人力资源规划培训课件.pptx
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人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
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人力资源规划培训教材PPT(共 58张)
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源规划培训教材(共 37张PPT)
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
高层
B
D
A
中层主管
C
E
A：向上流动，如晋升，成
熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
D
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外
部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有
适当的人员
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求； 2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡； 3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。
人力资源规划培训课程(PPT 88页)
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
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知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
人力资源规划培训教材(PPT 51页)
2
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳 槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会 议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人 员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚 上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高 级技术工人，使生产线重新开始了运转。
7
人力资源规划的内容
1．人力资源整体规划 是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的 需求和供给分别是多少。
2．人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充 计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发 计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源规划的程序：分析-制定-评估
内外部环境分析
战略目标
经营活动
劳动力市场
政策法规
人力资源现状分析
预测需求
人力资源供求平衡措施
预测供给
人力资源规划
招聘与录用 培训与开发
人员退出机制 职业生涯设计
人力资源规划的实施及调整 人力资源规划评估
15
人力资源需求预测
人力资源需求预测是指为实现组织的目标而对未来 所需员工数量和种类的推断。
19
德尔菲技术→专家决策术
调查4(反3) 调查表3(反2) 调查表2(反馈1) 调查表1
专家组
第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果
协调组
统计调整 预测 结果
德尔斐法调查过程
20
德尔菲法的原则
给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对
数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳 槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会 议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人 员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚 上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高 级技术工人，使生产线重新开始了运转。
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人力资源规划的内容
1．人力资源整体规划 是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的 需求和供给分别是多少。
2．人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充 计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发 计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源规划的程序：分析-制定-评估
内外部环境分析
战略目标
经营活动
劳动力市场
政策法规
人力资源现状分析
预测需求
人力资源供求平衡措施
预测供给
人力资源规划
招聘与录用 培训与开发
人员退出机制 职业生涯设计
人力资源规划的实施及调整 人力资源规划评估
15
人力资源需求预测
人力资源需求预测是指为实现组织的目标而对未来 所需员工数量和种类的推断。
19
德尔菲技术→专家决策术
调查4(反3) 调查表3(反2) 调查表2(反馈1) 调查表1
专家组
第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果
协调组
统计调整 预测 结果
德尔斐法调查过程
20
德尔菲法的原则
给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对
数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他
人力资源规划培训讲义(共 42张PPT)
A． 外 部 环 境 信 息 宏 观 经 济 形 势 人 口 与 社 会 发 展 趋 势 劳 动 力 市 场 竞 争 态 势 技 术 状 况 B． 内 部 信 息 战 略 HR 现 状 辞 职 率 与 员 工 流 动 性 Ⅱ A． 短 期 预 测 与 长 期 预 测 A． 内 部 供 给 预 测 H R 需 求 预 测 B． 总 量 预 测 与 各 个 岗 位 需 求 预 测
照的重要指标体系。因岗设职，根据组织发展所
需要的岗位，来规划人员结构。 2. 规划是人员录用、任用、晋升、交流、工资、 培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划 本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目
标，预测和确定未来的人力资源素质结构。
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
9
• 人力资源规划的内容模型
工作分析
招募与甄选 培训与发展 企业整体 目标
人力资源规划
绩效考评与报 酬系统 保持与激励
绩效考评
劳工关系
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
10
HRP与其他HR职能的关系 1. 工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参
2.1 人力资源规划的定义及目的
定义： 人力资源规划 (human resource planning)，也叫 做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指 导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期 对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的 人力资源的综合性发展计划。 基础：企业发展战略和经营计划
两个部分：供需预测和供需平衡
两方面：数量和质量
人力资源规划培训资料PPT课件
PPT典藏
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
第3讲人力资源规划ppt.pptx
诉求。
什么是人力资源规划？
根据组织的战略目标，在分析组织人力资源 状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获 取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量 上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。
对定义的理解
人力资源规划是一个过程。 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资 源规划是组织战略目标实现的保障。 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求 而制定的一系列计划或措施。 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长 期的利益。
Human Resource Management
手忙脚乱的人力资源经理
某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名
的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了
到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招
聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，
使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
倒闭。很多受访的企业老板都认为，到了下半年订单淡季时，很有可能将爆发新
一轮的倒闭潮。
用工荒产生的原因：
金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失去了60万个工作岗位，近百万人被迫
离开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；
另一部分人则流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。
金融风暴导致的预期不明朗让很多企业信心不足，无法、更不敢在年初就制
人力资源规划流程
外部环境 内部环境
战略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 可用之差距
可用人力 资源预测
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减低工时 提早退休 解雇,解聘
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源规划培训课件(PPT 106页)
关系：现代组织设计理 论属于动态的组织设计 理论。在动态组织设计 理论中，静态设计理论 所研究的内容仍然占有 主导的地位，依然是组 织设计的核心内容。动 态组织设计理论是静态 组织设计理论的进一步 发展，两者是相互依存 的包容关系。
6
三. 组织设计的基本原则 P2
1.任务与目标原则。 2.专业分工和协作的原则。 3.有效管理幅度原则 4.集权与分权相结合的原则 5.稳定性和适应性相结合的原则
12Leabharlann 直线职能制13直线职能制的特点
在直线制和职能制的基础 优点是：既保证了企业管
上，取长补短，吸取这两
理体系的集中统一，又可
种形式的优点而建立起来
以在各级行政负责人的领
的。把企业管理机构和人
导下，充分发挥各专业管
员分为两类，一类是直线
理机构的作用。
领导机构和人员，按命令 缺点是：职能部门之间的
特点： 1、按产品、地区或市场划分事业部； 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主
权； 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，
利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设 置较多的分支机构，管理费用较多。
16
新型组织结构模式 p4（新内容）
超事业部制 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 流程型组织 网络型组织
7
四. 组织结构模式（补充资料）
直线制 职能制 直线职能制 事业部制
8
直线制
9
直线制的特点
指一种结构形式简单、上下 垂直领导、不设专门参谋结 构的组织结构形式。
其特征是：一切管理职能均 由各级行政领导担当，不设 专门的职能机构，主要适用 于小型企业。。
人力资源规划培训资料(PPT 38张)
影响员工流动的因素
个体成长
工作自主 职业安全
职业声望
金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
应聘渠道等）
团队离职——人才地震
5个或5个以上的企业核心人才（中高级职业经理人） 从一家企业同时转职到另一家公司的事件。
人力资源需求与财务约束
人员需求预测方法
主观判断法
冗员和隐性失业
又称在岗失业。是劳动的边际生产力低于其实际
工资率的那一部分就业，换言之，是贡献小于补 偿的那一部分员工。
外部人力资源供给的影响因素
环境因素 企业因素
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场
地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳 动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
调配规划
薪酬规划
人力资源规划的制定
调查分析准备阶段 预测阶段 制定规划阶段
规划实施、评估与反馈阶段
其中预测阶段是人力资源管理中技术性最强的一 部分。
人力资源需求预测
包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量
和类型的人进行预测。 需求预测有两种方法：统计学方法和主观判断 方法。
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
人力资源管理培训--人力资源规划
4、经历要求
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
人力资源职业生涯规划.pptx
LOGO
“为什么总是找不到适合我的工作？”
很多找不到工作或频繁跳槽者都有着这样的困惑。 我们认为，职业规划是我们迈入社会的第一个规划， 也是人生规划当中最核心的规划。
职业生涯在人的一生中占有极为重要的地位，职 业生涯的成功与否直接影响到人生价值能否得到充分 的体现，间接决定了生命内容的精彩抑或平淡。因此， 做好职业生涯的规划，对每个人来说都是十分重要的， 它关乎个人的前途与命运。
对于个人来说，职业生涯规划的作用可归纳为以下几点：
1）准确评价个人特点和强项，以既有的成就为基础，确立人生的 方向；
2）评估个人目标和现状的差距，激发自己前进的动力； 3）重新认识自身的价值，实现自我价值的不断提升和超越，增强 职业竞争力； 4）通过科学的规划，将个人、事业与家庭生活和谐地联系起来， 经营更美好人生。
5
第一章
为何要规划
1.1 员工为什么要做职业生涯规划
职业生涯规划的目的，决不只是帮助一个人按照自己的资质条件去 找到一份工作，而更重要的是，帮助一个人真正了解自己，为自己定下 事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客观条件和内外环境优势和 限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的、合理 而又可行的职业生涯发展方向。
因此，成功的职业生涯规划，将大大提升 员工对企业的信赖度和忠诚度，提高成员的稳 定性。
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第一章
为何要规划
1.2 企业为什么要做员工的职业生涯规划
LOGO
相对于人员更迭频繁的企业，一个成员相对稳定的企业能更专注于自己的事业，效率更高；通过员工职业 生涯规划，为员工提供广阔的职业发展空间，最大程度上激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
许多企业的HR们最痛心的莫过于“留不住人”了，甚至有些HR抱怨： 我们公司无论薪酬、福利，各方面的待遇，样样不比竞争对手的公司差， 样样不比外企差，可员工怎么就是喜欢跳槽呢？
人力资源规划培训讲义(PPT 42页)
2
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
3
绿色化工公司的人力资源计划的编制
• 白敬三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专 门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那 一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干 的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出 一份本公司5年的人力资源计划。
D. 员工职业生涯计划
A．计划是否精确
Ⅴ 计划过程反馈 B. 项目的实施是否达到要求
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
13
需求分析
企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划
预测需求
供给分析
内部供给
清单分析
雇员流失分析
晋升
降职
调换岗位 开除
退休 终止合同
外部供给
预测内部可能的供给
11
2.2.2 人力资源规划的程序
外在环境
经营战略
组 织 环 境 人力资源现状
调查分析
人力资源需求预测
人力资源供给预测
预测供需
人力资源总规划
制订规划
人力资源开发与管理业务规划
人力资源规划的实施、评估、反馈
实施评估
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
12
Ⅰ 收集信息
A．外部环境信息
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
9
• 人力资源规划的内容模型
工作分析
企业整体 目标
人力资源规划 绩效考评
招募与甄选
培训与发展 绩效考评与报
酬系统 保持与激励
人力资源规划培训教材(PPT 134页)
体制组织结构是一种有效的分权工具； （6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
11
了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
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了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
相关主题
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目标
数量、素质、结构、绩效、满意度
政策
扩大、收缩、稳定、改革
步骤 预算
时间安排 资金安排
类型、数量、结构、绩效的改善等
部门编制、需求结构、绩效改善、 职务轮换 后备人才数量保持、提高人才结构 及绩效目标
人员标准、来源、起点待遇 任职条件、职务轮换范围及时间
广告、考 试、录用
选拔标准、资格，使用期，提升 比例，未提升资深人员安置
什么？ 我们面临的机遇、挑战和新科技是什么？如何最好地发挥我
们的能力？ 如何做好组织工作？我们的具体目标是什么？ 如何跟踪结果？变革的范围、幅度和频率如何？
尊重员工就是节约成本。
企业的使命是什么?
美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫赛尔本：
领导能力的关键是如何做人而不是如何做事。归根结底，领导者的品格 决定了领导的成效。
教育培训总投 入，脱产损失
增加工资，将 金额
法律咨询 诉讼费
安置费 人员重置费
人力资源规划的基础
企业战略
人力资源战略
人力资源规划
企业的使命是什么？ 人力资源目标？如何为商
什么商业活动？
业活动服务？
采取投资、技术、 企业现有HR状况？
市场、组织策略？
采取何活动使HR达到预
实现变化的活动？
人力资源需求预测
需求预测的两类方法
1 “自上而下”的定量方法（“以岗定人”）
从管理层的角度出发，将员工看成数字符号，根据性别、年龄、 技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。 侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。
没有使命感的企业，不可能激发员工的激情，不可能有持久的奋斗精神， 不可能有真正的凝聚力。
企业需要赢利，但企业的使命必须超越金钱。低级的使命不能造就卓越 的组织。
我们正经历人类历史上又一个大变革时代。政府、商界、非赢利机构三 方密切协作，结成伙伴关系，才能建设一个健全的社会，一个维护个人 尊严、权利和群体利益的社会，一个更有凝聚力的社会。
1 为什么要进行人力资源规划 2 人力资源规划的内容 3 人力资源规划的程序与方法 4 人力资源供给、需求预测及供需平衡 5 人力资源规划的政策与措施 6 职务分析
为什么要进行人力资源规划？
人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析
人力资源规划的原因：
人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议； 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量
人力资源管理与开发系列讲座
人力资源规划
什么是企业人力资源规划？
就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现 企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的 人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源 进出途径进行系统安排的过程。
简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人 事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在
人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划 总体规划：
是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、 实施步骤及总体预算的安排。 专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计 划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。
人力资源规划的内容
计划内容
总体规划 人员补充计划 人员使用计划 接替提升计划 教育培训计划 评价激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划
提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力
资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规 划、安排 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。
人力资源规划的内容
影响人力资源规划的因素
1 企业战略和目标
企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困 难。
2 政府管理
如《劳动法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。
3 一般经济环境
经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。
4 劳动力市场
不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。
领导不是天生的，他们在工作中充分展现自己，与他人合作，从中领悟 领导的真谛。
要领导(lead)他们，而不是管理(manage)他们。领导的核心是身先士卒， 激励士气。
一切工作都源于使命并和使命相应。管理者应该经常静下心来，想想这 个问题：我们究竟为什么而行？这比“做什么”、“怎么做”、“什么 时候做”这些问题重要百倍。
什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人
At when？ How many？ What is whom？
影响企业人力资源规划的因素
企业人力资源规划的前提性工作
企业的未来发展和环境变化 企业面临的挑战及未来人力资源管理 我国企业人力资源管理的现状 企业现有人力资源分析
企业人力资源规划工作的内容
5 工作资格
工作的性质，专业人员要提前计划。
人力资源规划的程序
人力资源需求预测
为什么要做人力资源需求预测？
明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人 力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源 配置到人力资源管理活动中。
这些活动包括：
招聘（并不是必须的，只是最后解决问题的办法） 录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响） 培训（使之具有承担目前工作的能力） 开发（使之具有满足未来发展需要的知识） 晋升（满足个人发展需要和组织发展组织） 其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。
期的贡献？
如何辨识、评价它们？ 如何评价活动的结果?
实现企业战略的人力 资源需求如何？
企业面临的供给如何？ 如何协调需求与供给
的差异？ 企业具体采取的活
动？
企业的使命是ห้องสมุดไป่ตู้么？
一个企业需要不断寻求自己的使命，使之成为激励员工的动力。
经营者须经常自问的几个问题： 我们的使命是什么？我们的价值观是什么？谁是我们的客户？ 客户的认识价值是什么？我们的绝对优势在哪里？我们能做
职务变更引起 的工资变化
素质及绩效改善，培训类型、数量， 培训时间保证，培训效果保证
培训内容
（待遇、考核、使用）
人才流失降低，士气水平，绩效改 进
激励重点、工资政策，激励政策， 反馈
减少非期望离职率，劳资关系改进， 参与管理、加强沟通 减少投诉率及不满
贬值，劳务成本降低及生产率提高 退休政策，解聘政策等