《组织结构设计》PPT课件

组织结构是对组织活动进行分类、组织和协调的方式
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
复杂性：深度、宽度、广度
组织的分解
正规化：制度化（规则与程序）引导
集权化：权力的授予和分配
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财务总裁 区域副总裁
公司总裁 执行副总裁 区域副总裁
新店规划总裁 区域副总裁
大区1经理
大区2经理
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第三节 组织设计的要素
组织设计的经典原则： 一.劳动专业化分工 二.部门化 三.管理幅度 四.统一指挥 五.权责对等原则 六.集权与分权
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一.劳动专业化分工
本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而 富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特 定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前 轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标 准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技 能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
第七章 组织与组织结构设计
第一节 组织概述
第二节 组织结构与组织设计的含义
第三节 组织设计的要素
第四节 组织结构的类型
第五节 组织设计的权变方法
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第一节 组织概述
一.组织的含义 二.组织的类型 三.组织的功能
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第一节 组织概述 一.组织的含义
“组织”（Organization）是两个或两个以上的人 在一起为实现共同目标而形成的协调行动的集合体。
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动 的。
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多 具有分散市场的组织中是很流行的。
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产品部门化
总裁
副总裁 PC
营销
制造
副总裁 手机
营销
制造
副总裁 IT服务
市场
咨询
物流
物流
销售
优点：有利于专用设备使用，最大限度地发挥个人技能和专业知
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第一节 组织概述 三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能：1+1>2（整合）
组织的交换功能：心理契约
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
“组织成员之间的等级关系。”——赫伯特 A.西蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权
力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。”— —理查德·霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
识，有关产品的某些活动易于协调，从而提高决策速度和有效性。
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地区部门化 欧洲大区经理
顾客部门化
零售部经理
营销总监 中华区经理
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效 率会提高。
古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专 业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。
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一.劳动专业化分工
今天，我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类 词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完 成的细化程度。
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二.部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类 别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工 作分类的基础是部门化。
同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化 程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任 务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的 程度是受市场大小的限制的。
专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部， 是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立 去做。
贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最 能说明每一项任务的深度和广度的说明。
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来自百度文库
劳动专业化分工的局限
过分专业化的代价：极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又 进而导致旷工、转厂和低劣的技能。
组织工作的步骤
明确目标、计划和任务 划分业务活动 配备人员 授予职权 规定相互协调关系
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第一节 组织概述 二.组织的类型
1.按组织的 性质划分
经济组织、政治组织、群众组织、宗教组织
2.按组织 的形成方式
正式组织和非正式组织
3.按社会 功能划分
经济生产导向、政治导向、整合组织、模型维持组织
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一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2) 内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称 为(1)目标或结果;(2)方法或活动。
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二.部门化：（一）以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地 理位置。
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需 的活动组织在一起。
大区3经理
分店1经理
分店2经理
助 理
生鲜部经理
助
助助
理
理理
家电部经理
服装部经理
整食理课品件 部经理
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
组织设计是进行专业分工和建立使各部门相互有机地 协调配合的系统过程。
“适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色，再加 上恰当的协调和控制，个人的工作效率将会提高，而组织的整 体表现也会较为出色。相反，当一个企业的结构与管理需要之 间出现脱节时，将产生若干问题，包括决策延误、冲突发生、 应变失误、管理成本高涨及士气低落。”——约翰·柴尔德
它们的形式具有共同的、正式的目的，并要求人们 与它建立一种正式、带有契约性质的关系。
作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指在特定 环境下，为了实现组织目标对组织的资源进行有效 的配置的过程。
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组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革
到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过 了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点： 由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情 绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流 动率上升等)超过了其经济性影响的优势。
现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工， 但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效 益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。