苏泊尔销售渠道

苏泊尔销售渠道提高渠道的运营效率，对市场尤其是价格战进行快速反应，是家电企业发展壮大的必由之路。

今年8月份苏宁京东的价格战影响的不只是电商行业，对家电行业的经营者也是一记警钟。在这个渠道为王、价格战屡见不鲜的行业，如何应对价格战？如何避免被竞争对手的低价策略拖死？

炊具行业的领先企业浙江苏泊尔股份有限公司正在尝试以技术

和数据分析的手段来解决这个问题。最近，在竞争对手爱仕达发起的“满200送60、满400送120”的促销攻势下，苏泊尔并非像其它同行那样选择同品类产品自损毛利跟进降价的策略，而是根据BI系统当日报表中呈现的各项相关毛利数据分析，只选择部分品类去跟进促销。这种应对策略有效地避免陷入价格战后造成的多输局面，使苏泊尔既避免了流失客户，又守住了利润。

这种市场的快速反应能力对于苏泊尔这样的中国小家电企业的

经营至关重要。在中国的小家电市场，国内领先的前三大品牌在品牌和产品层面的差异化竞争并不明显，彼此的竞争仍然处于渠道的竞争上，提高渠道的运营效率，对市场尤其是价格战进行快速反应，提升

运营的灵活性，是家电企业发展壮大的必由之路，也是苏泊尔为企业规模过百亿元所做的重要能力准备。

从数据源头开始管理优化

要实现上述从集团总部层面对终端市场快速反应的能力，依赖的是从集团贯穿至市场终端的全面的管理优化和流程梳理工作，一线数据迅速准确的上传下达并有效分析，才能支持总部迅速调整策略以应对市场竞争。近几年，通过国际并购快速发展的苏泊尔走的是传统民营企业自由粗放型的管理模式，旗下4大事业部、6大生产基地和各地分公司虽然都应用了SAP管理系统，但由于总部缺乏统一管理，各部门应用系统的标准也不统一，各生产基地月底结账后要过7～8天

才能看到损益表，管理效率低下，不足以对瞬息万变的家电市场进行快速反应。

2009年，苏泊尔开始论证对已有SAP系统进行优化的方案，按苏泊尔总部的设想，这次管理优化项目要改变整个企业的管理架构，建立集团管控模式，对财务体系、流程体系做标准化，统一口径，强化流程的一致性和数据的及时性。从管理架构最底层的生产基地层面开始做管理优化。

苏泊尔的组织架构发展经历了先有生产基地，然后再形成事业部，最后形成集团的发展历程。因此，在集团形成时，已有很多固有的成

形的管理方式，要从集团层面对全盘业务实现精细化管理，必须重新规划集团的管控模式。

2010年时，苏泊尔信息中心现任IT总监王波从GE跳槽至苏泊尔，担任这一项目的牵头人，帮助企业完成这场艰难的管理升级。

在王波看来，IT战略的制定不仅应关注业务需求，还要关注行业发展。他判断苏泊尔的竞争关键在于对小家电在渠道和终端上的投入。他在正式启动SAP项目前作了充分的调研，并规划了以SAP为中心，结合CRM、BI的总体IT战略规划。从2011年引入IBM咨询团队进行SAP优化，解决集团对公司的管控问题。

在国际化和管理规模跃升的双重挑战下，王波确定此次优化项目要达到的目标有三：一是保证基层数据的准确，形成有效的管理支撑；二是做到流程规范，一般的业务流程要做到80%一致，财务管理流程则是100%一致；支撑集团的标准化管理；三是针对业务复杂度，系

统管理的灵活性必须提高，并且系统能支持上百亿元的销售规模，实现T+1月结，T+2出管理快报的目标。。

事实上，在王波刚加入苏泊尔时，对公司整体的业务需求有过整体判断，以寻找业务优化的突破点。当时他判断核心的业务需求在事业部层面，在通过SAP优化项目完成基层的系统优化并保证数据准确之后，核心的应用就转移到管理架构的中层，也就是事业部管理。基