《组织结构设计》PPT课件

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某公司组织结构设计报告(ppt 67页)

某公司组织结构设计报告(ppt 67页)

12-17
22
流程设计报告
12-17
23
营销体系设计报告
12-17
第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案,包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案,明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理,主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护,向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责,接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理,对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系,但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作,项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置,细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程,并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是,这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点,中富证券还必须克服一系列的挑战,以确保新的组织 构及程序的高效运行

证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门

组织架构培训PPT课件

组织架构培训PPT课件
•餐饮经理 F&B MANAGER
协调餐饮部各部门的运作,协助餐饮总监制定餐厅及酒吧的预算,保证 餐饮部所有员工给客人提供优质的服务。在餐饮部总监及餐厅经理中提 供良好的沟通桥梁作用。
•餐饮行政助理 EXECUTIVE ASSISTANT TO F&B
为向餐饮部总监提供职业化及高效率的文书和翻译工作。胜任该职位需 要在英语、行政管理、电脑及写作等各方面具备娴熟的技能并兼有高水 准的个人展示能力和沟通水平。负责餐饮行政办的组织并在餐饮总监不 在时担当起领导联络员。
EXAMPLE TWO : JOB DESCRIPTION – F&B TRAINEE
第10页/共96页
市场与促销
MARKETING AND PROMOTION
第11页/共96页
餐饮促销活动计划及实施
PROMOTION ACTIVITIES PLAN & ACTUALIZE
• 店内促销活动
IN HOUSE PROMOTION
•餐厅厨师长 KITCHEN MANAGER
承担起行政总厨赋予的某一个厨房的工作职责。同时也要负责员工岗上 培。协助行政总厨完成所有与厨房相关的工作。控制、监测并领导整个 厨房的运作,协助行政总厨负责每天厨房的运作 。
•管事部经理 CHIEF STEWARD
负责餐饮部所有餐厅及厨房的卫生。一定要超越本地的标准,为准备及 服务提供清洁、安全的工作区域。另一个工作职责是制定预算,维护所 有厨房及服务设备的安全。这个职责直接影响部门的利润,因此必须高 标准的控制及关注。与餐饮总监及行政总厨保持沟通。
第21页/共96页
定价策略
THE STRATEGY OF PRICE ENACTMENT

中国平安保险公司--组织结构设计ppt课件

中国平安保险公司--组织结构设计ppt课件
有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资 公司),因而影响股东的利益
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能,增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
1. 调查研究总结
• 根据平安集团的要求,麦肯锡管理
咨询公司对平安未来的组织模式进
行了研究。麦肯锡公司基于过去数
十年为全球金融、保险机构提供管
理咨询服务的经验,参考了几十家
国外的金融、保险集团和十几个国
家的法规,对国内外经济发展状况、
消费者消费模式变化、市场竞争趋
势、各国的金融法规、各类金融风
险的表现形式及防范方法等等做了
• 集中风险监控,更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求,加强整体监管的力
度 • 信息透明度高,可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资,使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本,从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险,从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营,使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配,可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调,及培训等方式 ,建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立,易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源,或必
须付出高昂的代价从外部获取,难以达 到资源的最佳配置
调查研究,中国经平安保反险公复司--论组织结证构设,计 提出我们

组织结构设计案例讲解课件

组织结构设计案例讲解课件

设备工程部: 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部: 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部: 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流

确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验; • 直觉指挥;
制度目录一
规划财务部: 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部: 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册

组织ppt课件

组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率




劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计(Job design)
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比 管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定,管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权:决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权:决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation):将权力分派给其他人以完成特定的活动

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)


3、起点低怕什么,大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛,拼 的不是 起点, 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止, 进步也 会不止 。

4、如果你不相信努力和时光,那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ,也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ,而是 努力了 ,才能 看到希 望。

6、人性本善,纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰,把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道, 每个人 的心灵 深处, 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ,但依 然有一 道彩虹 ,亮丽 于心中 某处。

7、每个人的心里,都藏着一个了不起的 自己, 只要你 不颓废 ,不消 极,一 直悄悄 酝酿着 乐观, 培养着 豁达, 坚持着 善良, 只要在 路上, 就没有 到达不 了的远 方!
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的,与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的,与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤,每个人只专门从事其中某一个步骤的活动,所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中,相互配合,依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度

组织结构设计第五讲课件

组织结构设计第五讲课件

学习交流PPT
15
案例分析:杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中,自治分部在不同的、 明确划定的市场中,通过协调从供给者到消费者的 流量,使生产和销售一体化,从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ,通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下,监督这些多功 能的分部,用利润指标加以控制,使他们的产品流 量与波动需求相适应。
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23
案例分析:杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面,杜邦公司是 美国典型的家族公司,公司几乎有一条不成文的法律 ,即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚,以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去,不能不说是一个重大的改革,虽 然杜邦公司一直由家族力量控制,但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中,如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员,一样没有发言 权。
谓四面楚歌,危机重重。
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21
案例分析:杜邦公司组织结构的变革
1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是:运用 独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国 际市场;发展传统特长商品,开发新的产品品种,稳 住国内势力范围,争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功,这是一场持久战。
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7
案例分析:杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间,大部分权 力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主 席。
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8

《餐饮组织结构设计》PPT课件

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㈡ 组织层次
是指直线行政指挥系统分级管理 的各个层次。
与管理跨度成反比关系;
很多餐饮企业都推崇“扁平式” 组织结构--- 管理跨度变大组织 层次减少,结构组织图呈扁平状。
优点: 1.由于管理层次减少使得管理人员减少,
节约管理费用。 2.缩短了上级与基层之间的行政距离与
感情距离,密切了上下级关系,更容易达 成默契与协调。 3.有利于基层管理人员的成长。 4.有利于提高决策的化程度。 5.由于管理层次的减少,使上下信息沟通 加快.决策更迅速,经营机会把握得更好。
四、餐饮部与饭店其他部门的关系
体现在内部信息沟通和工作的协调上 主客量 预测 日常销量 团队用餐单 安排 团队客人餐饮 VIP入住通知单及接待规格 安排 水果 鲜花等
共同制定年度和临时的推销计划 和促销组织安排,争取客源
采购产品规格书的合作制定 采购量和采购计划的合理制定 新设备、新原料和时令菜的行情掌
人财物,做好餐厅管理和对顾客服务的工作。 ⑵协调能力:能与相关部门密切配合。 ⑶应变能力:能妥善处理客人投诉和各内特殊情况。 ⑷外语能力:能熟练运用一门外语进行对客服务。 4、学历、经历、培训与身体素质 ⑴学历:大专以上 ⑵经历:在餐厅任领班一年以上。 ⑶培训:经过岗位资格培训,取得“岗位培训证书”。 ⑷身体素质:身体健康,仪表端庄,精力充沛。
控制菜单的品种是减少职工人数的一大要 素
使用现代化的机器设备既可以减少餐 饮工的配备,又可以提高劳动生产效率.
掌握客流规律,根据清淡和高峰时段, 来进行员工的分配,可以减少人力的配 备.
减少加工环节和加工程度可以减少员 工的配备.
二 员工配备程序
与营业量的大小没有直接关系
涉及固定费用的员工
餐厅员工的分类

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展,则偏好采用集权的组织结构; 实施多角化经营的公司年,一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响, 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 (1)防御者型---机械式组织 (2)探险者型----有机式组织 (3)分析者型----两者结合 (4)反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构,是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性:组织内部的分化的程度 第二、规范性:组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性:决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理(Βιβλιοθήκη 管营销)程中可分析的难易程度。
23


定 常规技术 工程技术




分 性
确 定
手艺技术
非常规技术

少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模:是影响组织结构的重要因 素,组织规模越大,组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一)组织含义: 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思: 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架,必须明

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
研发部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 负责调研各分店所在地的用餐口味特点。 组织编制菜品研发规划,并落实执行。 对分店进行菜品创新开发的组织、指导和管理。 组织已开发新菜品的推广应用。 负责产品质量标准的制定。 各种新型厨用设备的改进与推广。 加工制作工艺的改进和推广。 公司领导交办的其他工作。
职责
总裁办 战略投资部 开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
北 大 纵 横
• 负责协助总裁处理相关具体事务,信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店(先驱店)的初步连 锁规模 总部利润率达到10%,试营店利润率 达到30% 管理目标: 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管 理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系 济公沙锅公司组织结构设计报告
北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
财务部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。 负责制定公司的财务管理制度和实施细则,统一核算标准。 负责编制公司预算。 参与公司经济活动的研究和审核。 负责公司的统计核算工作。 负责公司成本核算、成本控制。 负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。 负责每日营业现金收支统计。 负责分店相关作业指导。 做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作。 负责公司的资产管理工作。 公司领导交办的其他工作。

太极集团组织结构设计PPT课件

太极集团组织结构设计PPT课件

房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
中国管理资讯网
太极未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
中国管理资讯网
资产关系
集团公司为独立法人涉及,其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
•投资管理中心:
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
中国管理资讯网
集团
人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心:
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免,授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
中国管理资讯网
太极集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个),可能导致总经理的精力被 分散 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确,支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本

组织结构设计-PPT课件

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第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表,能给员工一个整体的感觉, 根据手册,可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事,并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程,保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同,企业的关键业务流程也会不同,只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行,才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要:
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们:向西
适合的理念像北斗
大家思考一下:苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗?
供应商
研发 制造 销售 核心流程1:新产品开发 核心流程2:订单处理 核心流程3:整合物流 核心流程4:客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

六种组织结构 ppt课件

六种组织结构 ppt课件

LOGO

LOGO

LOGO

LOGO

LOGO

LOGO

3、民营企业组织常见问题浅析
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4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性
陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位
5、管理的重叠与空白
有职能缺失也有职能重叠
6、组织结构长期不调整和经常调整
组织结构依据战略调整而调整

LOGO
幅度与层级设计考量因素
1、下属工作性质(简单而统一且协调难度不大幅 度可增大) 2、上下级的能力(能力强幅度可大一点) 3、授权程度(授权充分、职责明确、管理幅度大 一点) 4、地区间隔(地区间隔大,幅度不能大)

LOGO
2
六种组织结构简介

2.1、直线制
总裁
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员工
员工
员工
员工
分析:成本低、效率高,适用于初创期和规模较小的企 业。缺专业分工,随意性大,无管理。

2.2、直线职能
总裁
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生产
销售
技术
综合部
分析:有专业分工和专业流程,适用于外界相对稳定, 技术相对稳定,不需要太多跨部门之前沟通的企业
1、组织结构结构设计流程
LOGO
层级
1、幅度影响层级(进而影响成本、沟通、汇报决策 线及管理难度) 2、扁平化组织是趋势
权限
1、人事权:任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权:明确哪些事情可以拍板(打广告、促销) 3、法律权:可以代表公司签什么合同 4、财务权:费用及审批权


2.4、矩阵式
总裁
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福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效 率会提高。
古典管理学派的组织设计中,最重要的原则大概就是劳动专 业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。
整理课件
12
一.劳动专业化分工
今天,我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类 词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完 成的细化程度。
识,有关产品的某些活动易于协调,从而提高决策速度和有效性。
整理课件
17
地区部门化 欧洲大区经理
顾客部门化
零售部经理
营销总监 中华区经理
它们的形式具有共同的、正式的目的,并要求人们 与它建立一种正式、带有契约性质的关系。
作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指在特定 环境下,为了实现组织目标对组织的资源进行有效 的配置的过程。
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3Байду номын сангаас
组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革
大区3经理
分店1经理
分店2经理
助 理
生鲜部经理

助助

理理
家电部经理
服装部经理
整食理课品件 部经理
9
第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
组织设计是进行专业分工和建立使各部门相互有机地 协调配合的系统过程。
“适当的组织结构,清楚界定每个组织成员的权责角色,再加 上恰当的协调和控制,个人的工作效率将会提高,而组织的整 体表现也会较为出色。相反,当一个企业的结构与管理需要之 间出现脱节时,将产生若干问题,包括决策延误、冲突发生、 应变失误、管理成本高涨及士气低落。”——约翰·柴尔德
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动 的。
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多 具有分散市场的组织中是很流行的。
整理课件
16
产品部门化
总裁
副总裁 PC
营销
制造
副总裁 手机
营销
制造
副总裁 IT服务
市场
咨询
物流
物流
销售
优点:有利于专用设备使用,最大限度地发挥个人技能和专业知
组织工作的步骤
明确目标、计划和任务 划分业务活动 配备人员 授予职权 规定相互协调关系
整理课件
4
第一节 组织概述 二.组织的类型
1.按组织的 性质划分
经济组织、政治组织、群众组织、宗教组织
2.按组织 的形成方式
正式组织和非正式组织
3.按社会 功能划分
经济生产导向、政治导向、整合组织、模型维持组织
整理课件
5
第一节 组织概述 三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能:1+1>2(整合)
组织的交换功能:心理契约
整理课件
6
第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
“组织成员之间的等级关系。”——赫伯特 A.西蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权
力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。”— —理查德·霍尔(美国纽约大学) 一般而言,组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统,它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
到了20世纪60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过 了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点: 由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情 绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流 动率上升等)超过了其经济性影响的优势。
现代管理思想认为,虽然组织工作的实质是要求劳动分工, 但是,在计算专业化的最优程度时,除了考虑经济成本和效 益之外,同时也应该考虑心理上的成本和效益。
第七章 组织与组织结构设计
第一节 组织概述
第二节 组织结构与组织设计的含义
第三节 组织设计的要素
第四节 组织结构的类型
第五节 组织设计的权变方法
整理课件
1
第一节 组织概述
一.组织的含义 二.组织的类型 三.组织的功能
整理课件
2
第一节 组织概述 一.组织的含义
“组织”(Organization)是两个或两个以上的人 在一起为实现共同目标而形成的协调行动的集合体。
组织结构是对组织活动进行分类、组织和协调的方式
整理课件
7
第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
复杂性:深度、宽度、广度
组织的分解
正规化:制度化(规则与程序)引导
集权化:权力的授予和分配
整理课件
8
财务总裁 区域副总裁
公司总裁 执行副总裁 区域副总裁
新店规划总裁 区域副总裁
大区1经理
大区2经理
整理课件
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第三节 组织设计的要素
组织设计的经典原则: 一.劳动专业化分工 二.部门化 三.管理幅度 四.统一指挥 五.权责对等原则 六.集权与分权
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一.劳动专业化分工
本世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而 富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特 定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前 轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标 准化的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,福特利用技 能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
一般来说,任务分组的依据可分为两大类:(1)产出;(2) 内部操作。根据计划职能提出的概念,这两类依据可称 为(1)目标或结果;(2)方法或活动。
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二.部门化:(一)以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地 理位置。
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需 的活动组织在一起。
专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部, 是将工作分解成若干步骤,每一步骤由一个人独立 去做。
贯彻劳动专业化原则的最终结果,是对任务作出最 能说明每一项任务的深度和广度的说明。
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劳动专业化分工的局限
过分专业化的代价:极度的单调、厌烦和疲劳,这些现象又 进而导致旷工、转厂和低劣的技能。
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二.部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类 别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工 作分类的基础是部门化。
同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化 程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任 务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说,专业化的 程度是受市场大小的限制的。
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