物料控制培训教材(PPT42页)
合集下载
生产计划和物料控制培训教材(PPT-96页)
知
力求收库存压缩到最低楼上水平
，
协
C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以
同 共
简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以
进
采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。
B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。
第二室：物料工程管理
物料ABC分析法和运用
凝 聚
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝
聚
单性
一贯性
伸缩性
组织性
真
一个编号只 物料编号要 要考虑到以 物料编号系
知
能代表一种 统一并具有 后新产品之 统应有一定
，
物料，换言 连贯性
开发，以及 之组织与排
协
之一种物料
产品规格变 列，以便随
同
也只能拥有
化而发生之 时抽查某项
共
一个编号
物料增加或 物料之库存
协
同
B类：介于A、C之间的物资。
共
品种20-30％，资金15-20％
进
C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。
品种60-65％，资金占5-10％
第二室：物料工程管理
物料ABC分析法和运用
凝
A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种
聚
真
物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，
生产计划和物料控制培训教 材(PPT 96页)
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个案演算
------物料成本演算启示
某公司生产计划管理与物料控制培训教材(PPT 84页)
62
广义MRP （II）
• MANUFACTURING RESOURCE PLANNING • 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）
为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 • 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划 （CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM） 等功能
15
人员负荷分析
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
50
狭义MRP
• MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后， 根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出 对零部件的需求。
• 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、 在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时 间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有 控制
• 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈， 形成了闭环MRP。
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
17
机器负荷示例续
广义MRP （II）
• MANUFACTURING RESOURCE PLANNING • 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）
为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 • 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划 （CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM） 等功能
15
人员负荷分析
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
50
狭义MRP
• MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后， 根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出 对零部件的需求。
• 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、 在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时 间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有 控制
• 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈， 形成了闭环MRP。
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
17
机器负荷示例续
物料计划与控制培训课件(ppt 38张)
D、物料供应不健全造成什么损失?
1)失去了工作时间和产量 2)需重新安排计划而增加额外的费用 3)延误了原来的生产进度﹐造成交期延误 4)为赶交期﹐物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费﹐ 员工疲劳﹐工作效率低并影响产品品质 5)交期延误﹐影响商誉﹐失去销售机会﹐且可能导致索赔
E、物料供应不继主要有哪些原因造成?
采购金额
A：高阶材料 B：中阶材料 C：低阶材料
物料种类
A：五金 B：塑胶 C：电子 D：包材 E：化工
物料颜色
A：红色 B：橙色 C：黄色 D：绿色 E：青色 F：蓝色 G：紫色
3、暗示法：以字母或数字作为编号工具，字母 数字与物料能产生一定规律的联想 ，看到编号能联想到相应的物料。
编号 03008 04010 08015 15045 12035 20100 螺丝规格 3× 8 4× 10 8× 15 15× 45 12× 35 20× 100
e.颜色码：第5位号码为颜色码，为英文字母，采取 与之最相近的一种颜色。红色为R，黄 色 为Y ，黑色为B…… f.规格码：第6、第7位号码为规格码，为数字或字 母，即此种物料的规格。 g.流水码：最后3个号码为顺序码，为阿拉伯数字， 即前面编号都相同，采用流水码的方式 进行分划。
二、ABC分析法
主要作用为： 1. 客户分类的管理 2. 供应商分类的管理 3. 物料分类的管理：对重点物料加强管理，并且还可 4. 以同时控制呆料。
（3）ABC分析法计算的步骤有那些？
主要有以下步骤： 1. 物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填 入ABC分析表进行统计。 2. 按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百 分比。 3. 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。 4. 根据累计百分比给制ABC分析表。 5. 进行ABC物料分类： A类物料：占物料种类10％左右，金额占总金额的65％ B类物料：占物料种类25％左右，金额占总金额的25％ C类物料：占物料种类65％左右，金额占总金额的10％
物料管理培训教材(PPT 104页)
存量基准设定 采购管理 询议价 订购 进度控制 异常处理
存量管理 基准 差异 请购 修订 分析 控制
16
1-5 材料浪费之原因分析
1. 员工不明了材料价格 2. 为求配合生产进度而存在任意浪费情形 3. 对废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因，采取改
正措施，防止再度发生 4. 未能鼓励员工就节省材料问题，提供意见或建议 5. 再生材料未能善加利用，而使之形成废品 6. 对材料之损失被盗窃及不正当使用，缺乏有系统的管理 7. 使用不合格之材料而使之在生产作业时成为废品 8. 生产过程中缺少检验工作
作 业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管制 点时，物管单位应即修正存量管制基准。
30
2-3 用料预算方法介绍
2. 预备材料：物管单位应考虑材料预算用量及精简采购、仓储
成本之原则下，酌情以“材料预算暨存量基准明
细
表”（附表一）设定存量管制基准加以管制，但
材
料存量基准设定因素变动时，物管单位必须修正
3
1-1 物料管理目标
目标
内容
正确计划用料 适当存量管理 强化采购管理
1. 配合营业目标
2. 增加资金预算灵活度
3. 减少呆滞料之产生
4. 加强用料控制
5. 便于存量管理
1. 强化重点管理效果
2. 提高存货周转率
3. 适时、适量的供料
4. 适量的库存
5. 提高库位使用率
1. 适质、适量
2. 适价、适时
人员
工作内容
成品组
1. 成品入库之点收核对 2. 成品出库交运处理 3. 成品保管账务处理 4. 成品库位规划、整理与安全维护 5. 库存盘点与账物核对 6. 滞存品库存提报 7. 提供有关成品库存资料
企业PMC生管物控基础知识培训课件PPT
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
七、PMC的延伸
PMC与整个供应链相融合，并在其中起到关键作用。 延伸至客户需求端；产品设计研发端。
实现所需产品的原辅料及生产工艺在需求端的标志化、 通用化进而降低产品复杂度减少供应链及生产的复杂性 达到控制成本的目的；
同理对于公司自行设计的产品也需要在工艺和原辅料上
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
三、PC详解
4
PC详解
生产计划：通常根据日期可以分年度生产规划、月度生产计划、周生产计 划、日作业计划。实际中，重点是月度计划和周计划，月度计划的目的通 常是需求满足程度的平衡和物料准备；周计划体现在生产安排的落实。
为生产计划的制定 生产计划各项进度检查与控制 生产计划及生产进度的适当调整 物料进度的督促 统计数据的分析 交货计划的协调 产能负荷分析 部门间的沟通与协调 确保客户的交货期
6
PC和MC关系，PMC 好比一座金字塔，塔尖 是PC，塔座是MC.
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
六、PMC的考核指标
7
销售需求满足度：即根据销售需求在合适的时间、生产出合适的数 量、满足客户质量要求的产品。这个指标通常用销售满足率来衡量， 计算公司可以用实际出货金额/销售订单金额。 销售满足率=实际出 货金额/销售订单金额
2
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二、PMC作用
PMC的作用：
调配公司的各项资源（生产、技术 、采购、财务、仓储等），与销售 充分沟通，合理调配公司的物流、 资金流、信息流，在综合成本最低 的条件下满足客户的需求
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
物料控制与库存管理培训课件
16
物料分析与计算
物80 料的ABC分析原理:(又称帕累托曲线)
17
物料分析与计算
物料库存指标的计算:
依据公司实际情况而定
周转资金
储存空间
18
物料分析与计算
物料订购量的计算:
名词: 最高存量 最低存量 订购前置时间 订购点 订货量
举例:
如某公司螺丝(3*8规格) 每天平均需使用10袋(1000PCS/袋) 紧急订货需要时间为7天 正常订货需要时间为15天 其安全存量=10袋/天*7天=70袋 其订购点=10袋/天*15天+70袋=220袋
材料: 企业的食粮 管理: 企业的血脉 技术: 企业的大脑 信息: 企业的神经
4
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
5
物料控制的职能与目标 物料控制的五大职能:
适时: 适质: 适量: 适价: 适地:
26
物料供应进度控制
物料使用进度控制:
订单型企业物料使用生产进度控制 预估型企业物料使用进度控制
27
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
28
物料请购与催单处理
物料请购要点:
适当的请购人 使用部门 以书面的方式提出 确定物料需求的内容 以规格表明需求的水准 预算的限制
19
物料分析与计算
物料订购量的计算:
订购 等待入库
入库
20
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
物料分析与计算
物80 料的ABC分析原理:(又称帕累托曲线)
17
物料分析与计算
物料库存指标的计算:
依据公司实际情况而定
周转资金
储存空间
18
物料分析与计算
物料订购量的计算:
名词: 最高存量 最低存量 订购前置时间 订购点 订货量
举例:
如某公司螺丝(3*8规格) 每天平均需使用10袋(1000PCS/袋) 紧急订货需要时间为7天 正常订货需要时间为15天 其安全存量=10袋/天*7天=70袋 其订购点=10袋/天*15天+70袋=220袋
材料: 企业的食粮 管理: 企业的血脉 技术: 企业的大脑 信息: 企业的神经
4
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
5
物料控制的职能与目标 物料控制的五大职能:
适时: 适质: 适量: 适价: 适地:
26
物料供应进度控制
物料使用进度控制:
订单型企业物料使用生产进度控制 预估型企业物料使用进度控制
27
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
28
物料请购与催单处理
物料请购要点:
适当的请购人 使用部门 以书面的方式提出 确定物料需求的内容 以规格表明需求的水准 预算的限制
19
物料分析与计算
物料订购量的计算:
订购 等待入库
入库
20
目录
前言 物料控制的职能与目标 物料计划的编制 物料分析与计算 物料成本控制 物料供应进度控制 物料请购与催单处理 货仓物料的储存与保管
物料管理培训教材(PPT 85页)
8
物料管理的任务
◆按质﹑按量﹑按时﹑配套地供应各种物料； ◆合理储备，加速流动资金的周转； ◆合理使用，降低物料消耗，减少储运损
耗。
9
物料的分类
◆按物料在生产中的作用分类
★主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 ★辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料， 包括工艺用辅助材料（油漆等）﹑机器设备用辅助材料（润滑油 等）﹑劳动保护用材料﹑包装材料等。 ★燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）﹑动力用燃料（如锅炉用） ﹑非生产用燃料（如取暖用）等。 ★动力。如电力﹑蒸汽﹑压缩空气等。 ★工具。如量具﹑刃具﹑辅助工具等。 ★修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额﹑计算需要量﹑核算 成本等。
37
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
存储布置
●库存对象 ★保存在货仓的货品（原材料、半成品、 成品等） ★记载在仓库账里的货品 ★账外品，死藏品(Dead Stock ) (本应不视为库存品，应尽早清理)
38
存储布置
●仓位设计、布置 ★仓位设计考虑 ＊交通是否方便 ＊环境是否过热、过湿 ＊将来仓位扩展是否可能
39
存储布置
●仓位设计、布置 ★仓位布置要点
15×45 12×35 20×100
20
物料编号方法
★混合法：以上三种方法综合运用，即字母﹑数 字﹑暗示同时使用的一种方法，此种方法为最 好的一种方法。
□□-□□□-□□□
顺序号 颜色 材质 价格大小 物料分类
21
ABC分析法
◆ABC分析法 ABC分析法简单的说法就是：重要的少 数，不重要的多数。
33
第三章 货仓管理
货仓功能与职责 存储布置 货物收发与保管 存货记录 存货维护 物料盘点 内部审核
物料管理的任务
◆按质﹑按量﹑按时﹑配套地供应各种物料； ◆合理储备，加速流动资金的周转； ◆合理使用，降低物料消耗，减少储运损
耗。
9
物料的分类
◆按物料在生产中的作用分类
★主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 ★辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料， 包括工艺用辅助材料（油漆等）﹑机器设备用辅助材料（润滑油 等）﹑劳动保护用材料﹑包装材料等。 ★燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）﹑动力用燃料（如锅炉用） ﹑非生产用燃料（如取暖用）等。 ★动力。如电力﹑蒸汽﹑压缩空气等。 ★工具。如量具﹑刃具﹑辅助工具等。 ★修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额﹑计算需要量﹑核算 成本等。
37
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
存储布置
●库存对象 ★保存在货仓的货品（原材料、半成品、 成品等） ★记载在仓库账里的货品 ★账外品，死藏品(Dead Stock ) (本应不视为库存品，应尽早清理)
38
存储布置
●仓位设计、布置 ★仓位设计考虑 ＊交通是否方便 ＊环境是否过热、过湿 ＊将来仓位扩展是否可能
39
存储布置
●仓位设计、布置 ★仓位布置要点
15×45 12×35 20×100
20
物料编号方法
★混合法：以上三种方法综合运用，即字母﹑数 字﹑暗示同时使用的一种方法，此种方法为最 好的一种方法。
□□-□□□-□□□
顺序号 颜色 材质 价格大小 物料分类
21
ABC分析法
◆ABC分析法 ABC分析法简单的说法就是：重要的少 数，不重要的多数。
33
第三章 货仓管理
货仓功能与职责 存储布置 货物收发与保管 存货记录 存货维护 物料盘点 内部审核
物料控制企业培训PPT
推广精益生产理念，优化生产过程 物料管理流程，降低物料损耗和浪 费；引入自动化、智能化设备和技 术，提高生产效率和物料使用效率。
供应商管理优化
建立供应商评价体系，定期对供应 商进行评价和筛选，提高供应商选 择准确性和采购效率；与供应商建 立长期战略合作关系，降低采购成 本。
库存管理优化
采 用 先 进 的 库 存 管 理 技 术 ， 如 ABC 分类法、JIT管理等，降低库存水平， 提高库存周转率；建立库存预警机 制，及时处理呆滞料，减少库存积 压浪费。
环
• 针对进料品质不合格物料，要求采购部门通知供应
商作出改善措施。
• 针对紧急缺料部分，研制替代物料对策或紧急修改
生产计划。
物料管理范围
需求估算或规划阶段
要买什么？ 买多少？ 何时进料？
物料订购阶段
向谁买？
订单发出去了没有？
物料是否按交期进 来料品质是否符合
货了？
预期的标准？
物料管理范围
仓储作业阶段
1.物料管理在制造业的重要性
没有适时、适量、适品 供料，就没有生产力
制造业的核心就是生产力（Pcoductivity）。
制造业必须运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与 物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润，这就是生 产力。
俗语云：“巧妇难为无米之炊”。所以，即使有高素质的 员工、高性能的机器、也有资金可供调度，但物料管理出 现问题，生产用料不能及时供给、或进料品质低劣，这都 会影响生产，也就无从产生生产力了。
企业产品种类繁多，
物料管理对于企业
背
一家专业生产电子
涉及电子元器件、
的正常生产和成本
景
产品的大型企业，
PCB板、塑胶件、五
供应商管理优化
建立供应商评价体系，定期对供应 商进行评价和筛选，提高供应商选 择准确性和采购效率；与供应商建 立长期战略合作关系，降低采购成 本。
库存管理优化
采 用 先 进 的 库 存 管 理 技 术 ， 如 ABC 分类法、JIT管理等，降低库存水平， 提高库存周转率；建立库存预警机 制，及时处理呆滞料，减少库存积 压浪费。
环
• 针对进料品质不合格物料，要求采购部门通知供应
商作出改善措施。
• 针对紧急缺料部分，研制替代物料对策或紧急修改
生产计划。
物料管理范围
需求估算或规划阶段
要买什么？ 买多少？ 何时进料？
物料订购阶段
向谁买？
订单发出去了没有？
物料是否按交期进 来料品质是否符合
货了？
预期的标准？
物料管理范围
仓储作业阶段
1.物料管理在制造业的重要性
没有适时、适量、适品 供料，就没有生产力
制造业的核心就是生产力（Pcoductivity）。
制造业必须运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与 物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润，这就是生 产力。
俗语云：“巧妇难为无米之炊”。所以，即使有高素质的 员工、高性能的机器、也有资金可供调度，但物料管理出 现问题，生产用料不能及时供给、或进料品质低劣，这都 会影响生产，也就无从产生生产力了。
企业产品种类繁多，
物料管理对于企业
背
一家专业生产电子
涉及电子元器件、
的正常生产和成本
景
产品的大型企业，
PCB板、塑胶件、五
物料管理培训课件(PPT103张)
订购点（Reorder
使用BOM为做好物料管理的第一步，而且要力求准确。
BOM 编制方式：
BOM 根源于产品，依产品需求和 生产线安排情况生产方式不同而给 予不同的编制方式。
编制之步骤：
(1) 决定生产安排方式。 (2) 决定产品结构，以生产流程规 划为准可利用 IE 手法。并指
派负责单位，维持单位。
产品结构之阶层结构
物料之定义及区分
按成本区分 （1）直接材料：同上项的主要材料，也就 是直接材料的使用量与产品的产量成正比， 通常会记人于材料表（BOM）内。 (2)间接材料：于产品上看不到，而是间接的 对产品之制造有帮助之消耗性物品。
物料之定义及区分
按型态区分 （1）素材：指原材料之未加工材料。 (2)成型材：如零件、组合件等已加工之 按调度区分 （ 1 ）一次材料：指的是公司外部调度的自制材料、 外购材料或委外加工之材料。 （ 2 ）二次材料：指的是工厂内部门与部门间，半 成品之流动。
物料管理的重要性
构成企业的要素 7M1I
Money （资金） Market （市场） Manpower （人力） Machine （机器） Material （材料） Management （管理） Method （技术） INFORMATION（资讯）
物料管理的重要性
1. 物占占企业成本50％－70％重要性很高 2．物料＝现金＋时间＋劳务 3．经管活动上物料周转率高营运绩效佳。
分类的原则
3－1 3－2 3－3 3－4 3－5 完整性：物有归属，不遗漏，一物一类 统一性：分类基准确定不可中途变更 弹 性：可因需要插入新编号，不影响原有系统 关联性：类似与关系密切者尽量在一起 条理性：大分类―中分类―小分类但不可太繁
《物控培训资料》PPT课件
4.5 高效的领料、验收工作，也能起到 降低成本的效果
5. 物料控制的步骤：
5.1 物料分析。计算分析出物料的理论用 量
5.2 查找库存。查找物料现有库存数量和 以订购供应商未交的数量
5.3 填写物料请购单。将计划好的物料填 写在请购单上，交采购部采购
5.4 物料请购。采购部按请购单进行订购， 严格按需求时间要求供应商交货，将存 在的问题及时于物控联系，协商解快
9.5 良好的物控可以减少消除各种 积压环节，物料供应保持适时适 量，生产秩序良好，因此可以减 少各种物料的积压环节，保持物 流畅通，物料控制的理想状态是 ＪＩＴ（准时生产制）Leabharlann 10. 如何实现物料零缺点
10.1 物料零缺点是物控的 理想状态
1）、物料零缺点并不是以大量的储 备物资作为手法，虽然必要的储存 量是合理的；如果想以物料储备换 取物料零缺点的话，那肯定是在做 无意义的事；而实现物料零缺点的 方法就是物料控制，制度完善、综 合平衡才能消除不合理因素发生
10.2实现物料零缺点的方 法
10.2.1 因地制宜
---物料控制的难度，如：采购周 期，质量问题，材料适时性等
---供应商的配合性 ---限制条件如：库存容量、运输
方式、搬运工具等能力限制
10.2.2 灵活应对
1）、根据对物料的实际控制能力， 适当调整具体的物料需求计划，千 万不要守株待兔
8.1 信息准确是搞好物控的 前提
1）、准确信息要核实（工程单，生 产计划，产品更改，呆料，返工 产品）
2）、到现场查看，向有关联人员核 对，确认
3）、资料或经验充足时判定它的可 靠性和可行性
8.2 确保物料控制的合理
1）、正确区分物料需求的轻重缓 急
5. 物料控制的步骤：
5.1 物料分析。计算分析出物料的理论用 量
5.2 查找库存。查找物料现有库存数量和 以订购供应商未交的数量
5.3 填写物料请购单。将计划好的物料填 写在请购单上，交采购部采购
5.4 物料请购。采购部按请购单进行订购， 严格按需求时间要求供应商交货，将存 在的问题及时于物控联系，协商解快
9.5 良好的物控可以减少消除各种 积压环节，物料供应保持适时适 量，生产秩序良好，因此可以减 少各种物料的积压环节，保持物 流畅通，物料控制的理想状态是 ＪＩＴ（准时生产制）Leabharlann 10. 如何实现物料零缺点
10.1 物料零缺点是物控的 理想状态
1）、物料零缺点并不是以大量的储 备物资作为手法，虽然必要的储存 量是合理的；如果想以物料储备换 取物料零缺点的话，那肯定是在做 无意义的事；而实现物料零缺点的 方法就是物料控制，制度完善、综 合平衡才能消除不合理因素发生
10.2实现物料零缺点的方 法
10.2.1 因地制宜
---物料控制的难度，如：采购周 期，质量问题，材料适时性等
---供应商的配合性 ---限制条件如：库存容量、运输
方式、搬运工具等能力限制
10.2.2 灵活应对
1）、根据对物料的实际控制能力， 适当调整具体的物料需求计划，千 万不要守株待兔
8.1 信息准确是搞好物控的 前提
1）、准确信息要核实（工程单，生 产计划，产品更改，呆料，返工 产品）
2）、到现场查看，向有关联人员核 对，确认
3）、资料或经验充足时判定它的可 靠性和可行性
8.2 确保物料控制的合理
1）、正确区分物料需求的轻重缓 急
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
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总需求
净需求
需求物料
时间、订 单大小
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6.1 物流需求计划
用如下步骤来概括MRP的全过程:
Step 1: 利用主进度表找出层次0产品的总需求. Step 2: 减去现有存货和即将到达的存货，找出对层次0产
6.1 物流需求计划
库存水平
利用独 立需求 方法的 存货控 制
生产开始 生产结束 运输到达
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
利用物料需求计划，存货就会普遍较低，但 在生产开始前，所定货物运达时上升，然后 再生产中使用存货，存货就会下降到一般水 平，如图 (b).
6.1 物流需求计划
库存水平
利用物 料需求 计划的 存货控 制
6.1 物流需求计划
6.1.4 MRP优缺点 优点 : 低的存货周转成本 较高的库存周转率 更好的客户服务 更快速可靠的运输 紧急订单上花费的时间较少
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6.1 物流需求计划
Step 4: 轮换处理各种物料:
找出现有存货和已安排的运输，找出物料需求 利用前置期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间
Step 5: 完成时间表，并进行具体调整
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属组成，木料有四个橡木支架、四个边面等，它的物料清 单如图所示。 其中每类部件都有按层次划分的数字说明它在流程中的位 置，括号中的数字标出了制造每单位部件所需的数量。完 工产品为层次0，层次1直接用于与层次0………
桌子 6.1MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
桌腿 4
桌面 1
6.1 物流需求计划
用独立需求计划和物料需求计划的 而一个重要差别在于两者之间的存 货控制模式和水平不一样。
我们来看下这两种方法所涉及到的存货控制模式和 存货水平的差别。如图 (a)所示.利用独立需求系统， 存货和生产计划不相关，因此必须保持足够的存货， 以应对可能的需求，在生产期间，这些存货会有所 下降，但是很快得到补充。
解决这些问题的办法就是要匹配物流的 供给和实际需求。我们用物料需求计划 (MRP)来阐述这种方法。
6.1 物流需求计划
6.1.2 相关概念
独立需求——标准计划的方法制定独立需 求计划
相关需求——主要采用物料需求计划进行 安排
6.1 物流需求计划
对于相关需求，我们知道，它主要使用物料 需求计划进行安排，而物料需求计划使用主 进度和其他相关信息。
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物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 清IA单L REQU存IR货E记M录ENTS PLANNING
已安排 物料清单 运送
其他因素
看看作为传统的独立需求计划和物料需求计 划之间有什么不一样。
6.1 物流需求计划
举例说明:
传统的独立需求系统: 厨师先看前几周所用的原料， 用过去的需求来预测未来的需求，然后确认食品 仓库中是否有足够的而原料可以满足预计的需求.
物料需求计划: 厨师只需要预计每天要加工的食品， 并对此进行分析，看都要什么原料，然后下订单， 使其在合适的时间运达.
木材用具 1
五金 1
木材用具
1
五金 1
橡木支 架4
松木侧 板4
抽屉2
6.1 物流需求计划
假设主进度显示计划在二月份制造10张 桌子，显然，在二月要有10张桌面和40 个桌腿，这就是总需求.
但公司不需要采购全部原材料，因为存货中已 经到达或即将到达的订货，从总需求中减去这些 存货就是对物料的净需求。可得出净需求=总需 求-存货-订单存货
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6.1 物流需求计划
下一步就是找出下订单的时间，我们需要用到提前 期，即在提前期之前发出物料清单。如果公司从一 个提前期为四周的供应商哪里订购桌面和桌腿，它 需在一月初下订单，这些物料就会在一月末开始组 装前运达。
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物料控制
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本章目标
利用物料需求计划制定订单和运输时间表 认识物流需求计划的优缺点 沿着供应链扩展物料需求计划 描述准时制原则 设计控制准时制的看板系统 认识准时制的优缺点
6.1 物流需求计划
6.1.1 引言
计划是一个合理的方法，但是计划的刚性会削减 对环境变化的适应能力.此外，计划是基于预测， 但是问题是预测常常出错
品的净需求，然后从满足这些净需求开始安排生产.
Step 3: 转入下一层次，利用物料清单将上一层次的净需求
转化为对本层次部件的总需求.
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运输到达 生产开始 生产结束
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
6.1.2 物料需求计划方法
物料需求计划主要的信息来源 :
主进度, 给出每个时期每种物品的生产数量 物料清单, 列出每种产品所需的物料 存货记录, 显示可用的物料
6.1 物流需求计划
例子: 某公司制造一个有平面和四条腿的桌子。桌面由木料和金
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6.1 物流需求计划
最后，我们必须考虑所有的其他相关信息，比如 最小订单量、折扣、最低存货水平、前置期变化 等等。 把这些因素都考虑进去时，就可以得到一张完整 的订货时间表，这整个过程如图所示：