一汽大众的生产现场管理
2020年 XX公司 一汽-大众生产现场管理体系手册-TPM工作 PPT(新版)
生产维修是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体 制。它包含了以上五种维修方式的具体内容。
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2.为什么开展TPM工作
2.1 实施TPM的意义
人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
•提高设备操作者的自主维修能力 •提高设备维修人员的机、电一体化维修能力 •提高维修技术人员预防性维修和改进维修能力
•追求设备的效率化的极限，以提高企业的素质为目标。
•延长设备的生命周期，预防“故障损耗，停台损耗，缺陷损耗”等一切损耗， 并在现场落实具体措施。
•生产部门，包括维修、生产技术、管理等所有部门从最高领导到一线员工全 员参与，通过持续不断的小组活动来达到零浪费。
•设备没坏就设法不让它坏，故障是可以预防的。
维修预防
以小组活动形式推行，覆 盖设备的整个生命周期
预防维修
改进维修
故障维修
以最高经营管理者到一线生产员工的参与为基础
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一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1.2 几种典型维修体制的相互关系
1.设备发生故障后停止或 性能显著劣化才修理的维 修方式 。
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
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组织机构
返修负责人
Finish 1 甲班负责人
返修协调人
乙班负责人 丙班负责人
Finish 2 甲班负责人 乙班负责人
丙班负责人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
组长
车间协调人
维修负责人 维修工程师 维修工程师 维修工程师
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-标准化操作
标准化操作FAW－VW 标准化操作手册标准化操作FAW －VW一汽－大众生产现场管理体系FAW －VW Produktions System目标管理Zielmanagement班组工作Gruppenarbeit工位组织ArbeitsplatzorganisationTPM 全面效率维修物料管理Materialsysteme标准化操作Standardisierte Arbeit 目视管理Visuellesmanagement 过程质量控制Qualitaetsproze ß改进工作KVP标准化操作FAW －VW1. 什么是标准化操作？2. 为什么要推行标准化操作？3. 标准化操作的优点是什么？4. 如何开展标准化操作？5. 评审内容目录标准化操作FAW －VW1.什么是标准化操作？1.1 定义标准化操作就是跨班次制定的、统一的和最优的操作顺序和操作方法。
... 最简单化的... 最安全的... 最快捷的... 最经济的标准化操作FAW－VW 油门刹车离合油门刹车离合如果每个人做的都不一样（没有标准）, 就无法不会达到目标标准化操作FAW－VW标准每个时间点都只会存在一个最好的方案, 那就是标准!标准化操作FAW－VW1.2 特点◆以人的操作为中心◆是目前能够找到的最优的操作顺序和方法◆重复性的操作标准化操作FAW －VW1.3 前提条件◆工艺装备状态完好、生产质量稳定◆零件和材料质量稳定，能够满足生产的需要◆生产节拍◆操作顺序◆标准在制品1.4 三要素标准化操作FAW －VW就是指每个操作者在规定的时间里，必须执行的操作顺序生产单位产品（一台或一件）所需要的时间= 天有效生产时间/ 天生产数量说明：有效时间指的是制度时间减去生产停歇时间V ×哪个更有效？更有节奏？生产节拍操作顺序标准化操作FAW －VW按同样的顺序进行重复操作时，在工位中所需的最小限度的在制品数在制品不包含最初工序前的毛坯及最终的成品 主要是针对机加线几个是必要的？标准在制品标准化操作FAW－VW 2. 为什么要推行标准化操作？∙为实现劳动生产率、质量、过程安全和人机工程提供标准，确保完整、安全和可靠地完成工作∙易于发现和消除浪费，为开展改进活动创造了基础∙易于指导和培训工人标准化操作FAW－VW3. 标准化操作的优点是什么？发现并消除浪费，提高劳动生产率案例：改进前问题描述A220a工位的换档轴存放料车摆放不合理，工人在取车上后半部分零件时需要弯腰，每天需要重复这一动作数百次，增加了操作者的劳动强度，造成操作者无谓的疲劳，降低了工作效率标准化操作FAW－VW案例：改进后改进措施将换档轴存放料车按照片所示重新定置摆放，使操作者取零件时避免了重复弯腰的动作，降低了操作者的劳动强度，提高了工作效率标准化操作FAW－VW 避免缺陷，保证质量标准案例：改进前问题描述操作者在校换档轴堵盖和倒车灯开关的紧固力矩时，双手各拿一把力矩扳手，同时放在换档轴堵盖和倒车灯开关上校紧力矩，此举易造成力矩扳手放置位置偏差，损伤零件以及造成虚假力矩等质量缺陷标准化操作FAW －VW改进措施操作者严格按标准操作卡进行操作，严禁双手同时校力矩，必须单独校准换档轴堵盖和倒车灯开关力矩，避免质量问题，实现对操作过程的质量控制案例：改进后标准化操作FAW－VW 新员工培训班组岗位轮换、多技能培训标准化操作FAW －VW4. 如何开展标准化操作？4.1 文件的组成零件工序能力表标准操作卡（标卡）节拍平衡板操作顺序卡操作方法卡标准化操作行走路线图操作组合表(机加专用)(机加专用)标准化操作FAW－VW 4.2 各专业文件表格一览序号文件名称冲压焊装油漆总装机加1操作方法卡V V V V2操作顺序卡V V3行走路线图V V4零件工序能力表V5工装辅具及零件卡V6操作组合表V V7节拍平衡板V V V8圆点图V V V9测时表V V V V V标准化操作FAW －VW4.3 文件编制编制节拍平衡板编制行走路线图确定标准操作顺序编制操作顺序卡编制操作方法卡4.3.1编制流程新线和节拍变化确定生产节拍标准化操作FAW －VW修改节拍平衡板修改操作顺序卡修改行走路线图修改操作方法卡现生产修改标准化操作FAW －VW4.3.2标准操作顺序和步骤的划分方法、原则和目的◆原则上是以一个零件或零合件的装配为一个操作，如果根据经验，两个相关的零件装配是不可能拆分给不同工人时，为了方便标卡的编制可以视为一个操作。
上海大众现场管理
上海大众现场管理1 、QRK (质量控制环)大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。
QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。
目前计划引入计算机系统，称为E-QRK ，已经开始试用。
2 、物流篮在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。
3 、休息岛工人们总结经验、交流信息的地方。
每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。
4 、模块化装配流水线将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。
其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。
工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。
5 、合理化建议平台全员参与管理的一种形式。
运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。
在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。
透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
6 、POKA —YOKE源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。
在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。
比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。
7 、贴纸划割机为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。
使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。
8 、检修反光镜以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。
9 、润滑油的防灰尘小瓶子普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。
同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
一汽大众生产管理系统九大要素
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 10/34
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 5/34
目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
• －用黑黄相间的条杠颜色明确标识；
• －表示正上方有移动物通过，提醒人们注意；
• (见彩图及说明)
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•b. 为“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线；
•有以下几种进行区别的颜色
•－ 白色： • 合格品、空的器具、工装和可移动物品； •－ 黄色： • 待检验、返修的零件(材料)； •－红色： • 废品零件(材料)；
•宋体 加粗28 号字
•宋体66 号字加
粗
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
• D. 流动物品库房管理目视标识.
•区域标识 •区域物品清单 (定置卡)
•A 001 •450mm
PPT文档演模板
•600mm
•宋体360 号字加粗
•要求: • 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. • 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. • 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
•目录:
•1. 什么是目视管理? •2. 为什么要实行目视管理? •3. 实行目视管理的优点有哪些? •4. 如何开展 •4.1 目视管理的形式和来源 •4.2 目视管理的构成 •4.3 目视管理的标准 •5 评审
一汽-大众生产现场管理体系评审标准-班组工作
一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目１、Ｐｌａｎ阶段１．１、是否建立了能够保证班组工作顺利推进的组织机构如：１、组织机构中是否包含经理、主管、工长、班长等必要的人员如：２、相关人员是否经过了必要的班组工作知识基础培训（由车间要素负责人进行培训）１．２、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的工作流程如：１、是否结合本车间实际情况，将班组工作要素的所有要求全部转化为车间内部流程和规章制度如：２、流程文件中对职责分工、工作流程、工作接口等的说明是否明确１．３、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的激励政策如：１、对于班组长是否有系统有效的选拔、聘用、考核、解除机制如：２、车间是否成立班组长测评委员会如：３、车间班组长测评委员会委员是否具备相应资质如：４、是否在车间内审之后对班组进行排名并公示１．４、是否制定了有效的班组工作年度工作目标、计划、总结如：１、年度工作计划是否全面的包含了班组工作要素的要求，并结合车间实际情况，进一步明确了重点工作；该计划是否能够确保年度目标的完成。
如：２、年度工作计划当中是否有各项工作的明确完成时间、负责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查、讲评等内容；如：３、年度计划中是否包含内审，内审所包含的范围（原则上每年确定一次）和频次（原则上车间每个季度都要进行一次内审）是否足够。
如：４、在年末是否进行了工作总结，并召开由车间管理人员参加的总结会２、Ｄｏ阶段２．１、是否制定了多技能率目标并按周期跟踪？如：１、班组是否有多技能率目标值？如：２、班组有多技能率实际值？如：３、是否按期更新多技能率实际值？２．２、是否制定岗位轮换计划并实施岗位轮换？如：１、生产班组是否有年度岗位轮换计划？如：２、生产班组对照计划实时登记当前情况？２．３、是否坚持了交接班制度，内容清楚、完整地记录在交接班日记中？如：１、是否所有班次都有交接班日记２．４、是否按计划召开了主题班会？如：１、主题班会内容是否有记录？２．５、是否建立并实施了有效的班组规章制度，公正、公开和公平地评价班组成员的工作？如：１、班组是否有奖金考核的规章制度？如：２、奖金分配是否公开或者有员工签字？如：３、奖惩是否符合公司规章制度要求？２．６、班组管理工作是否能由多个班组成员来承担并详细描述其职责？如：１、班组管理是否进行团队化分工？一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目如：２、团队化分工是否有明确的职责描述？２．７、是否对班组园地做到物品齐全、完整和清洁，目视内容完整、准确和及时？如：１、班组桌椅、目视板、杂物柜是否完好？如：２、班组桌面整洁，没有杂物或者整齐摆放？如：３、目视板文件整洁，并及时维护？如：４、同类班组的班组管理目视板格式是否统一？２．８、车间是否组织实施了内部五星级班组命名和激励活动？如：１、 五星级班组的命名是否有依据？２．９、车间是否开展班组管理满意度调查？如：１、是否作为对班长工作成绩的评价指标之一？如：２、是否针对满意度低的班长采取措施？２．１０、车间是否组织本单位的班组管理经验交流活动？如：１、班组管理经验交流活动是否有记录？２．１１、车间是否组织经理人员与班组长座谈会？如：１、经理人员与班组长座谈会是否有记录？３、Ｃｈｅｃｋ阶段３．１、是否按照年度内部审核计划，进行有效的内部审核如： １、是否结合车间实际情况，编制了有针对性的班组工作内部评审标准如： ２、是否按照年度内部审核计划，进行内部审核如：３、内审人员是否经过必要的培训（由车间要素负责人进行培训）如：４、是否制定了评审报告，并在车间内部管理层进行讲评４、Ａｃｔｉｏｎ阶段４．１、是否对在内、外部评审过程中发现的问题进行有效的整改如：１、是否针对问题制定相应的整改措施，并跟踪落实如：２、是否针对类似情况进行普查，并针对普查过程中发现的问题整改落实如：３、是否有避免类似问题再度发生的机制。
一汽大众汽车的生产现场管理
-2.3 2.1 -1.3 Jetta 1.2
1.1
标
-
际
目 标
-
实 际
-
目 -
实 -
目 -
标
际
标
实 际
83
目 标
-
目 标
-
实 际
-
等级
30%
productivity capacity
27% -4
- % -
-
-
--90 94
99.5 99.5 99.8 99.9 107 98.6 98 104 -
6
5.75
检合格 1.2 Audi 1.2/1.21.3/1.7 1.2 % - -率 1.2 1.2 1.2/1.21.4/1.2
40 65 73 71
85
-
-
-
-
-
-
Bora 元/车 20.0 31.0 13.5 14.8 16.5 16 缺陷 23.82
125 130
35 点数 产 50 75 58.75 能 47 75 75 70 90 90 12 ％ % % 项
-
-
-
-
3
3.5
74设备开动率 92 90 92 90 16
-
-
-
-
-
-
安全防火
11
90/90/90 91/91/90
11
起
94 9
0
90/90 91/91
0 12
0 3
0 -
0
0
0
0
-
-
12
2012-7-16
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 QRK
举例：负责玻璃装配的班组
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 6/34
如何开展QRK工作
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 12/34
1 1班班
在生产班组中的 检验和返修
R2
=
相邻过程的 质量控制环
2 2班班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
R3 =
相关生产过程 的质量控制环
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
一汽大众生产管理系统九大要素
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
2020年 一汽大众现场管理体系评审标准-目视管理
有工作计划，但无工作重点 、无完成时间、负责人，也
没有进行跟踪
全部都没有 无目标 无 无计划
危险警示标识
符合标准，且展示完全
不符合标准，或展示不完全
不符合标准，且展示不完全
体系规划（P）
地面标识 料箱、料架、工装、物品的定置定位线
符合标准，且展示完全
不符合标准，或展示不完全
不符合标准，且展示不完全
明确
没有全部转化，职责分工不 清，流程不清晰，工作接口
不明确
目视管理年度 目视管理年度工作计划结合车间实际，明确了工作重点，有明确的完成时间、负 工作计划 责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查及讲评
符合全部要求
有计划及重点，有明确的完成 时间、负责人、跟踪例会，但
部分工作没有完成
有计划及重点，有明确的完成 时间、负责人、但没有按照计 划进行跟踪，也没有采取其他
在年末进行了系统的工作总结，并召开车间主任、主管参加的总结会
对全年推进工作进行了系统 的总结，召开了经理、主管
参加的总结会
对全年推进工作进行了系统的 总结，但没有召开了经理、主
管参加的总结会
无总结及总结会
BEWERTUNG: 评估：
>=90%
75~90%
<75%
关于评分标准的解释 1、关于分数 0分代表完全不符合 4分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求 6分代表达到最低要求 8分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间 10分代表完全符合
进行类似问题普查 普查问题进行整改
并分析根本原因 制定避免问题再次发生的流
程或制度 并严格执行
进行类似问题普查 普查问题进行整改 并分析根本原因 制定避免问题再次发生的流程 或制度，但制度无效
一汽大众生产现场管理之道
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
1.8 1.6 1.4
1.2 年度Audit评审
1
1.7
1.7
1.7
1.5 1.4 1.4 1.3 1.2 1.1
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
产品质量稳定提高， Audit分值稳定下降
Jetta 2.8 3 3.4 2.8 2.6 2.1 2.0 2.0 2.0 2.0 1.7
要完成这一宏伟目标，必须要有一个好的操作执行层面，从资源的输
入到输出，从产品质量、产量到成本，都要在每一名员工手中实现0和1。
这个0和1的基础就是要实现一汽-大众生产现场管理体系九要素的最佳组
300000 280000 260000
240000
220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000 0
12
1991
Bora A4 Audi A6
Audi C3V6 Jetta
Audi C5 Audi B6 Golf A4
8050
99393
1995
1996
1997
1998
一汽生产现场管理
一汽生产现场管理在现代制造业中，生产现场的管理对于企业的运营效率和产品质量至关重要。
一汽集团作为中国汽车行业的龙头企业，其生产现场管理的优劣直接关系到整个企业的发展。
本文将从多个角度探讨一汽生产现场管理的相关问题，并提出一些改进建议。
一、生产现场组织结构在一汽集团的生产现场，组织结构的合理性对于管理的顺畅进行起着至关重要的作用。
目前，一汽的生产现场组织结构存在以下问题：1.层级过多：过多的层级会导致决策流程的延缓，降低生产效率；2.职权不清晰：不同部门之间的职责和权限划分不清晰，导致责任和问题的模糊化；3.沟通不畅：由于组织结构复杂，部门之间的沟通渠道不畅通，信息传递效率低下。
针对以上问题，一汽可以采取以下措施进行改进：1.简化层级：减少管理层级，精简管理人员，提高决策效率；2.明确职责：明确每个部门的职责和权限，避免责任的模糊化；3.加强沟通：建立跨部门的沟通机制，提高信息传递效率。
二、生产流程管理生产流程的管理对于提高生产效率和产品质量具有重要意义。
一汽在生产流程管理方面存在以下问题：1.生产计划不合理：生产计划缺乏灵活性，无法及时调整，导致产能利用率低；2.物料管理不善：物料储备不足或者过剩，导致生产线的停工或堆积现象；3.质量控制不到位：对生产过程中的质量问题处理不及时，影响产品质量稳定性。
为解决以上问题，一汽可以采取以下措施：1.优化生产计划：建立灵活的生产计划机制，能够快速响应市场需求的变化；2.精细化物料管理：实施先进的物料需求计划，确保物料供应的准确性和及时性；3.强化质量控制：加强质量监控和过程改进，确保产品质量的稳定性和一致性。
三、生产设备维护管理生产设备的正常运行对于生产效率和产品质量有着重要的影响。
一汽在生产设备维护管理方面存在以下问题：1.设备检修不规范：设备保养和维修缺乏标准化的操作程序，导致故障频繁发生；2.备件管理不善：备件储备不足或者过剩，无法及时保障设备的正常运行；3.设备更新滞后：部分设备更新较慢，影响了生产效率和产品质量的提升。
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-目视管理
３．２．１ 地面标识
３．２．１．１ 地面颜色及通道标识 ３．２．１．２ 危险警示标识 ３．２．１．３ 料箱、料架、工装、物品的定置定位线 ３．２．１．４ 车位标识线、等分线、８０ＣＭ线标识
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求：
３． 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱ ２０１１－０６ ︱ ２／４９
内容提要
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
１．什么是目视管理 ２．为什么开展目视管理 ３．如何开展目视管理 ４．如何评价目视管理开展的好与坏
︱ ２０１１－０６ ︱ ３／４９
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求： 1. 目视板要及时更新维护； 2. 工装/工具要标识清楚、定置定位管理；
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
︱ ２０１１－０６ ︱ １３／４９
３．２．２．１ 工装／工具
在工装／工具作出明确标记，实现定置定位摆放、方便拿取。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
车位线距离６米
８０ｃｍ线，从车的最外沿往外 ８０ｃｍ
十等分线
滑橇线: 外面的刻度 悬挂式: 里面的刻度
注：所有红线和蓝线，线宽都 是４０ｍｍ。部分标线的长度， 各车间应根据自身空间状况， 做统一规定。
︱ ２０１１－０６ ︱ １２／４９
３．２．２ 工段／班组管理
３．２．２．１ 工装／工具 ３．２．２．２ 班组园地 ３．２．２．３ ＴＰＭ ３．２．２．４ ＱＲＫ
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
明确目视管理的目标：通过目视管理，使生产现场的各项工作更加直观、清晰，提高工作效率和安全性。
添加标题
定期检查和评估：对生产现场的目视管理进行定期检查和评估，及时发现问题并进行改进，确保目视管理的持续性和有效性。
生产现场目视管理工具
06
生产现场目视管理的工具分类和特点
工具分类：看板、指示灯、图表、数据统计表等
编写原则：基于目视管理理论，结合汽大众公司的实际情况，制定符合公司生产现场管理体系的编写原则。
手册内容：包括目视管理的定义、目的、原则、方法、工具、应用范围等方面的内容，为公司的生产现场管理提供指导和帮助。
手册特点：注重实用性和可操作性，结合公司实际情况进行编写，方便员工理解和使用。
生产现场管理体系
加强与供应商和客户的合作，实现共赢发展
推动数字化转型，提升企业信息化水平
加强目视管理，提高员工安全意识和操作规范性
THANK YOU
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汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：
目视管理的目的和意义
目的：提高生产效率、降低成本、保障安全
单击此处输入你的正文，请阐述观点
意义：促进沟通、增强员工意识、提高工作效率 目视管理的目的和意义
目视管理的目的和意义
目的：提高生产效率、降低成本、保障安全
单击此处输入你的正文，请阐述观点
意义：促进沟通、增强员工意识、提高工作效率 目视管理的目的和意义
案例实施过程：详细描述案例的实施过程，包括实施时间、实施人员、实施方法、实施效果等。
案例效果评估：对案例的实施效果进行评估，包括生产效率、产品质量、员工满意度等方面的变化。
案例讨论：对案例进行讨论，包括案例的优点、不足、改进方向等，并提出相应的建议和意见。
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等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
Bora
1.7 1.4 1.2
Audi
2.9 2.5 1.7 1.5 1.4 1.3 1.1
50
40
43 40
劳动生产率逐年提高
30
20
32
20 18
21 24
12
10
9
8 5
12 8
0
年度 Year 产量 output 平均人员 Personnel 生产率
Prod.(Unit/man.year)
增减 Diff％
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
汽车制造的 0 和 1
——生产现场管理之道
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一、 0 和 1 管理哲学的提出 二、 0 和 1 管理哲学的实践 三、 0 和 1 管理哲学的体会
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一、 0 和 1 管理哲学的提出
关于0和1 ，一汽集团总经理竺延风曾经讲过这样一段 论述：“计算机大家现在无处不用，能力很强，解决所有问 题，几乎没有地方不采用计算机的，但是计算机最简单，除 了0就是1，构架极其简单，但是它是把千百亿个0和1有序地 结合起来，有序地组合起来，有序地动作起来，完成所有任 务。如果企业能把我们每一个员工的工作，每一项具体的管 理内容拆解成0和1，把这千百万个甚至千百亿个0和1也像计 算机一样有序地组合起来，有一操作系统，我想就能够解决 很多问题。”
1992
12117
1993
8219
1994
300362
10000 53067
191698 52600
133318
110526
82202
66100
16458
3523 30402
26841 46404
20001
518 26323
2535 43869
6015 60085
739 5897 75566
94068
1.8 1.6 1.4
1.2 年度Audit评审
1
1.7
1.7
1.7
1.5 1.4 1.4 1.3 1.2 1.1
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
产品质量稳定提高， Audit分值稳定下降
Jetta 2.8 3 3.4 2.8 2.6 2.1 2.0 2.0 2.0 2.0 1.7
目视管理 改进工作
标准化操作
物料管理
班组工作
工位组织
解决问题的技术
标准化的质 量过程
奥迪生产体系
APS
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全面效 率维修
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道 一汽－大众生产现场管理体系
目标管理 改进工作
标准化操作
物料管理
班组工作 目视管理
工位组织 过程质量控制
全面效 率维修
精益生产体系
1992
8,050
667 12
1993
12,000
1,354 9
-27%
1994
8,206
1,808 5
-49%
1995
20,013
2,496 8
77%
1996
26,902
3,419 8
-2%
1997
46,524
3,754 12
58%
1998
68,678
3,904 18
42%
1999
89,730
4,490 20
14%
2000
113,638
5,322 21 7%
2001
140,909
5,955 24
11%
2002
198,118
6,148 32
36%
2003
272,623
6,774 40
25%
2004
328,000
7,688 43 6%
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System）， 得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)
要完成这一宏伟目标，必须要有一个好的操作执行层面，从资源的输
入到输出，从产品质量、产量到成本，都要在每一名员工手中实现0和1。
这个0和1的基础就是要实现一汽-大众生产现场管理体系九要素的最佳组
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
二、 0 和 1 管理哲学的实践
一汽-大众的生产现场管理实践，证明了竺总上述这段话是非常正
确的，近几年来，一汽-大众正是靠着0和1的有序组合，产量一年迈出一
大步，生产突破了10万辆、13万辆、19万辆至今年即将突破30万辆大关。
产品品种也由1个扩大为5个 。
99393
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
52421 33051
106226
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77000 141000
2003
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
3.4
3.4
3.2
3
3
2.8
2.8
2.9 2.8
2.6 2.4
2.6 2.5
2.2 2
2.1 2.0 2.0 2.0 2.0
奥迪生产体系 APS
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众生产现场管理体系包含了九个基本要素。这
九个要素的组合与运用最重要的一点就是改变了过去现场只
是现场环境、物品摆放、定置管理的概念，而是把过程质量
控制、标准化操作、物料管理、TPM、工位组织、班组管理、
KVP、目标管理、目视管理溶为一体，掌握了这些要素，就来自32020/5/5
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一、 0 和 1 管理哲学的提出 上述这段话揭示了一个既简单而又极其深刻的道理。
那就是，0和1的不断组合支撑着计算机系统的强大功能，那 么，这种管理哲学思想在当今汽车制造业又是如何体现的呢？ 也就是说，支撑着汽车制造业高速发展的0和1是什么呢？我 认为，就应该是企业在制造汽车过程当中基层组织最基础的 有序有效的基本活动。就一汽-大众而言，具有自身特点的 生产现场管理体系的有效运行，就是对0和1哲学思想的最好 实践。
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60000
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Bora A4 Audi A6
Audi C3V6 Jetta
Audi C5 Audi B6 Golf A4
8050