第七章 战略管理

1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
一、基本战略 （一）单一经营战略：企业把自己的经营范围限定在 某一种产品或服务上的经营战略。 例：沃尔玛、家乐福、万科 （1）优点： A、资源集中，有助于形成较强核心竞争力 B、规模经营，有助于降低平均成本 C、更专业化，有助于提高产品或服务质量。 （2）缺点： A、风险集中。例：柯达 B、资源浪费（品牌、经验）
战略评价是检测战略实施进展，评价战略执 行业绩，不断修正战略决策，以期达到预 期目标。 2、战略调整 战略调整是企业经营发展过程中对过去选择 的、目前正在实施的战略方向或路线的完 善或改变。
（3）市场结构与竞争
• 竞争形式 A、完全竞争：低档餐饮 B、垄断竞争：制造业 C、寡头垄断：可乐、彩电 D、完全垄断：食盐
2、微观环境分析
（4）市场需求状况分析：人口、购买力、购 买欲望 （5）成功关键因素分析：获得竞争优势的因 素 价格优势、产品属性（质量、功能）
（二）内部条件分析
• 企业内部条件：企业内部物质文化因素的 总和 1、内部管理分析：计划、组织、领导、控制 ，从管理职能上分析 2、企业财务分析：企业财务管理水平、财务 状况、债务、流动资本、利润率 3、市场营销分析：市场定位和营销组合 4、企业文化分析：激励员工工作
二、竞争型战略
• 波特理论 （一）成本领先战略 1、含义 2、实现成本领先的途径 （1）规模经济 （2）标准化、专业化、自动化 （3）组织内资源共享 （4）垂直一体化、外包 （5）改善价值链结构
二、竞争型战略
（二）差异化战略 1、含义：企业提供独特价值的产品或服务 例：率先使用新技术企业、王老吉 2、差异化战略作用 （1）形成行业壁垒 （2）降低顾客对价格的敏感程度 （3）增强企业的讨价还价能力 （4）降低替代品的威胁
三、扩张战略
（二）并购战略：兼并或购买另一个企业的 全部或部分资产或产权。 例：吉利成功收购战略 1、国际化战略的三大类型 A、本国中心战略 B、多国中心战略 C、全球中心战略 2、我国企业国际化战略的四种模式 （1）海外设厂 （2）产品直接出口 （3）并购国外企业 （4）贴牌出口 插入国际并购案案例
三、战略的层次
1、公司层战略 根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争 的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。 2、经营层战略 为公司层战略服务，指导和管理具体经营单 位的计划和行为，为企业的整体目标服务的战 略。 3、职能层战略 指企业中的各职能部门制定的指导职能活动 的战略。
第二节 战略的类型
（二）一体化战略
（2）横向一体化（水平一体化） 同类企业相互参与控制，联合经营。
目的：实现规模经营，降低成本，巩固市场 地位。
（三）外包战略
• 外包战略：将非核心业务外包出去。 案例1：美国7E公司 案例2：戴尔公司：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有 效和明确地了解客户需求，继而迅速做出 回应。
（1）发展战略 （2）维持战略 （3）收缩战略 （4）放弃战略
第四节 战略实施与评价
一、战略实施基本原则 1、统一领导和指挥的原则 2、阶段性目标原则 3、合理性原则 4、权变原则
二、战略实施过程
1、战略动员阶段 2、战略计划阶段 3、战略执行阶段 4、战略控制与评价阶段
三、战略评价与调整
1、战略评价
（2）行业竞争分析——波特五力 模型
B、潜在进入者 影响行业进入障碍的主要因素 a.规模经济 b.产品差别化 c.转移成本 d.资本需求 e.在位优势 f.政府政策 案例：对民办高校的政府政策——中国科大 重庆分校
（2）行业竞争分析——波特五力 模型
C、替代品生产者研究 替代品完全可以颠覆一个行业 例：书报出版业严重被网络传媒娱乐威胁。 上世纪90年代流行的很多报纸杂志如《四 川青年报》、《成都商务早报》、《啄木 鸟》、《小说》等已经消失。 数码技术完全替代了传统胶卷 D、购买者 F、供应方
优点：降低风险、节约成本、提高灵活性、 提升企业核心竞争力。
（四）战略联盟
• 战略联盟：两个以上公司将力量联合起来 共同获得有利的战略结果。实现优势互补。 • 1、资本联合：合资、相互控股 • 2、职能联合：技术、生产、市场 例：戴尔与微软
（五）产业集群
• 产业集群：有关联性的企业形成的在地理 上集中的现象。 例：中关村电子产业集群 丽江市花马街餐饮业 优点：（1）易形成集群竞争力 （2）增强企业创新能力 （3）有利于形成“区位品牌”
四、防御型战略
（一）收缩战略：企业从目前的经营领域和规模 上收缩和撤退。是一种以退为进的战略。 案例：非常可乐 1、2004年前：为什么非常可乐在城市市场就这 么没有竞争力呢？难道城市里的消费者就看不 到非常可乐在中央电视台做的广告吗？ 2、2004年后：绕开两乐占据垄断地位的一、二 线城市，以“农村包围城市”的战略指导思想。
四、防御型战略
（二）剥离战略：出售公司的劣势资产和业 务。 例：福特出售沃尔沃 史玉柱出售脑白金
四、防御型战略
（三）清算战略：将企业资产转让、出卖或 者停止全部经营业务，结束企业的生命。 1、破产清算 2、破产保护
第三节 战略分析与战略选择
一、确定企业的使命 1、什么是企业的使命？ 企业的使命就是企业的根本性质和存在 的理由，说明企业的经营领域、经营思想， 为企业目标的确定与战略的制定提供依据。 例：迪斯尼公司企业使命：使人们过得快乐 耐克公司企业使命：体验竞争、获胜和 击败对手的感觉。
• 提高技术，提高产品质量，加大分销渠道 建设，加大售后服务网点建设，逐步树立 产品品牌。
2、波士顿矩阵（市场占有率/市 场成长率矩阵）
• 插入波士顿矩阵
波士顿矩阵有四个象限，可以把一个企业的 所有业务划分为四类（以海尔集团产品为 例）： （1）问题类 （2）明星类 （3）金牛类 （4）瘦狗类
通过波士顿矩阵对业务分类后的 各业务处理方法
第七章 战略管理
王盐生
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 战略就是长远性、全局性的谋划或方案。 二、战略管理 1、含义：指企业确立组织使命，依据外部环 境和内部条件制定战略目标并为实现战略 目标制定战略决策、实施战略方案、控制 战略绩效的一个动态管理过程。
二、战略管理
2、作用： （1）促使管理者重视环境研究 （2）调动积极性、充分利用资源 （3）促使对经营活动的评价和修改完善 （4）增强创新意识
（三）战略分析方法
1、SWOT分析法 Strengths优势、Weaknesses劣势、 Opportunities机会、Threats威胁 （1）外部环境机会与威胁分析 例：海尔电脑外部环境分析 机会：宏观环境人口经济决定了电脑市场的 巨大容量和很大的市场成长率 威胁：微观环境（顾客、竞争者、分销渠道 、供应商）。顾客对海尔电脑的认可度差 。竞争者凶猛：联想、清华同方、夏新、 戴尔…分销渠道差
（2）行业竞争分析——波特五力 模型
A、行业内现有竞争对手研究 案例：非常可乐对现有竞争对手研究 a.竞争对手基本情况研究（主要研究竞争对手 的数量、地方、规模、技术）：可口可乐、 百事可乐、天府可乐、敦煌可乐 b.主要对手研究：可口可乐、百事可乐 c.主要竞争对手的发展动向研究：新产品、新 市场 非常可乐的最后决策：退出城市，进入农村 市场。实行收缩战略。