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企业价值链演示报告PPT模板
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价值链
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第二章价值链分析.ppt
上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
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价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
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1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
企业价值链模型-课件PPT
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意 和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
价值链PPT图片模板
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企业价值链模型PPT
与合作伙伴建立良好关系，共 同开拓市场、分享技术和资源
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
企业战略管理 价值链分析ppt课件
15
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
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价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
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2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
价值链分析ppt-价值链50页
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
Ⅲ防御型战略（WT）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
价值链、供应链和产业链 PPT
所以可以认为，供应链的连接是产业链 生成的基础，而产业链条是多重供应链 条的复合体。
一是为了降低成本 二是提高反应速度
它的本质目的是为了构筑企业的核心能力。
产业链是相对于不同企业的，甚至是相对于不同地区 和国家。可以说，产业链是企业社会分工的有序结合。
产业链的含义范围大于供应链。产业链理论在宏观经 济管理和区域经济发展中发挥着重要的作用，它对于 经济板块联系的加强以及产业复合体的形成有着重要 的推进作用。
如果企业在某一节点上的价值创造能力远远超过同行， 那么这个企业在这方面就具有了核心竞争能力。
供应链是企业之间的链条连接，它是对多个企业而言 的，一些大型的企业集团可能会构建自身的供应链， 但对于中小型企业一般很难构建自身的供应链。
供应链来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理一 般指跨企业的物流管理。
如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流 程管理，那么可以认为这些企业的价值链已经实现了 一体化连接，但是这样价值链已经不再是价值链条， 而是变成了价值星座。
因此，可以说企业辨清自身的价值链是 实施供应链管理的前提。
产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业 却是其构筑的载体，产业链条的构筑依赖于企业之间 在经营上的有序连接，但是供应链连接可能是多向的， 也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条则是垂 直的和广范围的或者是多环节的。
价值链、供应链和产业链
概念
指企业在一个特定产业内的各种活动的 组合，它反映企业所从事的各个活动的 方式、经营战略、推行战略的途径以及 企业各项活动本身的根本经济效益。
价值链
在生产和流通过程中，涉及将产品或服 务提供给最终用户活动的上游与下游企 业所形成的网络结构。
供应链
企业价值链的分析步骤(ppt 66页)
2003/7/24
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外部作業連結分析
價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相 關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連 結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。
例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成 全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及 低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進 而增加未來的市場佔有率。
价值链分析及 成本管理之资讯构面
德信诚培训教材
价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价 值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
2003/7/24
2
The Value Chain
Support Activities
$5,000 ($500 X 10)
• 相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了 $47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 × 1.2) 的費用。
• 依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商 店之產品售價，才能維持競爭優勢。
成本動因項目
適用於原料採購之成本動因
說明
經濟規模 聯結
結盟關係 整合程度 及時性
購買原料之規模 與供應商的聯結關係
與其他企業共同採購 自製或外購 與供應商過去往來關係
對某一特定供應商購買之數量將影響與該供 應商談判的能力
與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動 共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降 低成本。
2003/7/24
价值链分析及案例PPT课件
价值活动 价值活动 价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着 多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通 过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为 有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最 好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链 的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争 优势的基础.
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形 活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节 重组下游取消中间环节 以完全不同的方式完成活动人民捷运 专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更
价值链分析ppt-价值链
内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵 向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。
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企业价值链分析
企业分析工具
企业价值链
目标： • 描述企业内价值是如何创造的 • 确定活动与利用机会之间的关 系，以降低成本提高差异化
供 给
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：说明
分析成本： • 把公司分解为不同的活动 • 评估不同活动在产品或服务总 成本中相对的重要性 • 按活动比较成本 • 确定成本动因 • 确定联系 • 确定减少成本的机会
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：方法指导
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发
提高差异化： • 为公司和客户建构一个价值链 • 确定每项活动的独特性动因 • 为公司选择最有前途的差异化 变量 • 定位公司价值链与买方价值链 之间的联系
动因………………….. 动因………………….. 动因…………………..
企业价值之 间的联系
活动…..
活动…..
活动…..
活动…..
客户价值链
采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
客户价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：模板
独特性动因
动因………………….. 动因………………….. 动因…………………..
动因………………….. 动因………………….. 动因…………………..
动因………………….. 动因………………….. 动因…………………..
企业分析工具
企业价值链
目标： • 描述企业内价值是如何创造的 • 确定活动与利用机会之间的关 系，以降低成本提高差异化
供 给
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：说明
分析成本： • 把公司分解为不同的活动 • 评估不同活动在产品或服务总 成本中相对的重要性 • 按活动比较成本 • 确定成本动因 • 确定联系 • 确定减少成本的机会
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：方法指导
企业价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发
提高差异化： • 为公司和客户建构一个价值链 • 确定每项活动的独特性动因 • 为公司选择最有前途的差异化 变量 • 定位公司价值链与买方价值链 之间的联系
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企业价值之 间的联系
活动…..
活动…..
活动…..
活动…..
客户价值链
采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
客户价值链
公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
购买
生产
分配
市场 &销售
服务
初级
企业价值链：模板
独特性动因
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