培养创新意愿,3招成为创新型领导人

要建立一个创新团队，领导者首先要培养员工的创新意愿。这需要领导者建立一个拥有共同目标、价值观和活动规则的团队。

以大众品牌传播为例，作者解读了一个创新型领导是如何打造一个有创新意愿的团队的。

卢卡•德梅奥（Luca de Meo）2009年加入德国大众担任营销传播主管（2010年底时成为大众的首席营销官），他的职责是将一个松散的营销部门转化为公司的创新动力中心。大众总裁马丁•温特科恩（Martin Winterkorn）一年前制定的雄心勃勃的计划让德梅奥深受鼓舞：让大众在10年内超越日本丰田和美国通用汽车，占据汽车行业的头把交椅。这个目标不仅意味着要当业内的老大，还有更深层次的含义：利用大众近百年的经验，制造让顾客满意、对环境影响更小的汽车，让自己成为21世纪的业界榜样——总而言之，通过大众汽车让世界变得更美好。

德梅奥的职责是建立一个能够帮助大众实现这一宏愿的市场部。

尽管大众品牌在很多地方都有坚实的市场基础，但德梅奥明白这个基础还可以变得更牢固。世界上不同地区的人们对大众品牌的认识并不统一，特别是在新兴市场。在那里，大众还有极大的发展空间。菲亚特的前董事长和德梅奥的朋友阿尔法•罗密欧的总裁都说：“品牌打造是一个由里至外的过程。” 创新，责任和价值是大众的品牌元素，这些品质绝不应停留在纸面，大众公司和大众人应天天践行这些品牌理念。

大众的销售覆盖154个国家和地区，它的营销结构高度分散。公司大部分的营销人员只在自己的国家工作，和在其他国家或者沃尔夫斯堡总部工作的同事很少交流。德梅奥告诉我们，这种竖井式和“纯线性”的营销结构让营销人员无法统一他们的“声音”。

得注意的是，德梅奥发现大众的创新仅局限于工程师对产品的创新，而没扩展到市场营销方面的创新。这个问题在以技术和产品为核心的公司中很常见。德梅奥相信，任何一个在世界级公司工作的人都必须是创新者和战略家，并具有全球化思维。如果他的团队要打造一个有影响力的世界品牌，市场营销人员必须紧密合作，凝聚成一个团队。尽管对新能力的需求非常迫切而且时间有限，但德梅奥还是将经历集中在先打造团队精神上。德梅奥的经验告诉他，如果没有这种氛围，公司的员工将不愿进行创新。

目标。他的第一步就是建立“营销Worx！”，这是一系列为期两天的“协同设计实验室”，目的是将那些平时几乎没有接触的员工聚集到一起，一同解决市场营销中的问题。德梅奥相信，创新团队所需的相互信任与尊重必须通过互动和对话才能建立起来。他希望营销团队的成员能通过彼此协作，一同实验和完善创意而相互熟悉起来。除此之外，他希望把他的员工置于一个全新的环境，这会

迫使员工们放弃旧的行为，催生新的交流方式。在这个实验室中将不会有PPT

或“坐着”的活动，这会是一个为寻找最佳解决方案而建立原型、实验、争论的地方。一些参与者对实验室非常热情，但更多的人则持一种怀疑态度。德梅奥必须敦促他们参加这个活动。

团队的目的并不是要做什么，而是团队为什么存在。它象征集体身份。团队目标让人们愿意冒险，愿意为创新而努力。在“营销Worx!”中，德梅奥鼓励他的团队成员思考作为大众的一员对他们来说意味着什么。员工们的答案直言不讳，他们为大众是“老百姓的轿车”而感到骄傲；为大众提供的便捷感到骄傲；为大众对于经济和驾驶技术的贡献感到骄傲；为大众在保护环境中发挥的作用感到骄傲（早在20世纪70年代，大众就建立了环境保护部门，那时可持续发展的概念还没成为社会共识）；他们因成为汽车工业领导品牌的一分子而感到骄傲。

德梅奥也鼓励团队去思考部门存在的原因：“我们为什么会在这里？”团队的目的很快浮出水面：营销工作是为显示大众的优良传统，建立全球统一的品牌形象。这个目的将工作性质从“必要但不关键”转变到“具有战略意义”。德梅奥告诉团队：“品牌并不是一个噱头，伟大的品牌所做的都是实实在在的事情，这是实在的生意，而不是唬人的戏法。”在大众，这个引领产业变革的公司，德梅奥的团队必须在其中发挥核心作用。

共同的价值观。为了建立团队精神，成员必须在重点问题上达成一致。通过形成团队议程和团队决策，团队共同的价值观将影响每一个个体，并形成集体思维和行动。不同团队的集体思维和行动并不相同，但我们发现真正具有创新精神的组织具有以下四个共同点：魄力，责任心，协作和学习精神。

在大众，德梅奥鼓励市场营销人员用大众的三个精神——创新，责任和价值，来指导自己的工作。在一次营销Worx!的会议中，他鼓励一个团队去充实“蓝.创未来”（Think Blue）的概念，这个概念关注可持续性发展，既是大众汽车贯穿始终的核心理念，也是大众对“责任”的一种表达。它传承自德梅奥团队珍视的大众精神，体现了大众推动社会、经济、技术进步的雄心。在工作坊结束时，每个参与者都签署了一份关于“蓝.创未来”的个人宣言。

活动规则。有了共同的目标和价值观后，规则可以让团队把注意力集中到必要的行动上，减少低效行为，鼓励促进创新的行动。在营销worx！获得成功后，德梅奥开始改变团队的工作方式。让有才华的人在团队中发挥作用不是一件易事，但是营销worx！产生了一种“正能量”，把大家凝聚到一起。合作中天然存在的矛盾不仅会减缓工作进程，甚至会威胁到整个创意团队，使之分崩离析。活动规则有助于控制这种毁灭性的力量，比如，通过规则可以将冲突控制在意见不合的层面，而不扩大到个性冲突。我们发现，在我们研究的每一家企业中，领导者都建立并巩固了这种行动规则，甚至将其上升到指导方针的高度。

总的来说，活动规则分为两类：第一类规定大家如何进行互动，这要建立在

互相信任、互相尊重和互相影响的基础上。相信团队中的每个人都有发言权，即使是经验最少的新手和临时员工也可以对决策的制定产生影响。第二类规定大家怎样思考，要求每个人对每件事都抱质疑态度，用数据说话，具有全局观。

看看大众的营销团队是如何改进新车宣传方式的。它创建了跨部门推广小组，负责为每个新车型的整个市场生命周期做整体营销战略。不同于之前一大群人负责整个营销过程，如今，每个独立的小组分别负责产品市场生命周期的不同阶段。

比如一个小组主要负责小型车Up！系列的一个新车型。它直接向德梅奥汇报，而德梅奥只负责制定宏观预期，不会给出具体指导。这个小组从未体验过如此高度的自治和责任。德梅奥清楚地告诉团队成员，他们要承担风险，根据“如何思考”的规定充分发挥他们的聪明才智。保持团队正常运行是营销人员在协同设计实验室得出的重要表现指标。

一段时间后，当团队在没有高级经理的权威领导下无法得出结论时，德梅奥从团队外部调入了一位年轻的领导者，作为“群体中的领头人”，协助制定决策。之后，Up！团队递交了一份130页的计划，据德梅奥所说，这恐怕是大众近年来意见最统一的发布战略之一。

像我们研究过的其他领导者一样，德梅奥采取了一系列综合策略。他改变了大众营销部门的文化和能力，开发了跨职能团队，建立了优秀人才中心，制定了季度圆桌会议，联络全球市场。这些可能听上去并不特别具有创新性。德梅奥最独特之处在于，他利用这些看似平常的改变作为团队的建立机制，而不是将它们当做改革的结果。

德梅奥的努力成效显著。营销部门表现突出，开始影响大众的其他部门，并在大众全球子公司内发挥了催化作用。“蓝.创未来”成为整个企业的指导思想，其他部门的员工和40多个国家的子公司都发起了自己的创新“蓝.创未来”项目。截止2013年，约有600个方案在进行中。“蓝.创未来”工厂是制造部门发起的一个项目，旨在到2018年让每个大众工厂减少25%的环境影响。正如德梅奥形容的那样，“蓝色营销”成为了企业的核心。