绩效管理与激励

小测验 你能正确评估下属的工作吗？

第一题：你认为开展评估的主要目的是 什么？ A 激励员工 B 促使员工反思 C 暴露员工缺点


第一题答案： 选择A得10分； 选择B得5分； 选择C得0分；


第二题：你怎样安排与下属进行绩效面 谈？
A 先批评后表扬 B 两头表扬、中间批评 C 先表扬后批评
3、绩效评估的目的： （1）公司的期望： 1）了解全体员工的工作绩效 2）为人事决策提供依据 3）提高员工绩效 4）提供制定组织发展策略的依据 5）传达组织对员工的绩效期望 6）了解员工在绩效发展方面的想法和建 议

（2）评估者的期望： 1）表达对下属的工作评估和绩效期望 2）了解下属对自身的看法和评价 3）了解下属对工作目标的看法 4）给下属解释和说明其工作表现的机会 5）了解下属对评估者和公司的看法和建 议 6）与下属共同探讨改善绩效的方法

1、准备工作 （1）资料的准备：业绩事实的准备、表 格的准备等 （2）面谈的准备：完成评分、面谈时间 地点的准备

要求准备的资料、面谈的过程要客观公 正，避免偏见和晕轮效应。
2、主管陈述目的 应做到简单明了，一语中的。

3、下属自我评估 下属自我评估的类型： （1）摆功型：一般有较好的业绩，态 度积极，自我感觉良好，但容易忽略自 己的不足，期望值过高。 （2）辩解型：业绩较差，喜欢给自己 找理由。 （3）观望型：业绩平平，喜欢试探。

2、绩效管理与绩效评估的关系： （1）绩效管理：是通过对雇员的工作 进行计划、考核、改进，最终使其工作 活动和工作产出与组织目标相一致的过 程。 它不仅关注工作的结果，更关注工作 行为或工作过程本身，侧重于通过不断 地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。


绩效考核，又叫绩效评估，或绩效评 价，它通过系统的方法、原理来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作效 果，并将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的原理非常简单，是设定清 晰的工作目标和合理的考核方法，给予 员工公正的报酬和激励，让员工知道他 要做什么，怎么做以及怎样获得回报。


第二题答案：
选择A得5分； 选择B得0分； 选择C得10分；




第三题：你认为员工的评估应该在何时 进行？
A 员工表现下降时； B 员工本人要求时； C 定期进行；


第三题答案： 选择A得0分； 选择B得5分； 选择C得10分；



绩效评估重要吗？

作为主管，你如何看待员工的评估？

4、告知评估结果 如果评估者和被评估者意见一致，则直 接到第六步，如果意见不一致，则到第 五步。 5、商讨不同意的方面：从相同的方面入 手，克服异议。 6、提出希望，制定新的目标。


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（三）结果应用： 1、在人力资源管理各环节中的应用： 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和 绩效工资发放的直接依据，作为职位调配、教 育培训和福利等人事待遇的参考依据。 2、制定绩效改进计划： 绩效改进计划通常是管理人员和员工进行 充分沟通之后，由员工自己制定的，其内容通 常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平 和期望的水平、改进方式等。

（一）计划： 1、与员工共同订立目标；




1）目标的需求至上而下；
2）以六个目标为上限； 3）必须要有先后顺序； 4）确定目标有可行性； 5）控制员工的工作进度；


2、协助、激励员工达成预定目标；
1）员工遇到困难时要给予协助 2）要量化绩效评估标准
（二）实施： 具体而言，共分为六个步骤： 1、准备工作 2、主管陈述目的 3、下属自我评估 4、告知评估结果 5、商讨不同意的方面 6、提出希望，制定新的目标

（5）总之，绩效管理主要关注以下方面： 目标及如何达到目标需要达成共识； 强调沟通、辅导和员工能力的提高； 更注重未来、更注重长期，更注重参与

但是绩效管理基本上还是一个理念， 没有形成真正的系统，而绩效考核却在 这种理论的影响下，不断的改进和完善。 因此二者没有严格的界限。 绩效评估仍是我们讨论的重点。


（4）在传统的绩效考核中，员工是被 动的，没有人同其沟通关于其完成一项 工作任务的期望，不知道自己该怎么做， 做到何种程度才算好，考核成绩又直接 与奖惩挂钩，考核被当做“秋后算账”， 不容易被员工接纳。 而绩效管理是以人为本的，它让员工 充分参与组织的管理过程，使员工目标 和组织目标一致，最终达到组织和员工 “双赢”的局面。
第八章 绩效管理与激励
一、基本概念
1、绩效：就是在特定的时间里，特定的 工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效不仅考察实际收益，即做了什么 （绩效评估）。还要考察预期收益，即 将来能做什么（绩效计划）。 绩效可以从组织绩效、部门绩效、个 体绩效三个层次来考察，但根基都是来 源于员工的绩效。


（2）绩效管理的提出源于绩效考核的局 限性和不足。 传统的绩效评估是一个相对独立的系 统，通常与组织中的其他背景因素（如 企业文化、管理者支持等）相脱离，对 于提高员工的满意度和绩效的作用非常 有限，对完成组织目标的作用也不大， 所以导致了绩效管理的发展。

（3）绩效管理的重心不在于“考”，而 在于绩效提升。 绩效管理的过程其实就是管理者实施 管理的过程。 绩效考核只是绩效管理中的关键环节。

绩效考核分两种类型： 1） 关注过程的绩效考核：注重员工 的工作态度和能力，考核的内容主要集 中在员工工作过程中的行为、努力程度 和工作态度。 它营造一种较感性、和谐的文化氛 围。但是考核难度较大。



2）关注结果的绩效考核：注重工作 的最终业绩，以工作结果为导向，考核 内容主要集中在工作的实际产出。 它营造的是一种比较理性、任务导向 的文化氛围。在多数企业中运用。


（3）下属的期望：
1）了解上司对自己的看法和评价 2）得到说明困难和解释错误的机会 3）希望获得上司的帮助 4）加深了解自己的职责和工作目标 5）提出自己发展的意愿

管理者是诊断医生，他讲求实际，重 视成效，他同时又是艺术家。 ——美•卡斯特

二、绩效评估的流程

现代科学的绩效评估是一套完整的程 序，绩效评估的全过程包含计划、实施、 结果应用三部分内容。