第1章 绩效管理概论
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
战略性绩效管理第01章
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理的责任体系
绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理
绩效实施与管理
在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效考评
对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供 工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。
绩效反馈
管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期 望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
考评
考评（Evaluation 或Appraisal）包括两个方面：考核 与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比 照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断 的一种认识活动。
3
绩效管理概论--基本概念
绩效考评
绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法， 对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面 评估，并将考评结果反馈员工的过程。
还是这样?
如果没有反馈 和激励,他/她 会保持在这一 状态或走下坡 路. 以正向鼓励 为主的持续 的,建设性的 反馈会延长 生产力周期 。 完善的培 养和发展计 划，可进一 步刺激生产 力。
负面反馈 负面反馈
鼓励和 反馈
鼓励和 反馈
时间
6
时间
绩效管理概论--绩效其他工作程序 提供信息
绩效管理
1
绩效管理--提纲
绩效管理概论 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效考评结果的应用
2
绩效管理概论--基本概念
绩效
绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在 从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体 在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩 效是工作结果和工作过程的统一体。
绩效管理概论
绩效管理概论绩效管理是一种通过系统地评估和提升员工绩效的管理方法。
它是组织管理中的重要一环，可以帮助企业实现战略目标、提高业绩、激励员工和培养人才。
本文将对绩效管理的概念、目的、方法和挑战进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设置明确的目标和指标，对员工的工作成果进行评估和反馈，以及通过制定激励措施和个人发展计划来提升员工的绩效表现。
绩效管理的核心是对员工的工作结果进行评价，以确定其达成目标的程度，并据此作出相应决策和措施。
二、绩效管理的目的1.目标管理：通过明确、共享和落实目标，使组织的各级员工在工作中都朝着统一的方向努力，实现组织战略目标。
2.绩效评估：通过评估员工的工作成果，客观地了解其表现水平，为激励、奖惩和发展提供依据。
3.激励和奖惩：通过奖励优秀表现，激励员工积极进取；通过惩罚差劣表现，促使员工改进和提升。
4.人才培养：通过发现和培养高绩效的员工，提高组织的整体绩效水平，为组织的可持续发展提供人才支持。
三、绩效管理的方法1.目标设定：明确工作目标和指标，并与员工沟通、协商确立。
目标应有挑战性但可实现，并与组织战略目标相一致。
2.绩效评估：通过定期的员工评估，评估工作成果的质量和数量，包括KPI、360度评估、绩效排名等方法。
3.反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈，告知其绩效评估结果以及改进和发展的建议，并进行双向沟通，解决问题和困难。
4.激励和奖惩：根据绩效评估结果，设立激励措施和奖惩制度，激励优秀员工，同时惩罚差劣表现，促使员工持续改进。
5.个人发展计划：根据绩效评估结果，制定个人发展计划，包括培训、职业规划和晋升等，提高员工的专业素质和能力水平。
四、绩效管理的挑战1.主观性：绩效评估容易受到主观因素的影响，评估结果可能存在偏差。
2.反馈不及时：绩效反馈应及时进行，但在实际操作中，由于各种原因，反馈通常会延迟，导致评估失去实际指导意义。
3.激励失效：如果激励措施和奖惩制度不公正或不合理，容易导致员工的不满和激励失效。
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
第1章公共部门绩效管理概论
成绩评定
• 平时课堂提问及课堂纪律: 15％; • 作业：15%； • 其中考试：10%； • 期末考试:60％；
联系方式：
• E-Mail: xh_chen100@ • TEL: 18967378586 • 授课教师：陈祥槐 • 所在学院：东方学院财税分院
第一章 公共部门绩效管理概论
– 绩效反馈：将评估结果以相应的方式反馈 给相关对象的过程
– 相关的奖惩：根据评估结果对相应的对象 进行奖惩
• 绩效评估
– 个体层面：基于事实，有组织地、客观地 评估组织内部每个人的特征、资格和态度 的相对价值，确定其能力、业务状态和工 作适应性的过程；
– 组织层面：运用科学的方法、标准和程序， 对组织的业绩、成就和实际作为做出尽可 能准确的评价。
– 公共组织是为公共利益设立，利用公款， 民众有权知道政府行为过程和结果
– 绩效管理和评估用利于政府公开有关绩效 信息，保障知情权
• 4、提高政府的效率，用助于建设高效 政府
– 政府低效率的原因
– 绩效管理对政府效率的促进
• 5、提高政府的信用，有助于建设信用 政府
– 政府信用是社会信用体系的核心
• 4、追求有效供给，而不是“省钱”
– 政府绩效管理并非以“省钱”，而是以实现有效 保障为目的，但实际结果却是最节约的预算。
– 美国1993年实施政府绩效管理后，联邦财政收支 差额逐渐缩小，97—2001年连续出现财政盈余。
– 原因：
– 1.政府绩效管理改变了传统的资金供给模式
– 2.由于存在绩效考核机制，过去只管用钱而不问 效果，现在必须掂量效果。
第三节 公共部门绩效管理•来自公共部门绩效管理的含义：公共部门借鉴
私人部门绩效管理方法，引入竞争、强调顾客导向 和提升服务品质等的新思路和新方法。
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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古代中国的考绩制度
人事考核制度的进一步发展期(宋元)
宋元时期在主要承继唐与后周旧制的基础上， 其人事考核机构在建置和施行细则上更趋完备， 并且根据封建社会向后期发展过渡的历史癹特 征，即人事考核制度运演不正常，时行时停、 时紧时松，有时甚至长期废驰。直到北魏后期， 新的人事考核制度才重新建构。
古代中国的考绩制度
人事考核制度臻于完备期(隋唐)
隋朝——隋朝考核官吏由吏部主持，九品以 上的地方官，每年考核一次，并要在年终到 中央“朝集”，即汇报工作。隋朝虽统一了 全国，但内外战争频繁，社会动荡，在考核 制度上无所建树。
古代中国的考绩制度
人事考核制度臻于完备期(隋唐) 唐朝——建朝不久即着手制定考绩法。考课法规定，
工作分析 职位评价
人力资源 规划
部门和职位说明书
外部招聘
竞聘上岗
员工培训和人力资 源开发
职业发展规 划
胜任特征模 型
绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
绩效考核与绩效管理的目标
绩效考核的目标
尧舜 时期——“三载考绩，三考黜陟幽名， 庶绩庶熙，此分三苗 ”。即每三年考核一次 部落首领的能力与业绩，每考核三次作为一 个周期，根据这三次的考核结果对被考核者 进行升降性的调整。
古代中国的考绩制度
人事考核制度的萌芽期（先秦）
夏、商、周 时期。——据《尚书·立政》记 载，夏有六年一巡守之说，主要用“三宅” 之法考选官吏。商朝又在“三宅”的基础上 提出“克用三宅三俊”之法考察官吏，职官 就任后多为三载一考。至若西周考课，在夏 商“三宅”、“三俊”考核的基础上提出 “三有宅心”、“三有俊心”作为考核官吏 政绩的标准。“三宅”、“三俊”是对才能 的考察，“宅心”、“俊心”是从德行方面 考核。
行为旨在促进产出的合理实现 产出旨在形成目标导向，二者不可偏废
绩效考核的概念界定
替代管理者 履行管理职责的工具
认为员工改进绩效 是因为利益的驱使和
对惩罚的惧怕
过分依赖绩效考核来 提高员工工作绩效的
管理方式
对于绩效考核的 认识误区
忽略对工作过程的 控制与督导
绩效考核导致 管理者与被管理者的
对立和冲突
绩效管理
5 人力资源管理研究：用于使管理工具生效
绩效管理的重要意义
•…1 绩效管理已经成为人力资源管理的核心， 也是人力资源管理的重点。
2 绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理 的战略地位已经奠定。
绩效管理 的意义
第三节 绩效考核与绩效管理的历史演进
古代中国的考绩制度
目
近代欧洲的绩效评估与考核
古代中国的考绩制度
考绩主体及管理机构
无专门 管理机
构
隋唐以前
考绩机构 开始萌芽
吏部考功司 主管考绩
魏晋南北时期
唐以后
古代中国的考绩制度
考绩的程序与方法
明清时代
• 考满：对每个官员在任职年限中的政绩考核 • 考察：对不称职的官员进行审查或处理的方法
宋代
• 设立专门负责考绩事宜的审官院和考课院
唐代
• 三品以上官吏，由皇帝亲自考核 • 四品以下官员，由皇帝指定专人负责考核
录
现代美国的绩效考核与管理
日本的人事查定与业绩评价
古代中国的考绩制度
中国古代的绩效考核
唐以后
先秦
《尚书.舜典》 中记载：“三载 考绩，三考，黜 幽明，庶绩咸熙”
西周
战国时期
各种考绩制度
普遍实行了上计制度
天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩
古代中国的考绩制度
人事考核制度的萌芽期（先秦）
“五善”为：
“ 忠信敬上”，就是忠顺朝廷，尊敬、服从上 司、主官； “清廉毋谤”，就是要廉洁奉公，不以权谋私， 贪赃枉法，工作要任劳任怨； “举事审当”，即办事要谨慎、妥当； “喜为善行”，即思想境界要高，要自觉地多 做利国利民的好事； “恭敬多让”，即凡事谦虚礼让，与同事们和 睦相处，敬重别人。
衡量 比较性
行为 导向性
培训 开发性
区别谁干 得好，谁 干的坏
引导员工 发现员工
努力学习， 存在的不足
勤奋工作
和问题
绩效考核与绩效管理的目标
1 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩； 2 促进发展战略的逐级分解和可操作化； 3 促进压力传递激发员工高昂竞争意识； 4 实现价值评价和价值分配机制的优化； 5 培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。
建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。
与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。
在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。
近代 欧洲 绩效 考核 的特 点
现代美国的绩效考核与管理
对抗的劳资关 系
强调劳动力市 场的作用
美国的人力资 源管理模式
工资福利制度
职业化分工 制度化管理
现代美国的绩效考核与管理
科学管理理 论
人本管理 思想
吏部设考功郎中和考功员外郎各一人，负责对京官 四品以下官吏的考核。京官三品以上，都督、刺史、 都尉、节度使，观察使的考绩，实行以奏“功过状” 的办法，由皇帝亲自审查复核。考核内容和标准主 要是“四善”和“二十七最”。四善是“德义有闻， 清慎明著，公平可称，恪勤匪懈”，这是对所有官 吏政治道德修养的一般要求。“二十七罪”是对各 部门官吏提出的具体要求：考核结果分九等，没有 品级的“流外官”分四等;根据考核划分的等次分 别给予升降赏罚。
是现代企业
3 管理体系中
必不可少的
绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员的努力 方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变。并且可以 规范管理者的行为。
绩效管理的地位与作用
绩效管 理的地 位与作 用
企业愿景 战略规划
组织设计 机构调整
平衡记分卡和 KPI指标体系
绩效考核 绩效管理
员工晋升与调配 薪酬与激励
课计制，即考课和上计。上计是指地方各州、 郡长官向中央汇报自己的政绩，考课则是指 上级有关机构根据上计的政绩对下级官吏进 行的考核。
古代中国的考绩制度
人事考核制度的迭变期(三国两晋南北朝)
三国两晋南北朝时期的人事考核制度，基本 上承袭汉代，但是，与两汉相较，又有其自 身的特点。随着政治形势的变化和统治的需 要，考核的对象逐步由地方官吏扩大到中央 官吏，出现了专门负责考核的机构，如吏部 考功司，表现出考课权下移的趋势。
古代中国的考绩制度
人事考核制度的集大成期(明清)
一方面删繁就简，使考核标准更加贴近现实， 操作性、可行性更强；另一方面增加了一些前 代所不曾有的，如明代考核分为“考满”、 “考察”、“考成”三种，考核内容更加完善。 同时，鉴于封建社会晚期吏治日趋腐败的状况， 清代在考核标准上则偏重于惩办腐朽，如“四 格八法”之制，较之明代考课更加规范化、标 准化。
绩效考核与绩效管理的目标
安迪.尼利：企业绩效评估的主要原因或目的
工作性质 工作复杂性的上升
激烈的竞 争
质量奖励
积极寻求各方面能够区别于竞争对手 通过绩效评估促进企业战略的实施 精简规模的潮流 设立许多国家和国际的质量奖
组织职能转 变
外部需求变 化
绩效管理属于人力资源管理的职能 绩效评估是否应该和薪酬挂钩 帮助澄清绩效期望值
古代中国的考绩制度
人事考核制度的萌芽期（先秦）
春秋战国时期 ——强调以实际政绩对官吏进
行考核，并以此作为赏罚的依据。除了这种临 时措施之外，战国时较为普遍的考核方式是 “上计”制度的出现。这种制度要求地方长官 于每年年终，将本辖区户口，垦田，赋税，库 藏，以及发生盗贼和监狱在押犯人等情况的数 字写在木简上，汇编成册，成为“上计”，上 报朝廷，接受君主的检查考核，君主根据其政 绩优劣，论功行赏。
“五失”为：
“夸以 ▌”，即夸夸其谈．好唱高调而不 务实； “资以大”，就是喜欢自我吹嘘，为自己 摆功而不实事求是； “擅制割”，就是好自作主张，乱表态， 随便许诺，越权行事； “犯上弗知害”，即目无王法，犯上作乱； “贱士而贵贝货”，即轻视士人，贪婪好 利。
古代中国的考绩制度
人事考核制度的确立形成期(秦汉) 两汉时期——两汉时的官吏考核制度主要是
有些工作无法用明确的 工作标准衡量
影响员工的工作情绪
产生“列币驱逐 ”良币”的现象
绩效考核的概念界定
绩效考核是：
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与 个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而 确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。 所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化 过程。
古代中国的考绩制度
人事考核制度的确立形成期(秦汉)
秦朝——国家对各级官吏主要从两个方面进行考核。一是从自 身思想进行考核，秦朝制定考核官吏的法律，具体规定官吏必 须遵守的“五善”和必须放置的“五失”，作为考核官吏的内 容和标准。二是从治绩要求进行考核，主要采用上计制度，上 计的具体办法，由县上计于郡，再由郡上计于朝廷，每年各县 令按要求将辖区内户口增减，赋税多少，徭役征派，刑狱灾害 和治安好坏等情况上报郡守，丞相，最后由皇帝根据考核结果 采取奖惩措施，初步形成从地方到中央的层层考核体系。上计 的具体内容则是治民、劝功、诀讼、检奸、劝民农桑、振救乏 绝等，较之战国时期更为全面、丰富。秦代的人事考核制度仍 以上计为主，对郡县的考核除通过上计制度外，有时还由中央 直接派员考课。
这个案例的本质问题是什么 企划部的矛盾是如何产生的 是什么原因把经理推到了尴尬的境地 两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容 经理应当如何走出困境