走向大境界贵州市场站稳脚跟后全国扩张。1997 年6月，“老干妈麻辣酱”经过市场的检验，在贵阳市稳 稳地
技能考核 绩效考核 工作能力 领导评价
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考核过程中高分人员
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核组织和管理
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年度考核
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各种报表都要她亲自审阅;作为民营企业，她还要经常
参加政府主管部门召开的各种会议，准备讲话稿上台发
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“赶鸭子上架”!望着越积越多的文01件绩，陶效华考碧核首先总想则到的
是请能人。可具体该请什么样的能人呢?她想来想去，
把自己的长子当作了比较的标准。陶华碧的长子李贵山
绩效考核程序
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人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
薪酬管理刘昕第四版ppt
汇报人： 某某某 汇报时间：XX年XX月
毛礼伟打了一个的电话：“我要一万个瓶子，现款现 货。”一年后，“老干妈”麻辣酱经过市场的检验，在贵阳 市稳稳地站住了脚。6、小公司开始走向正规化、规范 化运作 1997年8月，“贵阳南明老干妈风味食品有限责 任公司”正式挂牌，工人一下子增加到200多人。此时， 对于陶华碧来说，最大的难题并不是生产方面，而是来 自管理上的压力。最令她头痛的是，工厂扩大成公司后， 一切都要走上正轨，各种规章制度都要出台，财务、人 事
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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季度考核
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2018年针对员工绩效考核档案管理
考核过程中风险管理
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中无效成绩
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
绩效考核总则
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考核总则
为促进公司管理现代化，建立科学的管理 制度，充分发挥每位员工的积极性和创造 性，结合公司实际情况，特制定本办法。
01 适用范围 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
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考核绩效标准
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考核测度标准
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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当时在206地质队汽车队工作，她想先0把2李绩贵效山考拖到核自程序
己这个民营公司来帮忙，却又不忍砸了他的铁饭碗。没
想到，李贵
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
06考核结果处理办法
山得知母亲的想法和顾虑后自作主张，辞职来到了她的 公司。李贵山帮助母亲做的第一件事就是处理文件、整 章建制。李贵山读，陶华碧听。听到有不妥的地方，她 口述更正，再由李贵山修改……如此反复多次直到满意。 虽然没有文化，但陶华碧明白这样一个道理：帮一个人， 感动一群人;关心一群人，肯定能感动整个集体。7、公 司逐渐走向大境界贵州市场站稳脚跟后全国扩张。1997 年6月，“老干妈麻辣酱”经过市场的检验，在贵阳市稳 稳地
技能考核 绩效考核 工作能力 领导评价
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考核过程中高分人员
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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