生产部经理工作计划

生产部经理工作计划

生产部经理工作计划

公司要求我全年做好绩效考核工作。整个公司都应该进行评估。从厂长到我们一线的每一个员工都要认真做好考核工作，主要是在安全和完成公司下达的生产任务方面。以下是边肖编制的生产经理工作计划。欢迎阅读！

从事生产管理这么多年，让我明白管理的目的是让工作产生效益，让公司产生效益。为了使公司有效，了解公司的人和事是必要的。在产生这种效益的过程中，公司给予的资源被用于计划、组织、培训、控制和调整以及持续改进...每个人都知道生产管理有六个主要目标:1质量2成本3交货期4效率5安全6士气我们都知道，在制定计划时，我们应该考虑什么时候、在哪里、和什么样的人在一起、做什么样的事情、如何把事情做好，以及成本是多少。众所周知，在分析生产问题时，要考虑人、机器、材料、方法和环境。许多事情我们都知道如何去做，但是当我们做的时候，我们总是拖拖拉拉。许多工厂都有一个共同的缺点，那就是没有人做某事，有些人无事可做，而那些负责人却没有说到点子上！虽然公司有很多系统和方法，但我认为这与计划时间和行动时间有关，另一个原因是没有员工的责任很难管理？为什么难以管理——我认为这也与个人管理风格和思维有关！

大多数员工喜欢钱，是的，但是许多人不想做任何工资更高的事情——因为他们觉得他们已经达到了这里的顶峰。因此，我认为员工的工资一开始不应该太高，但应该可以接受，然后逐步调整他们的工资。

工资结构也可以根据基本工资和加班工资分为几个级别，然后根据他们的正常工作表现，组长申请审核和增加。我认为这将使管理变得更容易，也使员工们精力充沛地去做。包括设立绩效奖和年终奖，以及年终奖励金——也就是说，在服务一年后，他的基本工资每年增加x 元。劳动法现在规定提高工资，但仍有许多工厂没有提高工资，包括像芬达科技这样的大工厂——他们的加班工资从周一到周日为人民币。

什么样的好我们都为员工着想，为他们做还是有问题的，员工在我们看来很好，当不翻了天或者只是不在乎管理层的言行——我坚信这一定是执行上的问题！这是我们管理员的工作“排水”…

如果我进入公司，我将根据公司决策者提出的目标、发展战略、公司计划和方针，运用我的实际管理经验，不断吸收新的管理方法，规划、指导、战略性地培训和监督中、基层管理人员乃至员工的工作，初步建立一个以公司发展为核心的生产团队。时间周期为2-3个月

1。加强自我时间管理，培养所有下属在规定时间内用自己的行动完成工作任务的习惯，并制定合理的时间计划:

应在上班前提前几分钟到达工厂；首先，检查部门的环境卫生。检查当天各部门的备料情况和异常生产情况。

下班后:早会(可预留)；确认各部门是否有临时旷工人员；是否有新员工和工作指南；员工工作时的服装和仪容管理:检查各部门的机器和工具是否正常使用和维护；检查各部门运行中的人力不平衡是否有实时处理；检查各部门是否按照生产计划进行操作。检查各部门下属

的工作是否不符合标准操作；在制造过程中，检查产品质量；检查有缺陷的产品并跟踪改进的原因。检查各部门是否有不稳定的工作情绪，并给予协助。检查各部门是否有产品堆积，应及时处理；随时在4小时内对生产(人员、机器、工具、材料、操作标准)进行随机检查；生产环境始终保持平稳。查看部门报告和图表

离职前:其他合作部门应每天处理下级反应的问题；为第二天的工作做准备；应该留出思考的时间(人事任命、工作指导、晋升事宜、工作改进)；下班前检查各部门的工作环境和安全事项。检查当天工作目标的完成情况。

3。与同事和下属建立良好的沟通，有效地解码和授权部门的工作，并与同事协调以立即完成任务集。4.主动向上级口头或书面汇报，并提供有效的信息反馈:产品产量

(1)，汇总当月生产部门总体产量、平均生产效率、生产计划完成率等总体指标的完成情况。附件是数据图表的描述。(该列表分为研讨会和小组，以反映小组和小组的产出)②。分析当月的产量和效率数据，总结车间、团队或不同产品之间的生产能力差异，分析团队或产品效率低下的原因⑵在产品质量方面，

①。总结生产部门的总体缺陷率、工艺合格率等各项指标的完成情况，并附上数据和图表进行说明。(为了反映情况，列表分为研讨会和小组。))

②。分析当月的缺陷率和工艺合格率数据，总结车间、班组生产的不同产品之间的差异，分析班组或产品低的原因。(3)、

(1)在材料损耗方面，汇总生产部门的总体废品率指标(为了反映情况，列表分为研讨会和小组。))

②。分析数据，总结车间、团队或不同产品之间的差异，并分析较低团队或产品的原因(4)、人事管理

总结了当月的生产人员任命、员工培训或关键工序员工技能等。5]，

1在设备管理中，汇总当月生产设备的使用、维修、保养和维护情况(2)、汇报设备异常

2、以“工作管理”为核心，提高工作执行力1.在工作中实施目标管理:在工作管理中，以“目标管理”为指导，进行有效沟通，并严格按照规定的绩效标准执行工作目标。

(1)、根据公司各项工作要求的绩效指标制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统的各个职能部门每个业绩指标都力求联系和量化，并通过数据和表格体现出来，以便具体、清晰、可衡量和详细。指定数据的来源部门和指标执行的负责人和监督人，并在规定时间内作出统计报告。(2)鼓励下属设定自己的目标，让每个员工和团队领导制定自己的工作目标和计划。通过设定和分解目标，检查、奖励和惩罚目标的实现，通过员工和部门的自我管理，实现生产系统的总体目标和绩效指标。员工和部门领导被允许充当老板，管理自己，并将“我想做”改为“我想做”

(3)，加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛，根据公司发展要求找出差距，帮助员工发现自身的不

足，为员工设定个人目标指明方向上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意将

知识融入公司的总体要求、长期要求和贯穿始终，并通过沟通和说服将其转化为个人目标的一部分。

(4)，通过将个人目标、部门目标和绩效考核联系起来，加强对个人目标和部门目标实施的控制，并定期召开上、下、左、右沟通会议，以促进合作和影响。

5]，将完善工作清单的详细计划，督促各部门开展工作质量讨论，总结有待改进的工作和改进的工作方法，整理后并补充下发到各部门2、提高成本意识，加强生产过程中的成本控制成本管理必须与企业战略相联系，产品的整个生命周期必须纳入成本管理对象。因为必须考虑生产过程、设计开发和售后服务环节，以及与材料供应商的合作和联系。生产过程中的成本控制是指在产品的生产过程中，根据事先制定的标准，对构成成本的各种因素进行严格监控，发现偏差时，及时采取措施予以纠正，从而将生产过程中各种资源和费用的消耗限制在标准范围内。(1)制定成本标准:

根据不同产品、不同工艺、不同零件和产品的不同规格、所用材料的规格和数量、分解和固定的制造时间，制定物料清单定额和时间定额表，并实施定额控制⑵各工序主管应监督员工按工艺要求操作，并在工作前进行自检，防止盲目加工和不必要的报废

(3)、车间管理人员严格掌握班组的日常工作，检查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性和运行中的浪费情况