领导学(教学课件)
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领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第3章
为中性化
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
(最新)企业领导学-企业领导创新讲义课件
2014-12-27
5
中外学者对创新涵义的诠释
①创新是对资源给予一种新的创造财富的能力行动； ②创新是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、 服务或方法的过程；
③创新是开发一种新生事物的过程；
④创新是运用知识、技术、信息开发或引进某种新事 物的过程；
⑤创新就是将新思想付诸行动；
⑥创新就是指新事物本身，这一新事物被权威部门认 定或被消费者接受，也可以是被同行权威认同。
企业领导创新
[学习目的] ●理解企业领导创新的内涵 ●认识企业领导创新的关键点
●了解企业领导创新的动因和阻力
2014-12-27
1
陈天桥： 盛大网络发 展有限公司董事长兼CEO 出生年月：1973 籍贯：浙江新昌 毕业院校：复旦大学
2014-12-27
2
9.1
企业领导创新的涵义
• 创新的基本概念 • 企业创新活动中不同角色的特征 • 企业领导者在创新中的作用
2014-12-27
3
9.1.1
创新的基本概念
创新的过程蕴涵着一种健康的、先进的价值观，就 是不仅要有利于企业的发展，而且要有利于社会进步和
改善人类的生存环境。因为一个真正的推动人类文明进
步的创新的行为或者说是创新的过程，它总是要服务于 社会、奉献于社会的，不管企业领导者的创新动机和目 标是多元的还是惟一的。
殊的战略性资源,人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标。在华为公司的人才
招聘、录用过程中,注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。公司还鼓励 伯乐的政策,提拔一些敢于和善于任用比自己能力强的人。 2、形成能上能下的用人机制。实行自由雇佣制而非终身雇佣制，当然不搞终身 雇佣制不等于不能终生在华为工作,只是在自由雇佣制的大环境下运用考核、工资、股 权、分配等人事政策把优秀员工凝聚在公司里。公司还推行任职资格审查,不具备上岗 资格不能担任职务,并根据员工目标与任务把对员工的绩效改进作为考核评价的依据, 以鼓励大家改进绩效。 3、使创新者共享创新成果。价值回报不仅包括工资、奖金、福利,还包括员工持 股、预付安全退休金等,同时还包括机会、职权、晋升、教育培训等长期回报。其中公 司通过内部股权的安排, 让每个员工通过将一部分劳动、知识所得转成股本。 2014-12-27 16
第八章 魅力型交易型变革型领导 《领导学》PPT课件
魅力型领导理论
魅力型领导的简单定义是：领导者因为具有伟大的人格、 远大的目标、极强的亲和力而吸引下属主动追随。
领导者影响力的来源： 权（职位） 威（信任产生的个人人格魅力）
领导魅力 具有领袖气质的领导者的关键特点：点燃追随者能量，
获得追随者能量，承诺，努力工作 魅力型领导者：追随者信任并自觉拥护、配合和服从，对
• 变革型领导的定义：领导者鼓励下属为了更高层次的需求 而超越自身利益。
• 变革型领导通过唤起追随者的更高层次需要,即从自利型 过渡到自我实现型,从而激励其追随者,实现组织目标。
• 变革型领导包括四类领导行为: • 理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
变革型领导的领导行为之一
• 理想化影响
提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任
变革型领导的领导行为之三
• 个别关怀
1、发展定位 2、个别定位 3、传授
变革型领导的领导行为之四
• 智力开发
智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题， 培养下属的创新能力。
智力开发能使下属提高意识水平，改变思想和 洗刷头脑。
变革型领导与激励
• 激励的实质就是鼓舞人们作出抉择,并将其 付诸行动。
纳果(R. N. Kanungo)对魅力领导者进行了系统的研究，概括出魅力型 领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
• 1.他们反对现状并努力改变现状； • 2.设置与现状距离很远的目标前景； • 3.对自己的判断力和能力充满自信； • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使
之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会 引起下级的惊讶和赞叹；
• 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值
魅力型领导的简单定义是：领导者因为具有伟大的人格、 远大的目标、极强的亲和力而吸引下属主动追随。
领导者影响力的来源： 权（职位） 威（信任产生的个人人格魅力）
领导魅力 具有领袖气质的领导者的关键特点：点燃追随者能量，
获得追随者能量，承诺，努力工作 魅力型领导者：追随者信任并自觉拥护、配合和服从，对
• 变革型领导的定义：领导者鼓励下属为了更高层次的需求 而超越自身利益。
• 变革型领导通过唤起追随者的更高层次需要,即从自利型 过渡到自我实现型,从而激励其追随者,实现组织目标。
• 变革型领导包括四类领导行为: • 理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
变革型领导的领导行为之一
• 理想化影响
提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任
变革型领导的领导行为之三
• 个别关怀
1、发展定位 2、个别定位 3、传授
变革型领导的领导行为之四
• 智力开发
智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题， 培养下属的创新能力。
智力开发能使下属提高意识水平，改变思想和 洗刷头脑。
变革型领导与激励
• 激励的实质就是鼓舞人们作出抉择,并将其 付诸行动。
纳果(R. N. Kanungo)对魅力领导者进行了系统的研究，概括出魅力型 领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
• 1.他们反对现状并努力改变现状； • 2.设置与现状距离很远的目标前景； • 3.对自己的判断力和能力充满自信； • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使
之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会 引起下级的惊讶和赞叹；
• 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值
领导科学 课件 ppt (1)
——《中国共产党在民族战争中 的地位》
刘邦——
•
运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如 张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保 持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百 万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这 三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就 是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是， 项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失 败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。 项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功 者。
第二、改变整体的功能
• 组织结构使系统发生质变还在于结构改变整体 的功能。功能是系统内部的要素与外部环境在相互 作用中表现出来的特性和能力，结构对功能有决定 的作用，结构的合理，使整体的功能得到改进和提 高，产生增益的效应。反之，不好的结构使要素间 “内耗”，大大削弱系统的整体功能。如果结构不 适或已经过时，却仍保持不变，那整体的功能和性 质也不会发生质变，也就是说，想改变整体的功能 和性质许多时候可以从改变结构入手。例：改革初 期试点的“优化劳动组合”，改变人才结构。
周恩来的境界
• • • • • • 死不留灰， 生而无后， 官而不显， 党而不私， 劳而不怨， 去不留言。
刘备与诸葛亮
诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？ 因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知 己者死”。
§1.1.1 从内容上看，领导的 内容是“权、责、服务”三个方 面的统一
1. 权
权是领导的基本标志。包括权 力、权威、权限、权利几个方面。
权
你必须在二周 内将这件事做 好 如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
刘邦——
•
运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如 张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保 持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百 万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这 三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就 是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是， 项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失 败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。 项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功 者。
第二、改变整体的功能
• 组织结构使系统发生质变还在于结构改变整体 的功能。功能是系统内部的要素与外部环境在相互 作用中表现出来的特性和能力，结构对功能有决定 的作用，结构的合理，使整体的功能得到改进和提 高，产生增益的效应。反之，不好的结构使要素间 “内耗”，大大削弱系统的整体功能。如果结构不 适或已经过时，却仍保持不变，那整体的功能和性 质也不会发生质变，也就是说，想改变整体的功能 和性质许多时候可以从改变结构入手。例：改革初 期试点的“优化劳动组合”，改变人才结构。
周恩来的境界
• • • • • • 死不留灰， 生而无后， 官而不显， 党而不私， 劳而不怨， 去不留言。
刘备与诸葛亮
诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？ 因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知 己者死”。
§1.1.1 从内容上看，领导的 内容是“权、责、服务”三个方 面的统一
1. 权
权是领导的基本标志。包括权 力、权威、权限、权利几个方面。
权
你必须在二周 内将这件事做 好 如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
领导学课件第4章
领导者需要权力来完成任务，权力对于领导力的有效性是至关重要的。但在领导者中， 他们最大的不同之一就是如何使用他们的权力。一些领导者用权力来威胁和压制下属， 另一些领导者则把权力看作是他们说服力的助手，用它来营造一个团队合作和共同努力 的氛围。
第1节 权力与权威
二、社会权力基础
静态的社会权力基础 职位权力： 法定权（legitimate power）：法定权力伴随着组织正式授予的权威头衔而生。 奖赏权（reward power）：“胡萝卜加大棒”是一项古老而经典的激励手段，以众人垂
四、高权力距离下的授权建议
唯有能够在工作中独当一面的员工才可能不“辜负”这一信任。为此，领导者可针对性 地展开员工培训，将其作为一种支持“信号”，即组织愿意通过授权培养成员，并为其 影响力的发挥提供契机、拓宽渠道。与此同时，完善基于绩效的报酬机制也将确保授权 的员工及时获得认可，从而进一步强化高效授权行为。
刘松博 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第1篇 什么是领导
第01章 第02章 第03章 第04章
领导概览 领导者与追随者 你应该是领导 领导力与权力
第04章
领导力与权力
【学习目标】
⦾ 掌握社会权力基础 ⦾ 了解领导权力的其他来源 ⦾ 理解领导者与追随者的不同影响策略 ⦾ 区分个人化权力与社会化权力 ⦾ 了解权力距离的定义 ⦾ 理解高权力距离下的授权原则
本章目录
权力与权威
领导者需要多少 权力
权力距离与领导
• 一、不同文化下的权力氛围 • 二、员工授权 • 三、权力距离 • 四、高权力距离下的授权建议
第3节 权力距离与领导
一、不同文化下的权力氛围
二、员工授权
第3节 权力距离与领导
授权（empowerment）就是上级将处理用人、用钱、做事、协调等决策权移转给部属， 并且还赋予其完成该项工作的必要责任。
第1节 权力与权威
二、社会权力基础
静态的社会权力基础 职位权力： 法定权（legitimate power）：法定权力伴随着组织正式授予的权威头衔而生。 奖赏权（reward power）：“胡萝卜加大棒”是一项古老而经典的激励手段，以众人垂
四、高权力距离下的授权建议
唯有能够在工作中独当一面的员工才可能不“辜负”这一信任。为此，领导者可针对性 地展开员工培训，将其作为一种支持“信号”，即组织愿意通过授权培养成员，并为其 影响力的发挥提供契机、拓宽渠道。与此同时，完善基于绩效的报酬机制也将确保授权 的员工及时获得认可，从而进一步强化高效授权行为。
刘松博 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第1篇 什么是领导
第01章 第02章 第03章 第04章
领导概览 领导者与追随者 你应该是领导 领导力与权力
第04章
领导力与权力
【学习目标】
⦾ 掌握社会权力基础 ⦾ 了解领导权力的其他来源 ⦾ 理解领导者与追随者的不同影响策略 ⦾ 区分个人化权力与社会化权力 ⦾ 了解权力距离的定义 ⦾ 理解高权力距离下的授权原则
本章目录
权力与权威
领导者需要多少 权力
权力距离与领导
• 一、不同文化下的权力氛围 • 二、员工授权 • 三、权力距离 • 四、高权力距离下的授权建议
第3节 权力距离与领导
一、不同文化下的权力氛围
二、员工授权
第3节 权力距离与领导
授权（empowerment）就是上级将处理用人、用钱、做事、协调等决策权移转给部属， 并且还赋予其完成该项工作的必要责任。
领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第4章
• 千禧世代或下一代；30岁以下（出生于20世纪80年代中期之后） – 弹性；选择；社会关注；有意义的工作和经历；多样化；成就 ；容忍和开放。
价值观和道德
• 相对主义道德观
– 是非之分应取决于情境和文化
• 普适主义道德观
– 是非判断与情境和环境无关
能力和技能
• 能力
– 稳定的，天生的做事天赋
• 技能
大五人格维度
• 责任心 • 外倾性/内倾性 • 经验开放性 • 情绪稳定性 • 宜人性
积极主动的个性
辨明机遇 主动承担责任 进行控制 排除障碍 不受环境控制
A型人格
对控制高的需求
“最少的时间投入，最高的 产出”
• 时间紧迫感 • 竞争性
定义特征 • 多重行为
• 敌意
工作相关行为
• 缺乏授权 • 喜欢独自工作
实践中的领导: 张欣
• 中国自我成就的亿万富婆 • 受过良好教育的家庭 • 这些事情塑造了她的生活以及方法 • 高智商和高学历 • 嫁给了一个企业家，和他一起建立了一个
帝国 • 有创造力，吃苦耐劳，节俭，毅力强，主
动性强
•行动急促 • 树立高目标 • 勤奋工作 •感知更多压力
自我监控
• 用一些细微的线索来识别环境或社会所认可 的行为
• 领导者能够改变自己的行为以满足情境变化 的需要
• 适应新环境 • 跨文化交际的能力 • 影响领导有效性的个人特质
黑三角
非病态的 自吹自擂 不宜人 剥削他人 耍两面派 易得罪人
冷漠
你怎么做?
部门里调来了一位新员工，而且你从几个人那 里都得知，她是一个难以管理的人。她有一个 这样的名声，即质疑一切、挑战老板，只要是 想要的，她一定不放弃。她以前团队中的几个 人告诉你，她和他们合作得不太好，常常在决 策和行动之后进行事后猜测。然而，你却认为 她是明星，并且相信得到她你很幸运。你怎么 办?
价值观和道德
• 相对主义道德观
– 是非之分应取决于情境和文化
• 普适主义道德观
– 是非判断与情境和环境无关
能力和技能
• 能力
– 稳定的，天生的做事天赋
• 技能
大五人格维度
• 责任心 • 外倾性/内倾性 • 经验开放性 • 情绪稳定性 • 宜人性
积极主动的个性
辨明机遇 主动承担责任 进行控制 排除障碍 不受环境控制
A型人格
对控制高的需求
“最少的时间投入，最高的 产出”
• 时间紧迫感 • 竞争性
定义特征 • 多重行为
• 敌意
工作相关行为
• 缺乏授权 • 喜欢独自工作
实践中的领导: 张欣
• 中国自我成就的亿万富婆 • 受过良好教育的家庭 • 这些事情塑造了她的生活以及方法 • 高智商和高学历 • 嫁给了一个企业家，和他一起建立了一个
帝国 • 有创造力，吃苦耐劳，节俭，毅力强，主
动性强
•行动急促 • 树立高目标 • 勤奋工作 •感知更多压力
自我监控
• 用一些细微的线索来识别环境或社会所认可 的行为
• 领导者能够改变自己的行为以满足情境变化 的需要
• 适应新环境 • 跨文化交际的能力 • 影响领导有效性的个人特质
黑三角
非病态的 自吹自擂 不宜人 剥削他人 耍两面派 易得罪人
冷漠
你怎么做?
部门里调来了一位新员工，而且你从几个人那 里都得知，她是一个难以管理的人。她有一个 这样的名声，即质疑一切、挑战老板，只要是 想要的，她一定不放弃。她以前团队中的几个 人告诉你，她和他们合作得不太好，常常在决 策和行动之后进行事后猜测。然而，你却认为 她是明星，并且相信得到她你很幸运。你怎么 办?
领导学 PPT课件
• 2、选拔人才的途径和方法 • 民主选举法 • 第一，选拔的模式：竞选、招聘、挑选
• 财富与才能的关系：无才有钱是资本家，无才无钱 是打工族，有才有钱是企业家，有才无钱是经理。
• 第二，干部考察制度 • 第三，职能部门作用 • 第四，划分用人权限
第四节 思想政治工作
• 1、思想政治工作的原则
• 第一，理论联系实际原则 • 第二，民主平等原则 • 第三，结合业务原则 • 第四，循循善诱原则
思考题
• 1、领导的主要职能有哪些? • 2、科学决策应坚持什么原则?
第四章 领导能力
• 见PPF
第五章 领导激励
• 第一节 领导的激励理论
• 1、个人动机理论 • 2、双因素理论 • 3、期望理论 • 4、公平理论
• 1、个人动机理论
• 斯蒂尔斯和波特在《动机与工作行为》著 作中指出，动机是推动人们去行动的内动 力或内驱力。
• 领导活动和管理活动具有较强的复合性和 相容性。
• 一人有效而成功的管理者当然是一个领导者，而 一个不胜任的管理者必然也不是一个合格的领导 者。
• 一个人在组织中的地位越高，其领导成分较多， 一个人在组织中的地位较低，则管理成分较多。
第四节 领导活动特性和领导素质
• 一、领导活动的特性
• 1、权威性 • 2、综合性 • 3、超脱性与全局性 • 4、超前性与战略性 • 5、服务性 • 6、间接性
领导（奴化领导） • 3、资本主义和社会主义的民主领导（服务领导）
• 二、历史上的领导三阶段
• 第一阶段：专制领导。与农业文明相适应， 遵循“黑铁法则”（领导者让被领导者干什么， 被领导者就必须去干什么）
• 第二阶段：科学领导。与工业文明相适应， 遵循“黄金法则”（领导者希望被领导者怎样 对待自己，自己就怎样去对待被领导者）
第七章 权变与情境领导 《领导学》PPT课件
良好
任务结构 明确
2
良好
明确
3
良好
不明确
中间状态 4
良好
不明确
5
不良
明确
6
不良
明确
7
不良
不明确
不利8Biblioteka 不良 不明确职位 有效领导 权力 类型 强 任务型 弱 任务型 强 任务型 弱 关系型 强 关系型 弱 不明确 强 不明确 弱 任务型
6
菲德勒权变理论
在环境因素十分有利或十分不利情况 下，任务导向领导更有效。在环境因 素适中时，关系导向领导更有效。
4
菲德勒权变理论
领导情境的分类：高控制、中控制、 低控制。控制越高，情境对领导越有 利。 领导情境的三个因素 领导－员工的关系：高质量关系对领导有 利。 任务结构：高度结构化任务对领导有利。 职位权力：高职位权力对领导有利。
5
菲德勒权变理论
领导类型与情境变量的关系
对领导有 情境
利性
类型
有利
1
领导员 工关系
推动型：领导提出问题，团队决策。
14
弗鲁姆权变决策因素
• (1) 决策的重要性 • (2) 承诺的重要性 • (3) 领导者的专业性 • (4) 承诺的可能性 • (5) 团队的支持 • (6) 与团队目标相关的专业技能 • (7) 团队合作能力
15
非重复性任务
不清晰、非重 复性任务
11
路径－目标理论
环境因素： 组织成员的个性特点 －－能力、技能、需求、动机 工作环境因素 • 任务结构 • 正式权力系统的本质 •工作团队特征：教育程度、融洽程度。
12
路径－目标理论
路径－目标理论对绩效的影响 －－帮助下属明确怎样才能得到奖励和通过提 高奖励的效用来提升员工的满意度，同时提升 他们的工作绩效。
任务结构 明确
2
良好
明确
3
良好
不明确
中间状态 4
良好
不明确
5
不良
明确
6
不良
明确
7
不良
不明确
不利8Biblioteka 不良 不明确职位 有效领导 权力 类型 强 任务型 弱 任务型 强 任务型 弱 关系型 强 关系型 弱 不明确 强 不明确 弱 任务型
6
菲德勒权变理论
在环境因素十分有利或十分不利情况 下，任务导向领导更有效。在环境因 素适中时，关系导向领导更有效。
4
菲德勒权变理论
领导情境的分类：高控制、中控制、 低控制。控制越高，情境对领导越有 利。 领导情境的三个因素 领导－员工的关系：高质量关系对领导有 利。 任务结构：高度结构化任务对领导有利。 职位权力：高职位权力对领导有利。
5
菲德勒权变理论
领导类型与情境变量的关系
对领导有 情境
利性
类型
有利
1
领导员 工关系
推动型：领导提出问题，团队决策。
14
弗鲁姆权变决策因素
• (1) 决策的重要性 • (2) 承诺的重要性 • (3) 领导者的专业性 • (4) 承诺的可能性 • (5) 团队的支持 • (6) 与团队目标相关的专业技能 • (7) 团队合作能力
15
非重复性任务
不清晰、非重 复性任务
11
路径－目标理论
环境因素： 组织成员的个性特点 －－能力、技能、需求、动机 工作环境因素 • 任务结构 • 正式权力系统的本质 •工作团队特征：教育程度、融洽程度。
12
路径－目标理论
路径－目标理论对绩效的影响 －－帮助下属明确怎样才能得到奖励和通过提 高奖励的效用来提升员工的满意度，同时提升 他们的工作绩效。
领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt
二、 领导方式的类型
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种 领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重 正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在 决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定 自主权的部门来进行。（如表5-1所示）
(一) 领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦•Ｈ•施密 特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。
这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权 限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上 两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
模式二： 权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上 下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏 惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三： 重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级 之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
一领导连续模型二领导模式三领导四分图四方格理论五管理方格理论与领导四分图的结合六雷定的有效领导方式和无效领导方式七指示式命令式推销式说服式参与式和授权式的领导方式八师傅型指挥型育才型领导方式三领导方式的中间形态三领导方式的中间形态一领导连续模型领导连续模型是美国学者罗伯特坦
第五章 领导方式
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
领导科学课件
第一章 导论
第三节 领导科学的研究对象
3、强调领导规律研究
领导规律研究包括的基本内容有（1）领导者素质结构与领导绩效相 关性的规律；（2）领导班子建设的规律；（3）领导活动的基本要素及 其相互作用的规律；（4）领导活动过程及机制的规律；（5）领导的职 能和作用的规律；（6）领导风格、方法和艺术的规律；（7）领导绩效 及其评估的规律；（8）领导者学习与成长的规律；（9）领导能力的发 展过程、途径的规律。
第二章 领导活动的主体
（2）领导是一种影响一个群体实现目标的能力。 斯蒂芬.罗宾斯指出：这种影响的来源或许是正式的，如来源于组织中的 管理职位。 由哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克指出，领导是影响人们心甘情愿地和满怀 热情地为实现群体的目标而努力的艺术和过程。领导者的行为即在于帮 助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和 激励，而是要置身于群体之前，引导群众前进，鼓舞群体为实现组织目 标而努力。这里强调的是领导行为的战略性、引导性、艺术性，以及领 导的组织、激励功能。
领导不同于管理，但领导与管理又是统一的，两者的有效结合是组织发 展的根本保障。 没有与领导相结合的强有力管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑， 为了秩序而维持秩序；没有与管理相结合的强有力领导会变得以救世主 自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革——甚至变革是朝着完全不理智 的方向发展。 有效的领导与高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱 的局面得到控制。
第一章 导论
第一节 领导活动与领导科学
二、领导行为的必然性和重要性 1、人类活动有特定的目的性和计划性 2、人类活动是有组织的、有特定的规范性和秩序性 3、人类活动是不断发展的，有特有的累积性、传承性和进步性
第一章 导论
领导与领导力培训课件(PPT 44页)
【鲦鱼效应】
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。
布衣公子
草根知识分享者
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— 16 —
1.4.1 领导者的定义
领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
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— 17 —
放任自流作风的领导者，工 作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，一切悉 听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现 目标的方法。为下属提供信 息，充当群体和外部环境的 联系人，以此帮助下属工作 的进行。
莱温的发现：只有民 主参与型领导效率最高。 莱温提出了参与的概念， 并注意到了参与的作用， 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参与”式的 领导风格。
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领导理论大师
Warren Bennis
— 5—
美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？
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其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
领导与领导力精品PPT课件
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个体行为
群体行为
组织的行为
组织结构
价值观 人格与情绪/心境 知觉个体决策 时代动机
领导/沟通 规则/团队 权力行为 个体发展 激励 /冲突
组织结构 组织文化 工作说明/绩效 人力资源开发
专业化/正规化
命令链/控制跨度 集权/分权
—4—
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西方领导科学的研究发展
时代 ➢ 20-50年代 ➢ 50-60年代 ➢ 60-70年代 ➢ 70-80年代 ➢ 80-90年代 ➢ 90年代 ➢ 21世纪初
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LO—G1O—
领导与领导力
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东方领导之道 民本 正己 谋势
—2—
西方领导科学 领导者 追随者 环境
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东方领导艺术
易经智慧与领导之道 道家思想与领导哲学 兵家思想与领导智慧 法家思想与领导权利 儒家思想与领导修为
—3—
西方领导科学
领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/行为/技巧
— 15 —
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3 领导与管理的区别
— 16 —
如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。
——德鲁克
崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导 ”与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区 别，的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。
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3 领导与管理的区别
— 14 —
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
行政领导学第七章课件
行政领导学第七章课件
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2020/12/6
行政领导学第七章课件
重点考核内容提示
v 1．考核知识点 v （1）领导战略的含义与特征 v （2）战略研究的理论与预测 v （3）战略制定与管理 v （4）领导决策的含义与特征 v （5）领导决策的类型 v （6）领导决策的要素与模型
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领导决策体制在宏观上完整的结构，一般以下五 大系统所组成： v （1）决策中枢系统； v （2）智囊系统； v （3）信息系统； v （4）执行系统； v （5）监督系统。
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行政领导学第七章课件
3、领导决策的原则
v
（1）信息原则； v （2）预测原则； v （3）系统原则； v （4）优化原则； v （5）智囊原则； v （6）动态原则； v （7）求实创新原则； v （8）公正原则。
“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。 它的分析步骤是： v ①绘制决策树图； v （4）计算收益期待值。计算各状态结点的收益值， 将各分枝的收益值（或损失值）分别乘以各概率枝 上的概率，最后将这些值相加，求出状态结点的期 待收益值。
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行政领导学第七章课件
九、现代领导决策的新视点——危机决策
v
所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若 干前后衔接的基本步骤。科学决策程序主要包括环 节：
（1）发现问题 （2）确立目标
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行政领导学第七章课件
v 决策目标要具备以下基本条件： v ①目标的明确性。决策目标必须准确、清晰、
具体，绝不能含糊不清，模棱两可。模糊的 目标只会使人无所适从，失去方向； v ②目标的期限性； v ③目标的可行性； v ④目标的可量化性； v ⑤目标的层次性。
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2020/12/6
行政领导学第七章课件
重点考核内容提示
v 1．考核知识点 v （1）领导战略的含义与特征 v （2）战略研究的理论与预测 v （3）战略制定与管理 v （4）领导决策的含义与特征 v （5）领导决策的类型 v （6）领导决策的要素与模型
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领导决策体制在宏观上完整的结构，一般以下五 大系统所组成： v （1）决策中枢系统； v （2）智囊系统； v （3）信息系统； v （4）执行系统； v （5）监督系统。
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行政领导学第七章课件
3、领导决策的原则
v
（1）信息原则； v （2）预测原则； v （3）系统原则； v （4）优化原则； v （5）智囊原则； v （6）动态原则； v （7）求实创新原则； v （8）公正原则。
“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。 它的分析步骤是： v ①绘制决策树图； v （4）计算收益期待值。计算各状态结点的收益值， 将各分枝的收益值（或损失值）分别乘以各概率枝 上的概率，最后将这些值相加，求出状态结点的期 待收益值。
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行政领导学第七章课件
九、现代领导决策的新视点——危机决策
v
所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若 干前后衔接的基本步骤。科学决策程序主要包括环 节：
（1）发现问题 （2）确立目标
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行政领导学第七章课件
v 决策目标要具备以下基本条件： v ①目标的明确性。决策目标必须准确、清晰、
具体，绝不能含糊不清，模棱两可。模糊的 目标只会使人无所适从，失去方向； v ②目标的期限性； v ③目标的可行性； v ④目标的可量化性； v ⑤目标的层次性。
最新领导与课程教学课件第十四章未来的领导者
一、领导未来的组织
授权艺术的三种类型： 第一，在传统的等级层次内授权。 第二，创建一个与公共目标和利益相关的团体。 第三，建立一个自由市场系统。
一、领导未来的组织
（四）领导学习型组织
1.领导学习型组织是美国麻省理工学院教授彼德•M•圣杰（Peter M. Senge）提出来的。
相关理论：最高领导者有时是无关紧要的，甚至最高领导者有时是导致整个组织失败 的渊薮，最高领导者有时是组织发展的障碍。这样的命题尽管非常刺耳，但是对最高领导 者不能起任何作用甚至起反作用的评判却不绝于耳。与此同时，组织对最高领导者的依赖 已经达到了无以复加的地步，没有最高领导者的介入，要想进行变革几乎是不可能的。组 织对最高领导者的依赖已经严重阻碍了组织自发形成的发展动力。
四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革
（一）领导者在哪里？ （二）从强权领导到超级领导 （三）从领导他人到自我领导 （四）从个体领导者到领导群
四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革
（一）领导者在哪里？
美国学者约翰•科特在《变革的力量――领导与管理的差异》一书中，提出领导者不再是 某个特定的个人或集团，而是处于不同层次的，扮演多重作用的具有强大影响力的鼓动者和 参与者。
一、领导未来的组织
两种关于领导的观点 一种观点是只有高层领导才是导致重大变化的源泉； 另一种观点是如果从高层领导开始的话，很少会发生重大的变革。
一、领导未来的组织
2.要有效地领导学习型组织，必须依赖以下三种类型的领导者。 第一，局部领域的领导者。 第二，执行领导者。 执行领导者创造学习环境的途径主要包括以下三点： 一是通过清楚地阐述指导性的思想。二是刻意关注学习方法。三是通过执行领导者自身 的建设创建学习环境。 第三，内部网络的建设者。
领导学ppt课件
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第五章 领导个体素质与群体结构
第二节 领导的群体结构
领导群体结构： 在一个系统内，构成领导群体的各种人员的构成比 例及其组合方式。
优化的领导群体结构：
年龄结构
知识结构
智能结构
心理素质结构
领导群体的心理素质结构应当是成员在气质和性格上能够互补的结构群体。
领导群体结构的功能：
感应功能
互补功能
功率放大功能
外部领导环境对内部领导环境产生压力和制约作用。 内部领导环境对外部领导环境存在着适应和抵制的双重性。
.
第四章 领导环境与文化
第三节 领导文化的基本原理
领导文化的含义
指领导者群体或个体在领导时间中形成并通过后天学习和社会传递得到 发展的，关于领导活动的过程、本质、规律、规范、价值以及方式方法等各 方面内容的综合反映形式，是客观领导过程在领导者心理反映上的积累和积 淀，是领导者开展领导活动和从事 领导行为的 内驱力和精神导向。
20第三章领导体制不改革第三节我国领导体制的改革不完善三领导体制改革的主要内容提高领导效率的对策wto不中国领导体制改革1实现领导权力划分的科学化2建立不wto觃则对接的政府法律体系严栺依法行政3推行政务公开健全监督机制4加快政府管理信息化网络化建设5改进公共服务模式6按照国际市场经济通行觃则改进行政审批制度7加强公务员培训劤力树立良好的政府领导形象
.
第四章 领导环境与文化
第一节 领导环境的基本原理
领导环境是制约和推动领导活动发展的各种要素的总和。
一、领导生态系统与领导环境 生态系统：生物群落及其环境组成的功能整体。 生态系统的特点：生物体与环境进行物质、能量和信息的交换。 领导生态系统的要素：领导者 被领导者 领导环境
二、领导环境的发展和改善 领导主体、领导活动和领导环境是领导科学研究的三个基本方面。
第五章 领导个体素质与群体结构
第二节 领导的群体结构
领导群体结构： 在一个系统内，构成领导群体的各种人员的构成比 例及其组合方式。
优化的领导群体结构：
年龄结构
知识结构
智能结构
心理素质结构
领导群体的心理素质结构应当是成员在气质和性格上能够互补的结构群体。
领导群体结构的功能：
感应功能
互补功能
功率放大功能
外部领导环境对内部领导环境产生压力和制约作用。 内部领导环境对外部领导环境存在着适应和抵制的双重性。
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第四章 领导环境与文化
第三节 领导文化的基本原理
领导文化的含义
指领导者群体或个体在领导时间中形成并通过后天学习和社会传递得到 发展的，关于领导活动的过程、本质、规律、规范、价值以及方式方法等各 方面内容的综合反映形式，是客观领导过程在领导者心理反映上的积累和积 淀，是领导者开展领导活动和从事 领导行为的 内驱力和精神导向。
20第三章领导体制不改革第三节我国领导体制的改革不完善三领导体制改革的主要内容提高领导效率的对策wto不中国领导体制改革1实现领导权力划分的科学化2建立不wto觃则对接的政府法律体系严栺依法行政3推行政务公开健全监督机制4加快政府管理信息化网络化建设5改进公共服务模式6按照国际市场经济通行觃则改进行政审批制度7加强公务员培训劤力树立良好的政府领导形象
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第四章 领导环境与文化
第一节 领导环境的基本原理
领导环境是制约和推动领导活动发展的各种要素的总和。
一、领导生态系统与领导环境 生态系统：生物群落及其环境组成的功能整体。 生态系统的特点：生物体与环境进行物质、能量和信息的交换。 领导生态系统的要素：领导者 被领导者 领导环境
二、领导环境的发展和改善 领导主体、领导活动和领导环境是领导科学研究的三个基本方面。
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第 二
一是要努力作到将组织的目标与组 织成员的目标相统一，提高下属接
节
受和执行组织目标的自觉性；
二是要尽可能地满足下属正当的合
理的要求，激发他们工作的热情；
领 导 与
三是要创造良好地组织氛围，提高 下属的工作效率。
管
理
3、领导者的作用(核心地位)
组织系统的驾驭者；
第
组织形象的体现者；
别在于对工人的需要看法不同，因此采
领
用的管理方法也不相同。按X理论来看待 工人的需要，领导者进行管理就要采取
导
严格的控制、强制方式，如果按Y理论看
行
待工人的需要，领导者就要创造一个能 够多方面满足工人需要的环境，使员工
为
的智慧、能力得以充分的发挥；以更好
理
地实现组织和个人的目标。
领导现象与人类历史相伴始终。
历史文献记录的领导活动，在 现代社会以前，都还没有上升 到科学的水平。
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
二、领导的概念与特点 1、领导概念：
在社会的共同生活 中，具有影响力的个人或集体， 在特定的组织结构中，通过建 立和维持健全的关系，与组织 其他成员一起工作，以实现组 织目标的过程。
理 孟子说“劳心者治人，劳力者治于
论 人。”
第
一 这些观点在某种意义上可视为同样
节
的理解。早期的唯心主义素质论者
还罗列一些社会名流、历史人物的
范例，通过生理特征的对比，从而
领
得出身高、体重、相貌、五官等素
导
质与领导成效相关的结论。这种观
特 质
点，实质上是唯心主义的“伟人论” 或“天赋决定论”。
观点，为领导科学的学习与研究奠
定理论基础。
领 导 理 论
第 一、传统素质理论 一 传统素质理论认为领导者的素质是 节 生而具有的，生而不具有这种领导
素质的人就不能当领导。
古希腊的亚里士多德认为，有的人
领 从其诞生的瞬间起，就被注定了当
导
领导者的命运；而有的人则被注定
特 要服从。
质 孔子讲“唯上智与下愚不移。”
一 节
的影响，这就为素质理论的研究开 拓了更大的范围，为领导者的选拔 与培养提供了更大的可能性，这无
疑是一个进步。
领导特质理 Nhomakorabea论
第
行为理论是研究领导者在领导
二 节
过程中所采取的领导行为以及不同 领导行为对员工的影响以便找到最 佳领导行为的理论。这种理论虽有
多种流派，但他们的共同点和着重
领
点则都是研究和强调领导行为与有
第 学习目的和要求：
一 章
掌握领导的概念，认识领 导的特点，明确领导与管理的 区分、领导的地位与作用、领
导者的职位、权利与责任。掌
领 导 概
握领导者、被领导者以及领导 环境的概念、类型，明确领导 活动过程、三边互动的关系。
述
诸位在校，有两个问题要自己问问： 第一、到浙大来做什么？第二、 将来毕业后要做怎样的人。 竺可桢
对竺可桢校长这两个问题的深刻 理解，也许正是打开领导之门的钥匙。 那么，为什么我们的世界是如此迫切 的需要领导呢？
我们通常喜欢这样想：一个人如果有真 才实学，他自然会出类拔萃，成为领导 人。但是这种想法是不符合事实的。斯 黛拉·爱德拉过去是个著名的女演员， 现在因为教表演专业而更加闻名。她拒 绝谈论已经成为明星的学生，因为她还 有很多同样有才华的学生由于种种原因 而没有成为明星，她不想用自己的评论 来伤害那些没有出名的学生。就像具备 表演才华并不一定会成为明星一样，具 有领导才能也并不一定在将来会领导一 个公司或政府。事实上，在当前的“不 成功，便成仁”的环境里，有非凡抱负 的人比那些唯唯诺诺、胸无大志的人将 会遇到更多的挫折。
3、领导的特点： 领导的系统性。 领导活动的动态性。 领导的权威性。 领导活动的超前性与战略性。 领导的综合性。
一、领导（leadership）与管理
第
(management)的辩识
二
1、领导与管理的联系
节
首先，领导是从管理中分化出来的。
三权集中(领导者与管理者两位一体)
三权分离(领导与管理相分离)
领导是较高层次的管理
领
领导具有战略性
导
领导具有超脱性
与
总而言之，领导与管理的最大
管
区别体现为：领导是一种变革
理
的力量，而管理则是一种程序
化的控制工作。
二、领导在社会组织中的地位和作用
第 二
1、领导的作用： 领导是社会组织协调统一的保证
节
领导是实现组织目标的领航人、黏合剂
领导正确与否直接关系到组织的存亡
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
2、领导的内涵：
领导的主体：包括领导者和被领 导者，而且二者是一种互动的关 系。
领导活动的要件：包括领导活动 的群体环境和组织结构。
领导的目的：组织的目标规定了 领导活动的方向，也是领导活动 的归宿。
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将领导控制内容
领
归纳为五个方面：
导
对人的控制
内
对作业的控制
容
对财务的控制
对信息的控制
对组织绩效的控制
六、教育
第
从组织发展来看，打造核心竞争力至关
三 节
重要。核心竞争力主要包括四个方面： 知识与技能； 管理体系；
技术体系；
领
价值观念与组织文化。而打造核心竞争 力的关键是使组织的员工提高获取知识
理
论
1969年，美国心理学家吉普提出天才
第
领导者七个方面的素质是：（1）善言
一 节
辞；（2）有自信心；（3）外向而敏 感；（4）外貌英俊潇洒；（5）智力 过人；（6）心理健康；（7）有支配
他人的倾向。
领 导 特 质 理 论
传统的素质理论要么有鲜明的阶级性， 要么把领导视为静态的行为过程，将 领导的概念僵化了，但是想以科学的 态度与方法，从先天素质的角度来选 择领导，预测成功的概率，这种出发 点是好的。
二 节
组织目标的设计者；
组织运行的加速器；
群体行为责任的承担者。
领 导 与 管 理
一、引导
第
引导是领导最基本的职能，领导作为社会实
三 节
践活动的领路人，根本任务就是为群众引路 和导航。因此引导包括以下几个方面的含义：
定义组织的目标
制定成功的战略
领 导 内
制定正确的执行计划 科学地选择和确定领导方法 通过创建、维持与变革组织文化
第
二、现代素质理论
一
现代素质理论与传统素质理论
节
的差别突出地表现在它不否认先天
因素的可能性，但是更强调后天因
素的影响。现代素质理论认为领导
领 导 特 质
是一个动态的行为过程，领导者的 素质是在实践中形成的，可以培养 和改造。现代素质理论也有种种表 述。
理
论
现代素质理论将研究从先天素
第
质转向后天作用，特别是环境因素
导
与应用知识的能力（学习型组织）。
内
容
教育是指领导者对组织成员进行宣传、
第 三
动员、培养、训练，从各方面提高他们 的素质，以适应实践需要的职能。领导 教育的职责包括：
节
支持国民教育；
加强职业教育与培训；
领
培养更多的未来领导者。
导
内
容
第 学习目的和要求：
二 章
了解领导理论发展经历的三个 阶段，明确每一阶段具有代表性的 领导理论，认识每一种理论的基本
命令应该符合的三个基本条件：
领
第一是完整；
导
第二是清晰； 第三是可执行
内
2、合理授权
容
三、组织
第
组织是按照目标合理地设置结构、建
三
立体制、分配权力、试用人员等。包括 人员组织、财力和物力组织、时间组织
节
以及信息组织。
构建合理的组织结构，合理性取决组织 存在和发展的需要。
领
合理配置人才。
容
二、指挥
指挥指领导者和领导机关推动下属组织和
个人执行自己的决定，促使他们努力完成为
第 三
实现既定目标而分配的任务。指挥是领导者 更具体更直接的职能，是领导者权力的突出 表现。同时指挥也是下属执行组织决策的重
节
要环节，组织离开指挥，下属就会无法适从。 领导者指挥通常的正式方式是命令。
1、有效的命令
导
效性之间的关系。
行
为
理
论
一、X理论、Y理论及Z理论
1、X理论和Y理论。这是由美国麻省理工学院
第
教授道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提
二 节
出来的。
X理论主要有以下观点：人的本性是坏的， 一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的
特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对
领 导
大多数人来说，领导者仅用奖赏的办法不 足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强 制、监督、指挥并惩罚进行威胁，才能使
关的沟通）和非正式沟通（无任何强制
力的感情交流）获得协调。
领
4、沟通在协调中的作用
导
内
容
五、控制
控制就是从外部对执行者和执行组织的活动和
第
运行状况进行宏观把握，对其偏离未来目标 的行为和活动进行监控、纠正和引导，以保
三
证组织在实现未来目标的过程中保持相对的
节
稳定和有序运动，防止组织运行的失控和组 织的瓦解，从而高效能地实现组织目标。