关键人才的考核与激励

关键人才的考核与激励

一、关键人才的考核维度

考核导向分为三种：一是结果导向，二是行为导向，三是潜能导向。

结果导向

结果导向又被称为目标导向，就是向人才要结果，以成败论英雄。这是很多企业采用的考核维度，但是有不合理之处。例如对于研发人员来说，有时可能几年都没有做出结果，或者拿出结果的过程很缓慢，单纯以结果为导向对其进行考核是有失公平的。

行为导向

以行为为导向进行考核有一个前提假设，即假设好的行为一定能带来好的业绩。

3.潜能导向

员工之所以能够做出业绩，是因为有这方面的潜能。以潜能为导向进行考核，就是考查员工有没有这种能力的倾向性。

【案例】

查酒驾的三种方法

交警查酒驾的不同方法和三种考核导向有一定的相似之处：

如果是结果导向，那么只有当交通事故发生之后，交警才按照事故的大小对司机进行处罚。只要没有发生交通事故，司机有没有喝酒都不用管。这种考核操作起

来简单，但是缺点也很明显：再怎么处罚，事故也已经发生了，显然没有实现管理

酒驾的目的——减少事故。

如果是行为导向，那么就要要求司机的行为职业化，必须不能喝酒。但事实上，司机喝了酒不一定出事故，司机不喝酒有时也会出事故。因此，对行为进行考核的

时候有一个前提假设，即假设司机喝酒会出事故。

如果是潜能导向，那么就要检测酒精含量。但是根据司机血液里的酒精含量判断其是饮酒状或醉酒状是很不合理的。因为每个人对酒精的忍耐度不同：有的人血

液里酒精含量很高，但其实没有醉酒；有的人血液里酒精含量很低，但可能早就喝

醉了。

由此可见，考核结果、考核行为都不完全合理，潜能又很难考核，任何考核方式都不是完美的。对企业来说，要想考核关键人才，可以强调什么就考核什么。比如当前阶段企业强调结果，那么就向员工要结果，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不论学历、不论能力、不论员工有没有遵守公司的规则和流程，只要求结果。如果要强调行为，那就要求员工的行为必须符合公司规定。如果强调潜能，那就对员工要求高学历、高素质。

考核结果，员工就会努力拿出结果；考核行为，员工的行为就会职业化；考核潜能，员工的能力就会增长。但所有考核的关键在于要跟激励挂钩。对员工来说，考核什么都不重要，考核跟自己得到的奖励挂钩才重要。企业考核的目的不是发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，考核就失去了意义。

要点提示

关键人才的考核维度：

①结果导向；

②行为导向；

③潜能导向。

二、关键人才的激励方法

1.工作境界不同，激励方法不同

工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。针对这两种工作境界，企业的管理方法也应该有所区别。

【小故事】

猎狗与兔子

一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔子。

猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真没用，我都把兔子打伤了，你怎么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得不行

了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确实累得不行了，猎人骂了几

句就走了。

负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去问它：“狗拼命撵你，你怎么还能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不一样

的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它追不上我啊！”

猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。这就是工作境界的区别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需要考核的是猎狗这样的员工。

管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培养成为了事业而奋斗终身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”，这就要用到人力资源管理的第二个维度，即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核、薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。

2.盈利模式不同，激励方法不同

企业的合伙人和在企业打工的员工，二者的盈利模式不同，激励方法也就不同。

除此之外，企业还要注意员工是否有能力与愿力、建立利益共同体。企业的共同利益模型有两个要件：一是资金资本，二是人力资本。企业要想发展，资金和人才一样都不能缺。柳传志说过：“一个再好的项目，如果找不到合适的人，就要放弃。”企业的“企”字去掉“人”，就变成停止的“止”。所有的事都是人干的，人的问题不解决，其他问题都解决不了。因此，企业可以给关键人才干股，让关键人才凭自己的专利、技术、能力入股，以此来激励关键人才。

3.需求不同，激励方法不同

关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了“吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了需要“吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来说，钱和荣誉都不重要，他需要的是实现理想。

企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要的是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、晋升，企业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立利益共同体。

需要注意的是，虽然关键人才基本都是中高层管理者，但这并不表示企业只建立一个荣誉共同体就足以留住关键人才。因为物质是最基础的，企业想留住人才，必须让人才体会到归宿感、荣誉感和成就感。没有物质，就没有归宿感；没有归宿感，就无法谈荣誉感和成就感。

4.成熟度不同，激励方法不同

影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟度不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和诸葛亮等人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励诸葛亮就比较困难。

三、关键人才的激励理论

1.马斯洛五层次需求理论

马斯洛把人的需求归结为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。

员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己做业绩；已经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学校。因此，企业在激励关键人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留住人才。

关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和尊重需求的层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归宿感、荣誉感、成就感等，需要尊重、需要倾听，有时候需要人拉、有时候需要人压。

2.双因素理论

赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作的热情。所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。

保障因素

保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给员工加工资，员工不一定满