外派员工管理：如何处理薪酬差异化

外派员工管理：如何处理薪酬差异化

2010-07-26

不患寡而患不均

外籍员工和本土员工的工资差别问题，可以从两个角度看：第一是从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：一方面，最近几年特别是长三角、珠三角地区的劳动密集型企业，“用工荒”有越来越严重的趋势，企业为了获得和保留优秀的员工必须增加报酬等方面的吸引力；另一方面，也有可能是国内有些技术工人确实没有达标，虽然在同样的岗位上，但是技术水平并不相同，因此会有报酬方面的差异。如果具体到本田这类外资企业，还有一种可能，是这些本国调来的员工属于后备力量性质的人员，是作为企业内部的新鲜血液短期内放在一线来培养，从未来的发展来看，他们和本地一线岗位上的人员之间自然有差距。

从员工角度来说，其有不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，无论是外资企业还是内资企业，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见，只是他们并没有像本田这样引发如此大的反应。其次的一个重要原因，是该企业一线工人的报酬很可能确实偏低。据了解，本田一线工人的工资相对于汽车这个利润比较高的行业，无论行业的薪酬水平如何，薪资的绝对值确实有点偏低。对日方派过来的员工高薪酬不满、声称同工不同酬不过是一个导火索，工资确实偏低累积而来的不满情绪才是爆发力量的所在。加之80后、90后员工自我意识已经越来越强烈，企业管理如果过于简单生硬，即便是身处基层，粗糙甚至粗暴的管理方式给这些年轻人很可能会带来心理压力，并很容易由此引发反感和抗拒。

外派员工管理，从差异化薪酬谈起

由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件，肯定会给其他的企业带来影响，至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前，一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”，薪酬问题是极具影响力的敏感因素，另一方面是当前社会资讯发达，一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善，效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天，所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。

一般而言，从企业类型来讲，销售、工程类的企业外派员工的情况比较多，而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看，主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。当然，人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能，但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关，比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制，那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。

外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴，后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分，此外是根据外派人员的级别（一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等）形成的支出，包括家属的生活消费、子女教育等。

在外派员工的管理中，不仅是薪酬方面会诱发问题，外派员工的管理方面还有各种其他问题，比如有的企业会有选择外派新员工（更愿意去的）还是老员工（更适合去的）的难题：刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作，出去可以增长见识获得锻炼，但是相对而言经验还不够丰富，企业要承担较大的风险，但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作，企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。再如有的企业将员工外派出去之后，并没有做好相应的回流和安置工作，使得外派回来的员工找不到自己的位置，或者外派前的承诺不兑现，涨薪、奖励或晋升等都成为泡影，引发其不满。要解决这类问题，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，显然需要事前即做好回归员工的安排。

外派员工薪酬管理差异知几何

目前，在华企业不仅是外资企业存在外派员工，很多内资企业也存在外派员工，甚至国内企业将员工派出海外的形式也并不鲜见。概括来讲，外派员工的形式有从外部派入和从内部派出两种，包括跨国和国内跨区域外派。但无论是跨国外派还是跨省/区外派，在管理方面的做法和特点，很难归纳出一个共同的模式，而是与企业自身的经营状况和管理水平等因素极为相关，当然也受到被派往地政策的影响。

跨省/区的外派员工薪酬管理

就跨省外派来看，目前各地的企业管理水平参差不齐，比如同样是在浙江省，有管理很完善的企业，也有一些管理比较粗浅的企业，在外派员工管理方面前者自然从政策到实施都做得比较好，尤其是有国际背景或外资背景的企业，外派的薪酬政策乃是公司薪酬政策的重要组成部分，除了外派津贴这类支出，依然实行同工同酬。这样的薪酬政策既能有效避免员工之间因攀比而认为内部不公，又能够补偿员工驻外生活不便、跟家人分开两地造成的物质和精神损失。而一些外派员工管理做得不好的企业，可能采用一刀切的管理政策，不管把员工安排到哪里工作，都采用相同的薪酬政策，不增加外派津贴之类的报酬，有时候还可能将外派人员的节假日福利品之类的待遇给削减掉。

现实中，企业在总部以外开设子公司，选址的时候有的是出于市场需要，有的是出于节省成本考虑，更多的可能是两者相结合。很多江浙企业将子公司设在苏北、安徽、江西这些外省份，目的多是为了降低成本。因此，不少总公司的做法是：子公司的薪酬福利水平完全参照所在地的政策水平，在本地招纳的员工可能不受影响，但因为外派地薪酬福利水平多半低于总部的薪酬福利水平，外派员工难免感受到自己的利益受损，外派成为吃力不讨好的差事，不满外派待遇也就

在所难免。

个人认为，处理跨省/区外派员工待遇方面比较好的做法，是在实行同岗同酬的基础上增加驻外津贴，以帮助员工解决住宿、交通以及在当地生活的消费等费用，一旦员工不再外派便可以合情合理地取消驻外津贴。理论上，这个津贴的多少要参考外派地的消费水平，即是在原工资基础上增加驻外津贴的多少要参考派往地的情况，比如派往消费水平较高的地区，津贴自然需要相应地增加，但反过来则不一定成立：因为派往消费水平低的区域并不意味着就可以减少驻外员工的津贴，还应该考虑被外派员工在不发达地区所要承受的不适应，以及因生活和工作不便导致的感受恶化。

现实中，跨省/区外派员工薪酬的组成比较可行的组合，是参考派驻地的薪酬和消费水平、派驻地的适应性等，确定薪酬和津贴的总和。大部分有国际化背景、管理比较完善的企业，能既考虑满足员工的利益，同时也兼顾企业的成本控制。而一般内资企业则关键要看高层管理者的“胸襟”：“以人为本”的老板会比较顾及外派员工的感受，但是成本控制得比较紧、利润最大化成为其唯一成就感的老板，即便是企业身处利润较高、发展水平较好的行业和阶段，也未必能够给予外派员工很好的待遇，当然，与之相应的结果是很难避免高流失率、引发矛盾纠纷对簿公堂，更严重的后果是员工日后成为自己的竞争对手。

与老板个人的性格、修养相比较，企业所处的发展水平、行业的发展状况以及资金实力则是基础，没有这些更为现实的保障，想提高外派员工的待遇只会是空谈。

现实中，外派员工的收入大多数都要高于外派前，也有部分企业出于控制成本的需要，给予派往欠发达地区员工的收入总和介于派出地和派驻地的薪酬水平之间，但仍能保证外派员工消费能力的提高，同时也可以适当减少企业的支出。

跨国外派员工的薪酬管理

除了跨省/区外派的情况，跨国外派的情况也比较普遍，不仅从国外派入外籍员工的情况比较多，而且随着中国企业的发展，有越来越多的中国籍员工被派往企业在境外的公司工作。相对来讲，由国内外派人员出国工作所引发的不满还比较少见，原因在于：国内外派出去的员工，其薪酬相比国外的工人并没有过高差距，而国内的员工对于外派者的薪酬了解也不多，即便知道也不会特别清楚在外的工作内容和状况，所以尚不至于有强烈的不满情绪，矛盾相对较少。

同时，国内的企业对于这类外派者一般是比较器重的，待遇方面除了原来在国内的薪酬收入，还会根据当地的物价水平提供一些合理的津贴/费用，甚至住房费用全部由公司承担，更好一点的企业是允许外派者将子女、妻子都携带前往，且亲属生活、教育等费用还能由公司提供。另外，为了避免外派员工孤单、想家，做得比较好的企业则会定期跟员工交流，或者在公司有重大活动