高成熟度企业量化管理实践.pptx
量化管理课件
n 激励兑现周期太短或太长。
量化管理
40
六、量化管理的误区与对策
考核指标过多或过少 n 太少则不能引导营销人员行为 n 太多则使营销人员无所适从
量化管理
41
六、量化管理的误区与对策
1.6 1660
1.4 1680
1.6 1700
1.5 1675
每次访问的成本
7.95
6.9
6.53
6.09
平均客户数
334
328
324
320
新客户数
20
15
14
13
失去客户数
14
11
10
8
每个客户的平均销售额
2470
2512
2137
2108
每个客户平均利润
量化管理
326
334
292
289
24
3.2 定性评价
95.6
B产品销售目标达成率（％） 总利润
130.8 108810
134.9 109390
122.3 94560
120.4 92580
A产品利润 B产品利润
52650 56190
54000 55390
50640 43920
50260 42320
销售费用
13200
11600
11100
10200
销售费用占年销售额的比例 访问次数
计划清理金额
10
3. 应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 量E化管1理0％
44
科龙案例
CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)
CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：一．过程域解读QPM PA Understanding二．量化项目管理过程QPM Process三．某公司实施案例QPM Implementation Sample四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice一、过程域解读QPM PA UnderstandingSG 1准备量化管理SP 1.1 建立项目的目标SP 1.2 组成已定义的过程SP 1.3 选择子过程与属性SP 1.4 选择度量项与分析技术SG 2量化地管理项目SP 2.1 监督所选定子过程的性能SP 2.2 管理项目绩效SP 2.3 执行根本原因分析SP 1.1 建立项目的目标识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：SP 1.2 组成已定义的过程本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
管理成熟度评价理论与方法ppt课件
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
9
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销 体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务 及满意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到“海带”
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
5
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习
企业量化管理PowerPoint演示文稿
总经理 总监 项目经理 主管 助理/文员
• 职责与晋升发展
企业量化管理PowerPoint演示文稿
第六契约 职业发展
• 职业发展路径 • W&DP • TPGP 职业发展模型 • 优势与应用
– 员工满意度提升 – 人才成长速度加快 – 员工稳定性加强 – 加强组织内知识传播与创新
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业管理的三要素
• 劳动 • 劳动力 • 生产关系
企业量化管理PowerPoint演示文稿
生产关系
农业化生产关系：v=v1+v2+v3…… 工业化生产关系：v=v1×v2×v3……
劳动力
管理系统
劳动
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业工业化
农业化组织 —— 作坊 工业化组织 —— 企业
• 事无巨细的管理者 • 人才的匮乏 • 混乱无序的培训 • 组织架构的反复调整 • 新产品的不断失败 • 部门之间的冲突 • 组织规模的臃肿 • 冗长无效的会议 • 频繁的加班 • 流于形式的企业文化 • ……
众多而又复杂的问题需要一套系统的解决方式
企业量化管理PowerPoint演示文稿
中国企业成长于完全不同 于西方企业的环境.
企业量化管理PowerPoint演示文稿
2020/11/3
企业量化管理PowerPoint演示文稿
关于夸克
夸克[中国]顾问公司
中国咨询业 十大标志品牌
夸克背景
夸克，量化管理成就行业领袖！
夸克[中国]企业顾问公司成立于1996年，是大中国地区首家[企业量化管理顾问公司]。夸克致力于帮助 中国企业实现三大转变：
组织级项目组织管理成熟度(OPM)PPT幻灯片课件
DMAIC
16
17
质量管理关键点比较
方法
侧重点
戴明PDCA
质量改进
朱兰
质量管理体系
ISO9000
质量管理体系
6西格玛DMAIC 量化的质量改进
Pmbok
质量管理体系的拿来主义
18
质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。
• 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。
定义测量分析改进控制pmbok质量策划质量保证质量控制10pdca问题分析产生质量问题的原因出主要原因制订对策和措施总结检验纳入标准遗留问题转入下期jurantrilogyjurantrilogy质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序制定和运用一定的操作方法以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰
质量策划
PDCA 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进
6西格玛 Pmbok
质量策划
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量保证 质量控制
9
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
体 系 的 基 础 作。
量管理工作， 同时，能够
管理成熟度评价理论与方法课件
VS
综合评价法可以综合运用自我评价、 专家评价、问卷调查和对比分析等多 种方法，从多个角度全面评估组织的 管理成熟度。通过综合评价，组织可 以更全面地了解自身的优势和不足， 发现存在的问题和改进的方向，制定 更为科学、合理的改进措施，提高管 理效率和质量。
03
管理成熟度评价指标体系
战略管理成熟度
战略规划与执行能力
战略创新与学习能力
评估企业是否具备制定和实施战略规 划的能力，以及战略执行过程中的监 控和调整能力。
评估企业在战略制定和执行过程中是 否具备创新和学习意识，能否不断优 化和改进战略。
战略适应性
评估企业战略是否与外部环境变化相 适应，以及企业应对市场变化的能力 。
组织管理成熟度
组织结构与流程
THANKS
感谢观看
制定人力资源计划
根据企业战略目标和业务发展需要，制定人力资源计划， 确保人才供给和需求相匹配。
完善招聘与培训体系
建立完善的招聘和培训体系，提高员工素质和能力，为企 业发展提供人才保障。
优化激励机制
建立科学的激励机制，包括薪酬、福利、晋升等方面，激 发员工积极性和创造力。
财务管理成熟度提升策略
制定财务管理制度
加强生产成本控制
建立严格的成本控制体系，降低生产成本，提高企业竞争力。
05
管理成熟度评价案例分析
某企业战略管理成熟度评价案例
总结词
该企业战略管理成熟度较高，注重长期发展规划，能够根据市场变化及时调整战略方向 。
详细描述
该企业在战略管理方面表现出色，具有明确的发展目标和愿景，能够根据市场变化和内 部资源状况制定合理的战略规划。同时，该企业注重战略实施过程中的监控和评估，及
全面提升大企业管理水平.pptx
— 金昌市国税局大企业税收管理介绍
为做好我市大企业税收管理工作，金昌市国税局把“管 理大企业”与“服务大企业”并举，管理与服务双管齐下， 确立了“专业管理、层级监控、深化服务、全面提高”的管 理原则。
管理 服务
专业管理
科
学
监控管理
管
化
原则
理念
理
深化服务
专
业
化
提高服务水平
增强干部的 执法能力和
水平
提高税收管 理水平
大企业管理分局的职责分工与人员配备 大企业管理分局
有 色 冶 金
制 造 业
其 他 行 业
二、优化服务、推行驻企办税
办税服务室的设立
针对大企业业务多、经营管理复杂，涉及大量繁杂的 税收问题和会计处理问题，金昌市国家税务局推行驻企办 税服务新举措。在金川集团公司财务部设立了办税服务室， 配备了现代化的办公设施，并连通了市局到金川集团公司 办税服务室的局域网专线，进行现场税收服务。
《范本》的主要内容
范
本
总则
税务登记 纳税申报
分论
发票管理
辅
涉税事项审核(批)等
助
生
产
《范本》的作用和意义
《范本》的制定，规范了征方的执法行为和执法程 序；明确了纳方的权利和义务。使管理方面的复杂问题 简单化，使喊在嘴上的服务用语和挂在墙上的服务制度 真正落实到了行动上，实现了纳税服务由职业道德的抽 象要求向具体行政行为转变，由表面浅层次的服务到规 范执法行为的深层次服务的转变。
金昌立昇印务有限公司 金川集团工程建设有限公司 金昌万方废旧塑料回收有限公司 甘肃金川国际经济技术合作有限责任公司 金昌市建衡工程质量检测有限责任公司
企业量化管理系统课件
• 解决了按时完工的难题（生产、销售等） • 解决了目标管理的难题 • 创新难题 • 解决了复合型的人才问题 • 解决定单和收单的难题（涉及到收款等问题） • 解决家族式难题而出现的问题（亲戚的问题，管理其他人
员问题。） • 解决员工的优胜劣汰的难题 • 解决评先进的问题 • 解决了企业设备管理的老大问题 • 解决了按时完工的难题（生产、销售等）
企业量化管理系统课件
• 解决全员营销的问题 • 解决了份外事没人做的难题 • 真正解开员工为自己工作 • 解决了干部有责无权的问题 • 解决了例外管理问题 • 解决了管理“功利”问题 • 想解决什么，就与什么挂钩 • 容易落实 • 有利于老板的身心健康 • 分值管理是企业的其中一项内容
企业量化管理系统课件
分值，记录分值的储存年限。并且，利用等级评定奖金制 度、职位评定工资定级等。 • A分是适用于物质分，B分是终身制。 两者间能平衡，但是不能平均。不然机制失效。所以，就 形成了扣分。奖励和扣分是并列的
企业量化管理系统课件
• 奖分是讲的奖票形式 • 扣分是讲述用扣分表进行两者的分类。奖分列入正激励。 • 分固定积分也是能动积分，如职位、学历、相关国家的认
企业量化管理系统课件
Байду номын сангаас
2020/11/3
企业量化管理系统课件
人和事的分类
• 人和事在我们日常的生活工作中都会碰到。 例如：
今天老板安排了相关工作任务，让我们去完成。 （心态、效率是的人自身能力，而工作完成情况，上报给
领导的结果是事情的完成量决定了价值。）
企业量化管理系统课件
人和事，都是归结于利己的本性，在道德规范里讲利己是 比较自私的，但在企业管理中这本身就是形成一种交换的 价值。 如：
企业量化管理_组织系统进化之路PPT课件
5
管理步增多
事无巨细的管理者 成才匮乏 无序的培训 组织机构的反复调整 新产品的不断失败 部门之间的冲突，导致组织效率的降低 无效的会议（据统计中国的企业管理者70%的时间用于开会） ……
众多而复杂的问题需要一套系统的方式解决问题
9
从科学到实践
从盲人摸象到按图索骥。科学 — 技术 — 实践
我们也需要按照这种思想来探讨管理问题， 先正名。即必须提出一整套的思想体系和理论，在这个理论的指导下，再去开发方法，之后 再实践，再建立管理制度 在过去听的管理课程中，相信大家听了某些培训之后会有一种感觉，听来是讲课时，你不知 道他在讲的东西是企业发展中的哪个阶段，也不知道到底是否适合你的企业。而其实有些老 师在讲的时候他也不一定清楚自己到底在讲哪一种企业哪一个阶段的管理方式。 通过量化管理，帮助大家把这个图给画出来，用这张图索骥管理。同时也希望采用这样的方 式：先谈科学的思想和理论，然后涉及技术，最后进入实践的应用。
总目录
序言 第一章 量化管理理论 第二章 企业运营模块探究 第三章 量化管理在企业中的应用 第四章 量化管理导入与组织进化论 第五章 量化管理之包容并举
3
序言
企业规模与管理 管理变革-基于问题的思考 盲人摸象与按图索骥 复杂的问题需要系统的方式来解决 名不正则言不顺，言不顺则事不成 从科学到实践 以《易经》思想展开课程
4
企业规模与管理
当组织人数超过30时，管理从简单的问题变成复杂的问题
企业管理成熟度
第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。
其梯级模型请见图1-1。
图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。
企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。
几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。
第二级：可重复级。
建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。
有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。
第三级：定义级。
用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。
所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。
本级包含了第二级的所有特征。
第四级：管理级。
企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。
本级包含了第三级的所有特征。
第五级：优化级。
通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。
本级包含了第四级的所有特征。
对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。
他们很少收集运营过程中的数据。
公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。
这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。
很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。
其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。
并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。
企业管理成熟度教学教材
企业管理成熟度第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。
其梯级模型请见图1-1。
图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。
企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。
几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。
第二级：可重复级。
建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。
有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。
第三级：定义级。
用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。
所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。
本级包含了第二级的所有特征。
第四级：管理级。
企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。
本级包含了第三级的所有特征。
第五级：优化级。
通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。
本级包含了第四级的所有特征。
对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。
他们很少收集运营过程中的数据。
公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。
这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。
很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。
其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。
并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。
项目管理-高成熟度IT项目管理方法与实践
东方电子股份有限公司.技术中心精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录基于CMMI的过程改进InitialManagedDefinedOptimizingQ-Managed建立项目纪律稳定一致的过程用数据来说话能够持续改进从没有规范到初步规范，管理无序从初步规划到建立体系，有章可循从建立体系到完善体系，过程稳定量化管理，优化过程持续优化度量库经验教训库 最佳实践库33个程序文件 96个规范、指南 271个模板、检查单精进研发 组织方针瀑布 增量 迭代螺旋 敏捷 混合Product 产品应用集测设计实现需求分析TechnologyProcess People 组织财富库程序规范、模板精进LCM 定义、指南量化管理与持续改进量化管理分解商业目标发布更新建立QPPO选择过程/子过程更新更新维护维护度量度量元元建立PPB和PPM试点推广精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录组织目标提高交付质量提高交付质量，，降低缺陷逃逸率降低缺陷逃逸率：：发现问题关闭率100%，版本发布前C 级问题不多于5个，B 级问题0个提高提高交付及时性交付及时性交付及时性，，降低工期偏差率降低工期偏差率：：降低降低代码圈复杂度代码圈复杂度代码圈复杂度，，减少维护投入减少维护投入：：工期偏差率上限为43.47%圈复杂度超过15的函数比例上限为19.28%组织级的QPPO•单样本t 检验，验证QPPO 目标的均值是否合理•单方差，验证QPPO 目标的标准差是否合理商业目标涉及过程与子过程目标度量元目标层次计量单位选择理由目标优先级当前过程性能基线有无历史数据是否建模下限均值标准差上限降低缺陷逃逸率技术评审过程需求评审发现缺陷密度过程目标个/页有PPB 、PPM 高0.00 0.60 0.27 1.42 需求评审效率过程目标个/人时有PPB 、PPM 高0.38 1.22 0.40 2.42 设计评审发现缺陷密度过程目标个/页有PPB 、PPM 高0.00 1.15 0.50 2.64 设计评审效率过程目标个/人时有PPB 、PPM 高0.39 1.17 0.54 2.26 系统测试过程系统测试缺陷密度过程目标个/KLOC 有PPB 、PPM 高0.00 1.02 1.12 3.26 系统测试用例密度过程目标个/KLOC 有PPB 、PPM 高0.00 4.56 4.98 14.52 系统测试效率阶段目标个/人天有PPB 中0.49 6.83 3.17 13.17 降低工期偏差率全生命周期过程工期偏差率-实现阶段累计过程目标%有PPB 低0.00%21.03%10.52%43.47%工期偏差率-移交阶段累计过程目标%有PPB 、PPM 低0.00%59.75%29.87%118.15%降低代码缺陷率产品开发过程代码走查缺陷率过程目标%有PPB 高0.00 1.17 0.58 4.31 降低代码圈复杂度产品开发过程代码圈复杂度过程目标%有PPB中0.00%7.49%5.22%19.28%度量体系及度量元目的指示器基线或模型需要的数据采集方法异常的判断方法分析方法决策规则优先级数据分析者需要的时机分析技术评审发现的缺陷密度，提高工作质量技术评审发现的缺陷密度柱状图图横坐标：项目纵坐标：各个项目的技术评审发现的缺陷密度基线与模型1）评审发现的缺陷个数2）评审文档页数评审缺陷密度＝缺陷个数/文档页数1、按照80-20原则找关键的少数；2、是否超过基线的上限或下限1、按照80-20原则找关键的少数，凭经验进行的分析；2、超过基线的上下限，分析相应的工作质量是否太低效1、超过基线的上限，分析被评审成果工作质量是否太低效；2、超过基线的下限，分析评审过程高李胜利每月统计一次•举例：•：从多、快、好、省进行多维度分析省进行多维度分析：：•正式基线14个，尝试基线21个，废弃基线11个，用作比较实际过程性能与期望过程性能的基准•准02468101214基线分类统计基线名称计量单位下限均值上限离散系数分布类型样本个数基线类型适用的项目类型适用场景基线建立的方法状态需求评审缺陷密度个/页0.00 0.60 1.42 0.6018 正态14尝试基线研发项目全部产品2sigma 新增PPB PPB：：过程性能的文档化表述过程性能的文档化表述，，可以包括中心趋势与偏差PPM:PPM:过程过程过程可可度量属性的相互关系的描述度量属性的相互关系的描述，，可用于预测和分析过程性能PPB与PPM的推广与应用•利用PPB 进行监控项目的过程性能•基于PPM 中的可控/不可控因子，进行过程性能的预测和回归分析使用了以下使用了以下可控的影响可控的影响可控的影响因子因子X预测和分析预测和分析结果结果Y需求项数、难度系数开发工作量会前传递评审速度、会议评审速度评审发现缺陷密度评委人数、成果物规模、评审投入工作量、会前评审发现缺陷数、会前评审速度评审发现缺陷总数用例密度、测试投入系统测试缺陷密度用例密度、测试投入、圈复杂度缺陷密度工程施工量评分工程施工天数•并推广使用了Gompertz 可靠性增长模型识别识别OSSP OSSP OSSP过程过程过程//子过程中子过程中的的影响影响因子因子因子::•过程/子过程优化组合的可选方案（例一）：•过程/子过程优化组合的可选方案（例二）：精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录项目管理阶段•1、启动明确项目目标：定义和授权项目或阶段，并给予承诺明确项目目标•2、策划制定路线图制定路线图：定义与细化目标，制定出可行的计划和时间表•3、执行（实施）执行与监控：协调人力及其它资源，逐步实施计划执行与监控•4、控制量化项目绩效：对执行过程实行监控及评测，识别是否偏离计量化项目绩效划，必要时采取纠正措施，尽量做到“防患于未然”5、收尾圆满结束：正式验收项目成果，有序地结束、总结项目圆满结束项目团队生命周期模型生命周期模型：：瀑布模型迭代模型敏捷SCRUM 开发模型螺旋模型增量模型WBS WBS分解分解WBS 第1层系统平台支持SCADA告警模块五防模块AGCAVCWBS 第2层软硬件平台支持网络平台系统关系库应用数据库绘图包MMI 人机界面告警处理系统管理风场特有设备建模数据采集数据处理系统系统监控通用告警接口报警方式报警处理报警确认模型获取防误判断操作票生成管理界面计划跟踪模式实时接收AGC 控制模式本地控制模式风机策略界面升压站实时接收AVC 控制模式升压站本地控制模式风电场实时接收AVC 控制模式风电场计划跟踪模式风电场本地控制模式升压站、风电机协调控制界面责任人田晓军杨爱洲杨爱洲董文杰吴昌川李绥荣项目裁剪分类文档裁剪责任角色或部门7人以上项目经理系统分析师研发人员评测部工程部销售公司需求专家财务部CMCM主管主管CM QA产品资料详细设计说明书×★产品资料详细设计评审报告/检查记录×○产品资料系统集成、测试用例等相关技术支持性材料√○软件质量代码审查报告√○软件质量单元测试报告√○需求管理需求变更申请表√软件质量集成测试报告√○产品资料样机产品（软件源码及目标代码）√★评测研发人员自测√★评测产品安装说明书（内含软件配置说明）√★○评测产品使用说明书（足以支持测试）√★评测配置文件说明清单√★评测软件编译说明书√★评测测试入口检查单√★产品资料样机检测报告/评测报告√★软件质量软件质量保证报告√★需求管理需求跟踪矩阵√●需求管理需求实现度检查报告√★决策分析决策分析报告√●项目估算利用利用PPM PPM PPM预测预测预测：：开发工作量= 23.46 + 4.411*= 23.46 + 4.411*需求需求项数项数**难度系数经验估算功能模块功能项功能项//工作内容需求项规模估计（功能点数功能点数））难度系数（0.5<0.5<系数值系数值系数值<2<2<2））预测工作量下限预测工作量（小时小时））预测工作量上限估计工作量(人天人天))实际工作量(人天人天))风功率预测人机界面501202.50 242.91 283.32 5050数据接口12 1.561.73 102.14 142.55 1820短期风功率预测25 1.5147.51 187.92 228.33 37.525超短期风功率预测25 1.5147.51 187.92 228.33 37.525考核统计12 1.245.90 86.31 126.71 14.415E文件解析10 1.548.54 88.95 129.35 1515200风电AGC AGC应用运行周期30.80.00 33.52 73.93 2.42AGC运行状态50.80.15 40.56 80.96 43AGC控制模式12 1.245.90 86.31 126.71 14.410AGC量测处理51 4.55 44.96 85.36 55区域层控制20 1.5114.52 154.93 195.34 3020区域控制PLC基本功率3 1.5 2.35 42.76 83.16 4.5 2.5电场层风机控制20 1.5114.52 154.93 195.34 3020区域控制PLC机组响应测试7 1.528.74 69.15 109.56 10.5 6.5发电计划管理10 1.548.54 88.95 129.35 1510命令统计信息51 4.55 44.96 85.36 55控制性能信息10126.54 66.95 107.36 105参数导入10 1.548.54 88.95 129.35 1515备用监视10 1.548.54 88.95 129.35 1510180项目估算序号阶段工作项交付成果物工期估计工期估计（（人天人天））实际值最小值最小值//乐观值期望值最大值最大值//悲观值1定义阶段产品需求开发产品需求规格说明书442产品需求评审产品需求评审度量表1 3总体方案设计总体方案设计说明书20 4总体测试方案总体测试方案说明书5总体方案与总体测试方案评审总体方案评审度量表16工作量小计0007构建阶段软件概要设计软件概要设计说明书888概要设计评审概要设计评审度量表29软件系统测试方案与计划软件系统测试方案、软件系统测试计划10软件系统测试方案与计划评审软件系统测试方案与计划评审度量表11工作量小计00012实现阶段软件详细设计软件详细设计说明书、软件详细设计评审报告000013程序开发系统可运行程序220250280 14单元测试单元测试计划与报告15集成测试集成测试方案、集成测试计划、集成测试报告16系统测试系统测试计划、系统测试报告、软件测试分析354250项目估算1）通过预测工具进行500次模拟运算，预测项目会超出工期估算期望值388人天，项目在400人天完成的概率为83.69%，具体数据见右图。
信息系统项目管理师培训课件28-项目管理成熟度模型、量化的项目管理
Kerzner提出的K-PMMM项目成熟度模型分为5个梯级: (1)通用术语(Common Language):在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语 (2)通用过程(Common Processes):在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。 (3)单一方法(Singular Methodology):用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设 计等各种管理方法。 (4)基准比较(Benchmarking):将自己与他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项 目办公室来支持这些工作。 (5)持续改进(Continuous Improvement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织 经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
CMMI模型给出了制订过程所使用的指南。CMMI模型并非过程或过程描述。组织实际 使用的过程取决于很多因素，包括应用领域以及组织架构与规模。尤其是，CMMI模型的 过程域与组织使用的过程往往并非一一对应。
24.3.3 CMMI过程城 1.过程域组件
24.3.4 CMMI表示法与级别
连续式称为过程能力等级.
2)层次域 组织级项目管理由三个层次域组成:项目组合、项目集和项目。这些层次域在如下标准中
有详细解释。
·《项目组合管理标准》描述了项目组合管理实践。在OPM3上下文中，项目组合管理描述 了一个过程，此过程通过其他业务规则建立了一个将业务战略分解到活动以交付商业价值的 机制。
·《项目集管理标准》提供了在组织中进行项目集管理的指南，它定义了项目集管理、绩 效域和相关概念:描述了项目集管理生命周期及相关的活动和过程的概要内容。
OPM3是灵活的、可扩展的，它支持不同类型、不同规模、不同复杂度、不同地域的 组织，而无须考虑年限或成熟度。
高成熟度企业量化管理实践
PPT文档演模板
2021/1/4
高成熟度企业量化管理实践
提纲
• 度量&量化管理的现状与挑战 • NQS-QPM内容
– 中科方德量化管理解决方案
• NQS-QPM实施
– QONE支撑度量及量化管理实践
• NQS-QPM实施效果
PPT文档演模板
高成熟度企业量化管理实践
•一、度量&量化管理的 •现状与挑战
PCB 改进趋势分析
PPT文档演模板
高成熟度企业量化管理实践
•四、NQS-QPM实施效果
PPT文档演模板
高成熟度企业量化管理实践
NQS-QPM实施效果
• 支持企业实施CMMI2-3的度量分析，以及 CMMI4-5要求的量化管理好持续改进
• 客户反馈
– 项目总工作量偏差下降31% – 项目总进度偏差下降120% – 产品交付质量提高80% – 客户满意度持续提高 – …..
PPT文档演模板
高成熟度企业量化管理实践
度量在过程管理中的位置
•过程管理的四项
基本职责：
✓定义过程
✓度量过程
✓控制过程
✓改进过程
•定义
•改进 •控制
•度量
PPTபைடு நூலகம்档演模板
•执行
高成熟度企业量化管理实践
现状&挑战
• 现状
– 了解基本的度量概念 – 意识到度量和量化管理的重要性 – 收集了基本的项目执行性能数据
PPT文档演模板
高成熟度企业量化管理实践
中科方德
• 背景
– 国家发改委批复（发改高技[2005]425号）由中国科学院软件研究所负责组建 – 中科方德软件有限公司是基础软件国家工程研究中心的项目法人单位
成熟企业如何实施绩效管理.ppt
二、不断深化的认识
绩效管理的本意
通过提升员工绩效提高组织绩效
现实的衍生意义
管理基础：“不可评估就无法管理” 战略执行：目标的平衡、目标与过程的评估和矫正 文化意义：设置底线、内部公平、组织氛围
一些失当的定位
衡量岗位或工作的绝对价值“按劳分配” 一把管理上的“万能钥匙”，靠更“先进”的复杂的工具改进 管理 实现分田到户式的小生产模式：“千斤万担众人挑、人人头上 有指标”
5
五、建立契合实际的指导理论
“基于战略以改进为主线”
“两个目的、三个层次、两种手段、六部结构与六步流程”
◇(目的):激励改进与战略执行并重，衡量改进优先于衡量价值； ◇(手段):过程控制与目标控制并重，绩效卡与目标卡两个工具； ◇(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，
将考核对象实施区分：执规、履职、超越。
2002年讨论2004年尝试成立项目部2005年9月全面发动培训推行2006年10月完成阶段性评估2007年3月完成基于战略以改进为主线的绩效管理成熟企业管理与绩效提升系统解决方案理论的总结开发绩效管理模拟舱培训课程2007年9月完成新方案的验证和软件的调整2007年10月17日在具备条件的单位开展绩效管理回头看活动纠偏简化系统提绩效管理的本意通过提升员工绩效提高组织绩效现实的衍生意义管理基础
◇(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要 保持一致。整个管理过程可分为六步。
6
3
三、成熟企业的特点
有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多，不再需 要或能够承担更复杂的体系；
职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向 考核，最清楚员工业绩与问题的阶层责任缺位，没有担 当起现代企业管理意义上对员工应付的职责；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
创造价值，影响行业！
15
BSR方法(续)
波动图:分析样 本均值和标准差
优化过程性能基线
创造价值，影响行业！
建立过程性能基线
16
3、基于挣值的成本/进度度量
SPI(进度性能指数)= BCWP / BCWS CPI(成本性能指数)= BCWP / ACWP
• 挑战
– 如何根据企业业务目标＆管理需求
• 制定度量体系
– 为什么要度量? – 度量什么? – 如何度量?
• 实施量化管理
– 哪些过程需要实施量化? – 如何建立过程性能模型?
我们知道 那是顶好的☺
但是我 们做不到
5
二、NQS-QPM内容 中科方德量化管理解决方案
创造价值，影响行业！
6
中科方德
– 1999年始，开展软件质量管理、过程改进方面研究，并开始在国内外期刊杂志发表文章，出 版专著
– 2001至今，研发过程管理平台QONE及软件质量管理全面解决方案。 – 2005年荣获国家科技进步二等奖 – 2007年，整合多年研究成果推出NFS Quality Solution (NQS) – 2007年11月，CSSPI2007，中科方德首席科学家王青研究员荣获中国软件生产力年度风云榜
NFS Quality Solution
• 提出
– 适用于中国软件产品
质量解决方案NQS THECHNOLOGY
（NFS Quality
Productivity Tools
QONE
Solution)
PROCESS
ISO9000 CMM/CMMI SPICE
创造价值，影响行业！
8
NQS框架
软件质量管理平台(QONE)
行业评选十大风云人物。 QONE获得行业推荐产品奖。方德公司被授予CSPIN理事单位。
– 2007年，获得2007中国软件出口（外包）推动机构奖
7
NQS的提出
• 基于
– 国内软件企业质量管 理需求
– 基于软件所软件工程 研究成果
– 基于中科方德QONE 产品
PEOPLE
P-CMM
TQM PSP Six Sigma
• 目的
– 为改进提供信息 – 为决策提供“事实”依据
• 覆盖的CMMI相关过程域
– 支持过程域
• Measurement and Analysis (MA) • Causal Analysis and Resolution (CAR)
– 过程管理过程域
• Organizational Process Performance (OPP) • Organizational Innovation and Deployment (OID)
NQS-QPM 高成熟度企业量化管理实践
勾朗 博士 中科方德软件有限公司 基础软件国家工程研究中心 中国科学院软件研究所 质量管理与过程改进咨询部 高级咨询顾问 Email：goulang@
1
提纲
• 度量&量化管理的现状与挑战 • NQS-QPM内容
– 中科方德量化管理解决方案
• 共94个度量指标 • 组织可从中裁剪得到符合企业情况的度量指标
体系
创造价值，影响行业！
14
2、过程性能基线建立与优化
• 过程性能基线
– 对在典型环境中遵循规定的过程通常可以达到 的预期结果范围的一种文档化描述。
• 期望值(CL)＋允许的偏差范围(UCL、LCL)
• 过程性能基线是过程控制和改进的基础 • 建立过程性能基线很困难
工具层
过程方法层
使用层
定义软件标准过程
In
Out
建立度量 体系
过程改进
过程评审 产品审计 过程度量
度量分析方法
需求方法
需求管理 过程
产品开发过程
过程质 量保证
Quality
产品评审 产品测试过程 项目管理过程
产品 产品质 量控制
估算方法
人力资源管理创造价值，影响行业！
个人能9 力 管理方法
9
NQS-QPM
• 背景
– 国家发改委批复（发改高技[2005]425号）由中国科学院软件研究所负责组建 – 中科方德软件有限公司是基础软件国家工程研究中心的项目法人单位
• 主要产品与服务
– CMMI咨询评估服务及软件过程管理平台（QONE） – 安全操作系统及其应用服务 – 嵌入式产品
• 过程改进服务业务获得的荣誉
– 定义一系列问题。通过对这些问题的回答就可以提 供对目标达成情况的可见度
– 定义一系列度量数据，通过对这些度量数据的收集 和分析就可以帮助我们回答这些问题
举例
改进目标 提高客户满意 度
缩减项目成本
分解目标
提高产品质量
提高按时交付率 减少返工成本 提高开发生产率
……
度量指标
降低验收测试缺 陷密度 提高测试前的缺 陷清除率
返工工作量/总工作
量
软件规模/项目总工 作量
里程碑实际完成时间、 里程碑计划完成时间、 项目计划结束时间、项
目计划开始时间
文档修改工作量、 代码修改工作量
软件规模、项目总 工作量
13
NQS推荐度量指标体系
• 多层次
– 项目-阶段-任务-个人
• 多类别
– 工作量、成本、挣值、进度、规模、生产率、评审 缺陷、测试BUG、需求、过程符合性、返工、任 务
• NQS-QPM实施
– QONE支撑度量及量化管理实践
• NQS-QPM实施效果
创造价值，影响行业！
2
一、度量&量化管理的 现状与挑战
3
度量在过程管理中的位置
过程管理的四项 基本职责：
✓定义过程 ✓度量过程 ✓控制过程 ✓改进过程
定义
战
• 现状
– 了解基本的度量概念 – 意识到度量和量化管理的重要性 – 收集了基本的项目执行性能数据
– 项目管理过程域
• Quantitative Project Management (QPM)
10
NQS-QPM
创造价值，影响行业！
11
1、度量指标体系建立
• 度量体系的驱动力量是目标和问题 • 定义度量
– 我们的目标是什么？
• 如：改进开发过程、改进软件估算、改进项目控制、缩短项目周 期、减少开发成本、提升软件质量、提升软件性能、改善生产力
……
里程碑进度偏差
返工工作量比例
开发生产率
派生度量
验收测试总缺陷 数/总代码行数
各阶段检查点发现 的缺陷数/（以前各 阶段遗留的缺陷数+ 本阶段发现的缺陷
数）
基本度量
验收测试总缺陷 数，总代码行数
在开发过程中各阶 段发现的缺陷数、 各阶段注入的缺陷
数
(里程碑实际完成时 间-里程碑计划完成 时间)/(项目计划结 束时间-项目计划开 始时间)