装备制造企业中如何推行成本精细化管理

装备制造企业中如何推行成本精细化管理精细管理是企业提高经济增加值的重要途径，对装备制造板块企业而言，精细管理的重点是成本精细化管理。

以中国石油渤海装备制造公司（文中简称公司）为例，阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思路，从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推进成本精细化管理工作。

理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。

实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。

成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。

一、全面实施成本精细化管理的背景
进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。

从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。

从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。

市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。

为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。

成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。

公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。

二、全面实施成本精细化管理的重要意义
全面实施成本精细化管理，是提高企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必然要求。

首先，实施成本精细化管理，是公司实施“成本领先战略”，创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。

纵观国内外著名企业，无不通过强化成本精细管理，来提高企业市场竞争力。

成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。

其次，实施成本精细化管理，是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。

2010年以来，公司主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不断压缩。

所以，必须用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。

第三，实施成本精细化管理，是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。

公司所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不但要增加收入，更要节约支出，这就要求企业把成本精细管理工作做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。

第四，实施成本精细化管理，是公司在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。

有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。

三、全面实施成本精细化管理的重要举措
成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

成本精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成为精品。

公司的具体措施主要包括六个方面。

3.1实行成本预算控制，是成本精细化管理的基础
做好成本预算，就是依据预算做事，事前心中有数；通过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目的是实现效益最大化。

（1）围绕年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。

按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保全年利润指标的完成。

对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。

对预算外费用，单独实行超预算审批。

（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。

在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。

在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如期间费
用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。

（3）全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。

重点反映在九个方面。

第一，注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。

第二，注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。

第三，注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。

第四，注重生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺流程等生产过程成本管理。

第五，注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。

第六，注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。

第七，注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。

第八，注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置，最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。

第九，注重研究国家税法，用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。

3.2推行成本计划管理，是成本精细化管理的途径
（1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。

第一，根据已签约市场订单价格，以及可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。

第二，根据原材料和能源消耗定额，结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准，计算得到标准成本。

第三，根据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。

第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。

在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充分考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。

同时，也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。

（2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。

第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。

第二，召开专题讨论会及技术交底会，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。

第三，通过目标成本的确定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。

第四，生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。

3.3做好精细分析报告，是成本精细化管理的方式
公司上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。

在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生
产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。

根据经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。