《组织结构设计》PPT课件

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效 率会提高。
古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专 业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。
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一.劳动专业化分工
今天，我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类 词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完 成的细化程度。
识，有关产品的某些活动易于协调，从而提高决策速度和有效性。
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地区部门化 欧洲大区经理
顾客部门化
零售部经理
营销总监 中华区经理
它们的形式具有共同的、正式的目的，并要求人们 与它建立一种正式、带有契约性质的关系。
作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指在特定 环境下，为了实现组织目标对组织的资源进行有效 的配置的过程。
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3Байду номын сангаас
组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革
大区3经理
分店1经理
分店2经理
助 理
生鲜部经理
助
助助
理
理理
家电部经理
服装部经理
整食理课品件 部经理
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
组织设计是进行专业分工和建立使各部门相互有机地 协调配合的系统过程。
“适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色，再加 上恰当的协调和控制，个人的工作效率将会提高，而组织的整 体表现也会较为出色。相反，当一个企业的结构与管理需要之 间出现脱节时，将产生若干问题，包括决策延误、冲突发生、 应变失误、管理成本高涨及士气低落。”——约翰·柴尔德
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动 的。
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多 具有分散市场的组织中是很流行的。
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产品部门化
总裁
副总裁 PC
营销
制造
副总裁 手机
营销
制造
副总裁 IT服务
市场
咨询
物流
物流
销售
优点：有利于专用设备使用，最大限度地发挥个人技能和专业知
组织工作的步骤
明确目标、计划和任务 划分业务活动 配备人员 授予职权 规定相互协调关系
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第一节 组织概述 二.组织的类型
1.按组织的 性质划分
经济组织、政治组织、群众组织、宗教组织
2.按组织 的形成方式
正式组织和非正式组织
3.按社会 功能划分
经济生产导向、政治导向、整合组织、模型维持组织
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第一节 组织概述 三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能：1+1>2（整合）
组织的交换功能：心理契约
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
“组织成员之间的等级关系。”——赫伯特 A.西蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权
力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。”— —理查德·霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过 了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点： 由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情 绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流 动率上升等)超过了其经济性影响的优势。
现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工， 但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效 益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。
第七章 组织与组织结构设计
第一节 组织概述
第二节 组织结构与组织设计的含义
第三节 组织设计的要素
第四节 组织结构的类型
第五节 组织设计的权变方法
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第一节 组织概述
一.组织的含义 二.组织的类型 三.组织的功能
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第一节 组织概述 一.组织的含义
“组织”（Organization）是两个或两个以上的人 在一起为实现共同目标而形成的协调行动的集合体。
组织结构是对组织活动进行分类、组织和协调的方式
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第二节 组织结构与组织设计的含义 一.组织结构的含义
复杂性：深度、宽度、广度
组织的分解
正规化：制度化（规则与程序）引导
集权化：权力的授予和分配
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财务总裁 区域副总裁
公司总裁 执行副总裁 区域副总裁
新店规划总裁 区域副总裁
大区1经理
大区2经理
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第三节 组织设计的要素
组织设计的经典原则： 一.劳动专业化分工 二.部门化 三.管理幅度 四.统一指挥 五.权责对等原则 六.集权与分权
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一.劳动专业化分工
本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而 富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特 定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前 轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标 准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技 能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2) 内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称 为(1)目标或结果;(2)方法或活动。
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二.部门化：（一）以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地 理位置。
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需 的活动组织在一起。
专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部， 是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立 去做。
贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最 能说明每一项任务的深度和广度的说明。
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劳动专业化分工的局限
过分专业化的代价：极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又 进而导致旷工、转厂和低劣的技能。
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二.部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类 别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工 作分类的基础是部门化。
同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化 程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任 务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的 程度是受市场大小的限制的。