绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书(PPT 64页)

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绩效管理体系实施辅导项目建议书(PPT 37页)

绩效管理体系实施辅导项目建议书(PPT 37页)
调整。
公司在业绩管理、薪酬等人力资源管理方面已经基本搭建了一套体系,但是管理成 果却没有完全落地。最终,高层的战略决策和目标与基层的执行之间无法对接。
管理体系的价值不在方案,而在于实施。我们期望通过方案的落地,使公司的管理 体系发挥作用,并最终在公司的核心竞争力方面得到体现。
5
咨询公司咨询对公司咨询需求的理解
8
项目目标
项目总体目标
根据国内某知名集团公司的需要,我们计划用6个月的时间完成绩效、薪酬体系的推行实施工作。
里程碑(Milestone)
绩效管理诊断 与推行方案
绩效评估 辅导
绩效分析 辅导
绩效计划 制定辅导
绩效面谈 辅导
绩效结果 运用辅导
薪酬管理 体系套改
项目验 收总结
0
1
2
3
4
5
6
7月
M1
M2
• 绩效面谈培训 • 绩效面谈辅导
• 典型职位个 • 职位调整辅导 人绩效分析 • 薪酬调整辅导 • 公司、部门 • 培训计划辅导
• 薪酬体系培训 • 薪酬套改方案 设计
• 召开启动会议
• 职位绩效计划制定 辅导
绩效分析
• 薪酬套改
• 调研
辅导
• 参加述职会议
• 制定针对性的实施 • 绩效计划评审
• 员工绩效评估
咨询公司公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现,这类企业普遍存在的瓶 颈问题是——组织成长滞后于业务成长
业务成长 的速度
组织成长 的速度
公司使命、愿景、核心价值观、管理原则
6
问题集中表现在:
1、组织能力与战略实施的要求尚有较大 的距离
2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理 解,企业核心价值观和管理原则没有得到 普遍认同

绩效与薪酬体系ppt课件

绩效与薪酬体系ppt课件

NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
26
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析(重点) 第三部分 岗位评价(重点) 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
4
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样,因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的
测评体系,同一岗位不同人员也互相攀比; ● 以上问题,是比较凸显的、显性的,应该还
工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考:
针对以上存在的问题,我们需要做什么???
岗位评价是工作分析的逻辑结果,工作分析是岗位 评价的基础。
8
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析(重点) 第三部分 岗位评价(重点) 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
9
工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
32
岗位评价注意事项
第三,评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献,不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
34
岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法,它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑,并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。

现代企业绩效管理与薪酬方案设计(PPT 105页)

现代企业绩效管理与薪酬方案设计(PPT 105页)

个人绩效计划
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
目标类别:
• 绩效目标:改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标: • 发展目标与技术技能,支持绩效。
如何确定目标?
• 来源 • · 有层级的目标 • · 最关键的方面 • · 关键发展的方面 • · 建议 • · 市场 •
个人 person
100%
Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利
* 固定工资 * 津贴
(1)
浮动奖金计划
(3)
•短期:奖金

绩效指标 (2)
•长期:股票(延
迟奖金)
福利 政府要求 公司补充
重大之技巧差别(北京、上海、广州办公室)
一个中国经理身价如何?
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
q 文件
公司、部门:
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工

汽车公司绩效管理项目建议书(ppt 62页)

汽车公司绩效管理项目建议书(ppt 62页)

在确认公司战略和组织架构的基础上,通过业务流程分析和梳理,寻找 那些能够支持战略目标实现的关键环节
通过对公司现有的管理层级和管理幅度、汇报路线进行复核和分析,在 业务流程梳理的基础上,描述各业务单元和部门内的关键岗位和标杆岗 位需要完成组织目标和职责所需的职责、岗位任职资格,明确和规范岗 位的能力,形成岗位说明书,主要包括:
岗位职责及其权限 岗位对任职者能力的要求 岗位所要求达到的绩效标准 岗位的汇报关系
我们在此项目中将运用德勤的岗位评 估工具——Evalu8进行岗位评估工作
岗位评估成功的关键在于:
评估工具的科学先进性
评估工具的灵活性,能够根据客 户的需求,对评价因素进行客户 化地选择
深刻理解客户,选择评价因素。 我们将可能选择职业技能、沟通 能力、独立行动的能力、解决问 题的复杂度、对公司的最低贡献 度、决策影响度等,作为公司的评
薪酬激励 • 薪酬结构设计 • 激励机制设计

• 福利体系设计

招聘与选拔
• 人才测评方案
人 力

• 招聘流程设计


学习与发展

•培训需求分析

•培训流程与体系建立




职业发展规划
我们对项目的理解 项目总体解决思路和设计框架 我们的工作内容、工作方法及相关产出 我们的工作步骤 项目管理模式和咨询团队 项目预计时间安排和收费 附件
依据公司的战略发展方向、关键成功因素、关键业务流程、部门职责、岗位职责等因 素,利用平衡计分卡,为本次咨询项目范围内的岗位开发关键绩效考核指标
帮助公司建立完善的绩效管理流程,明确绩效管理流程中相关部门、岗位、人员的责、 权、利

【企业】财务公司建立绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书

【企业】财务公司建立绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书

绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程
完整的绩效管理运作流程 KPI目标设定
考核、激励
战略目标
跟踪汇报
分析调整
bbb://aaadocinaaa/sundae_meng
bbb://aaadocinaaa/sundae_meng
对某岗位的绩效管理工具示例-绩效目标设定和绩效合同签订
▪全体员工
股票期权部分鉴于企业性质,可视具体情况来定
bbb://aaadocinaaa/sundae_meng
薪酬总额(以总经理薪酬为100) 薪酬等级
100 70 40
高级管理层 中级管理层 操作管理层
20 操作层
各层级薪酬构成示例* 20 (百分比30)
50 60

80 70


50
酬40
高固定级管理层 薪 酬
主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、 投融资、短期资金理财及资金管理等金融服 务
既是XX金融服务的重要提供者,又是金融市 场的重要参与者
bbb://aaadocinaaa/sundae_meng
外部环境变化的挑战
• 金融行业准入原则发生变化,对 财务公司的业务产生影响,业务 调整对新的管理体系建设提出了 要求
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素?有哪 些关键举措?
公司关键绩效指标
衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些?
实施和控制
如何实施?
基层 /部 门
岗位
基层/部门的目标和策略
公司层面的关键举措落实到部 基层/部门关键成功因素
门需要负责哪些关键成功要素 ?有哪些关键举措?

绩效考核和薪酬管理PPT

绩效考核和薪酬管理PPT
07
一旦工作数量增加,工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准:主动改进工作方法,
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生:
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识;
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议;
06
固执己见,反对改革等。
07
G、统筹安排与计划
01
添加标题
优秀标准:合理分配工作,有
添加标题
工作过程的正确性
添加标题
工作结果的有效性
添加标题
工作结果的时限性
添加标题
工作方法选择的正确性
添加标题
工作的数量,包括:
添加标题
工作效率 工作总量
添加标题
完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如:
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度;
工作执行人员应具备的技能或能力:
权行为;
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准:工作的结果总是超过
02
添加标题
和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生:
04
添加标题
以某种借口为由,达不到预期的要求;
05
添加标题
存在返工、投诉和有关部门抱怨;
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制,存在对其工
07
添加标题
时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生:
05
拖延工作具有一贯性;
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促;

绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)

绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)

定义
员工考核
考核周期 考核组织者
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
绩效考核基本用语
释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体,执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
系 ;二、一线操作员工考核体系。考
管职 理能 人人 员员
核体系所包含工的作业内绩 容如下
工作绩效 工作态度
品德
职业素质
管理潜力
专业潜力
一线 操作 员工
操作和纪律规范考核指标
指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
对于管理者而言,职业素质包括品德、
管理潜力和专业潜力三方面10个指标
个人绩效工资分配系数=个人绩效考核得分×绩效薪点/
同一部门(同一层级) (个人绩效考核得分×绩效薪点)
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
某部门内部员工绩效工资表
姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资
张三
80
74
5920 0.22
785
李四
80
80
6400 0.24
849
王五
85
95
8075 0.31
1071
刘小
75
80
6000 0.23
796
合计
26395
1
工资总额
3500
3500×0.23=796 75×80
=0.23 75×80+85×95+80×80+80×74

薪酬与绩效管理咨询项目建议书

薪酬与绩效管理咨询项目建议书
❖ 绩效评估的结果对下一 年度的预算编制发挥着反馈 作用
全面预算 绩效评估
实施
9
全面预算与绩效管理的动态循环
绩效管理体系与全面预算的编制及执行相结合,完成业务信息的收集及指 标的动态循环:
预算编制表 完成预算编制过程
预算执行表 收集实际发生数据
按责任中划分销售额预算/执行对比
20% 18% 16% 14% 12% 增长率 10% 8% 6% 4% 2% 0%
24
平衡计分卡的核心——关键绩效指标KPI确定
首先明确公司发展战略,找出企业的价值评估重点,建立公司关键绩效指 标,从而形成公司整体绩效指标平衡计分卡,其结构如下图:
财务
资本报酬率 现金流量 项目盈利性 利润预估可靠性 销售储备
市场
价格指标:二级顾客 顾客排名调查 顾客满意指数 市场份额 业务定位:一级顾客
公司每一位员工都具有其相
应的职位以及配套的绩效管理体
系。
投行部门
业务类 岗位
技术类 岗位
行政类 岗位
自营部门 支持部门
19
1
薪酬与绩效——公司管理重点
2 咨询公司的薪酬与绩效管理理念
3 咨询公司对公司的理解
4 咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案
5 咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程
20
绩效管理的定义与特点
完善; ❖ 反馈并修正绩效指标和企业的战略目标。
14
薪酬管理的动态循环
实施奖励
反馈激励
确定职责 和技能
岗位分析
岗位评估
建立内部 公平性
绩效评估
根据业绩确 定奖励内容
薪酬方案
薪酬结构 福利与奖励
薪酬调查
确定市场 薪酬和惯例

薪酬的体系及绩效管理的方案80页PPT

薪酬的体系及绩效管理的方案80页PPT
薪酬的体系及绩效管理的方案
11、用道德的示范来造就一个人,显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的,对谁都一视同仁。在每件事上,她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由,因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样,法律和法律都是相互依存的。——伯克
41、学问是异常珍贵的东西,从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间,才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话,只需要教育; 而要挑战别人所说的话,则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是:在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、

绩效考核和薪酬管理PPT(PPT86页)

绩效考核和薪酬管理PPT(PPT86页)
注意以下情况发生: *强调客观理由,推脱应负的责任; *好大喜功,言过于实; *畏惧困难,不敢承担富有挑战性的工作; *牢骚满腹,抱怨重重; *把问题上缴,提不出有价值的建议。
N、个人品格 优秀标准:自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生: *没有主见,人云亦云; *语言粗鲁,怪话连篇,经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一:
管理者是 业绩改善和提高的
推动者; 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核,为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况,获得员工晋升 和发展潜力的数据,以便为企业未来的 发展制定人力资源规划;
2、招聘和选择 根据绩效考核,可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准,以便 提高绩效的预测效度,提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策; *破坏正常的组织权利结构,发生越权、侵 权行为; *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准:工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生: *以某种借口为由,达不到预期的要求; *存在返工、投诉和有关部门抱怨; *需要经常指导、监督和控制,存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等;
*执行有效:执行效率、执行监督、意外 事件处理等;
*人际交往:有效沟通、合作友善、冲突 处理等;
*问题解决:发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等;
*培训指导:培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等;
*下属激励:公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5)工作执行中的行为和态度。
如:
1)知识 2)经验和技能 3)性格及其他心理品质

项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报(ppt 42页)

项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报(ppt 42页)

• 全体正式员工
不适用对象
• 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本
半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过3个月(包括请假与各
其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考评
第 19页
考核关系
人力资源部起组 织与协调作用
相关组织
间接上级
审核
被考核者的 直接上级
第 7页
工资设计3P原则
职 业 发 展 序 列
M8 S8 S8
服务代表
营销代表
市场部经理
注:以上为示意图,不代表实际
岗位
第 8页
通用系列的岗位工资设计:11 个等级,级差为10%-15%
制定原则
•采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考,结合奥瑞金的实际情况设定级差。
实际操作
•岗位工资分为11个等级,其中5-6级为中间值,指该人员能够完全满足岗位需要的技 能、经验、学历等; •目前需要根据个人实际情况上下调整定级; •考核时可以根据考核结果调整薪酬。
•地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同,建议如下: –初级、部分中级管理岗位(M1—M6)考虑地区差别,中高层管理岗位不考虑 地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别
•公司正式员工,不包括外聘专家、临时工、零工等。
第 5页
岗位工资浮动政策:根据内外
考核
结果 确认
申诉
指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门
评价
被考核人员
评价
相关组织
第 20页
奥瑞金绩效管理总体思路:分为 经理以上人员绩效考核与个人 绩效考核,采用任务计划沟通 设定工作目标计划沟的通、目方标设定式

现代企业绩效管理和薪酬方案设计(ppt 105页)

现代企业绩效管理和薪酬方案设计(ppt 105页)

标准
• 具体的: 具体任务或行动

• 可衡量的:实现程度

• 可实现的:改进与实现的可能

标准
• 相关的:
• 相关的层级
• 有时限性的:
• 日程 • • 跟踪
案例
下面我们例举了几个目标: 人力资源部与业务的协调
绩效管理流程
• 持续反馈 • 指导与反馈 • 跟进调整
指导、反馈 跟进
• 反馈:讨论和了解的过程。 • 指导:培养与探讨。 • 交流与合作
• 明确期望 • 行动计划
• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
调整
年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
综合的绩效管 理体系
应用1
评估
目标 重点
计划
跟踪
绩效
应用2
沟通
计划


会谈



计划



会谈与计划


计划
公司绩效管理:流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
现代企业绩效管理与薪酬方案 设计
一、绩效管理部分
公司绩效管理
公司绩效管理过程
公司绩效计划与评估工具
公司绩效管理
• 绩效管理 • 绩效管理流程 • 绩效管理审核
绩效管理
• 绩效管理 是——————工具;
是——————途径。
绩效管理的实施是:
推广———— 目标 清楚———— 责任 认可———— 贡献
如何选择薪资体系
职务工资制中,员工所担任的职务(或岗位)的差别决定着基本工资的差别 职能工资制,将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素 小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员; 计件工资制适用于生产企业的生产工人 提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员 年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人 薪点工资制,是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的
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Байду номын сангаас
我们相信我 们的业务方 法同下列特 长相结合能 使我们在市 场竞争中脱 颖而出
在全球范围内协调一致地完成项目的能力; 基于对行业的深刻了解基础上的专业知识; 广泛和不断更新的服务产品,包括为公司转型提供外包服务; 同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系; 技术创新和实施; 杰出的人才和独特的公司文化; 杰出的、富有献身精神的管理团队; 由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和 已经证明的,引领行业潮流的能力。
CC是全球最大的管理和信息技术咨询公司,拥有超过50年 50年 50 的全球咨询经验,从而形成了著名的KX全球共享咨询知识 库及先进、成熟、规范的BIM咨询方法论,使我们能够迅速 地为客户提供可信赖的超值服务。 CC公司是全球财富500 强企业 ( 占第 380 位 ) , 是 500 强中 500强企业 占第380 380位 500强中 500 强企业( 唯一一家纯服务性企业。2003年,全球年销售总额达到 唯一一家纯服务性企业 136. 亿美元。 136.7亿美元 CC在全球48个国家拥有超过100,000名优秀员工。在亚太地 48个国家 100, 48个国家 100 000名 区的12个国家设有15个办事处,其中在中国大陆有5个办事 5 名员工。 处, 超过1,100名员工 1 100名员工 CC的全球共享知识库,规范的咨询方法,加上我们所拥有 的优秀人才,使我们在管理咨询、信息技术和经营外包方 面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。 全球百强企业中有91家公司 91家公司 91家公司,财富500强企业中有超过半数 的公司是CC的客户。在过去五年中我们为超过4,000家的企 业提供专业咨询服务,项目超过18,000个。
管理咨询
在我们的资深业界专家为客 户提供服务时,我们真正的 价值在于利用自己的知识资 本解决问题。 通过公司内部及战略合作伙 伴,我们能够把我们的专家 和我们的相关资源、工具、 运行能力结合起来,创造出 远远超出客户要求的企业解 决方案。
信息技术
我们既把技术作为一种解决 问题的工具也把它作为一种 创造新的机会的手段。 无论他们的企业面临多么复 杂、多变、高风险的挑战, 我们的资深专家都能够利用 最新的技术来为客户提供远 超过他们期望值的解决方案。
企业策略
经营策略
业务流程重组
CC公司 CC公司
解决方案实施
业务外包
策略咨询公司 政府政策咨询公司 系统实施公司
资 料 来 源
技术咨询及设备提供公司 会计及咨询公司
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业务架构
CC公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求 CC公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求 CC公司的业务范围 CC公司的业务范围
CC has to be mentioned once talking about eCommerce. CC is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.
Gartner Group
IDC
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在过去的20多年间, CC在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地位 在过去的20多年间, CC在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地位 20多年间
1972年在香港、1989年在台北、1992年在上 海、1994年在北京成立分支机构 2002年11月,在大连建立了全球性的解决方 案中心 在中国大陆有3种主要业务(第4种业务将在 近期建立): 咨询:北京、上海 业务外包:上海、大连 解决方案提供:大连 培训中心:大连(近期将建立) 目前在中国大陆已拥有1,100名员工。 在过去的20年里,我们在大中国地区已经完 成了400多个项目 连续3年以100%的综合增长率(CAGR)实现增 长
目录
1. 2. 3. 4. 5. CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 项目目标 项目方法 项目时间进程 项目组织
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CC是全球最大的管理及信息技术咨询公司,也是全球财富500强企业中唯一的一 CC是全球最大的管理及信息技术咨询公司,也是全球财富500强企业中唯一的一 是全球最大的管理及信息技术咨询公司 500 家纯服务型企业
专业领域 (Service Lines) Lines)
客户关系管理 (Customer Relationship Management) 供应链管理 (Supply Chain Management) 人力资源管理 (Human Performance) 企业财务和绩效管理 (Finance & Performance Management) 信息技术研究室 (CC Technology Labs) 解决方案实施 (Solutions Engineering) 管理及解决方案外包 (Solutions Operations)
CC按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系,该矩阵式的架构使得 CC按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系, 按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系 我们能够针对客户的行业特点,迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识和智 我们能够针对客户的行业特点,迅速把特定领域所需的专业知识、 力资本整合起来。 力资本整合起来。
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CC著名的KX全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和知识共 CC著名的KX全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和知识共 著名的KX 享
Beijing Dalian
Toronto Chicago Dallas Tokyo Cincinnati Philadelphia London
Financial Times
Closely follow market trends, fulfill customer needs, CC realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality.
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业务范围
CC提供咨询与技术服务的端到端优势:唯一提供从企业策略到业务外包的管理 CC提供咨询与技术服务的端到端优势: 提供咨询与技术服务的端到端优势 和技术咨询公司
作为世界上领先的管理和技术咨询服务 及解决方案的提供商, 我们在一个技术 进步不断加速和充满复杂的商业挑战的 市场上,保持了自己的地位和持续增长 。 我们帮助客户确定和进入新的市场,在 现有市场增加收入和更有效地向客户提 供产品和服务。
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Shanghai
Houston Mexico
Manila
Jakarta St.Paul
Sydney
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超过90%的福布斯百强企业是CC的客户 超过90%的福布斯百强企业是CC的客户 90 CC
行业( Units) 行业(Market Units)
通信和高科技
通信 电子和高科技 媒体和娱乐
资源
化工 能源 公用事业 自然资源
产品制造业 汽车 工业设备制造 消费品及零售 医药产品及贸易
金融服务
银行 社会医疗保障 保险公司 金融公司
政府机构
电子政务 税务 邮政
企业战略和业务解决方案 (Strategy & Business Architecture)
CC在中国 在中国
北京
大连
上海
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