中美史克PPA事件危机管理案例分析PPT(共48页)
危机管理经典案例分析
危机管理经典案例分析危机管理经典案例分析危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。
另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。
背景：中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。
在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC(非处方药)市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。
危机：2000年11月16日，国家药品监督管理局(SDA)对在中国市场的15种含PPA(PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。
美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。
)的药物发出禁止销售的通知。
而史克公司的主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)正含有这种成份。
由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。
一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。
反应：为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作;沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通;市场小组，负责加快新产品开发;生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。
很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。
消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。
公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
康泰克ppa事件ppt课件
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• （2）优势和劣势（内部环境分析）
• 优势：中美史克公司拥有完善的营销体系和组织结构，事件发 生之后，员工们非常忧虑，管理团队意见又不一致，这个时候 非常需要通过内部沟通，达到内部共识，增强内部凝聚力，鼓 舞员工的士气，团结一致度过难关。危机发生的第二天，危机 管理小组就起草印刷好了给全体员工的一封公开信，由总经理 亲自出面召开员工大会，通报了PPA事件来龙去脉，介绍了公 司管理层应对危机的立场和政策，包括危机发生之后绝对不会 裁减一个员工，作出书面的承诺，请全体员工放心，希望全体 员工和管理层团结一致去渡过难关。高层领导这种推心置腹、 坦诚相见的态度打动了员工，员工大会开的气氛很好，斗志昂 扬，开成了誓师大会，在总经理的带动下合唱《团结就是胜利》 结束。
• 经济环境：随着经济的发展，我国国民生活水平显著提高，健 康消费占得比重越来越大。感冒药品在药品市场的份额更是首 屈一指。这无疑给感冒药生产商提供了一个良好的生存环境。 中药、西药、中西结合药，感冒冲剂、感冒颗粒如雨后春笋般 冒出，各显其能。
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• 社会文化环境：消费者的消费观、认知水平是影响消费者消 费的最重要因素。改革开放以来，教育水平不断提高，经济 状况不断改善，科技水平不断进步。人们对就医的概念不单 单再是喝中药、针灸、拔罐等传统的中医疗法，而且传统中 医疗法也不能满足日益增长的消费需求。打针，吃药片、胶 囊已成为主流。而康泰克中含有对身体有副作用的ppa，给 消费者的消费心理上蒙上了一成阴影。
• 威胁：1996年11月16日中国政府发布了发布了《关于暂停使 用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含
有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克的两个主打产品
中美史克康泰克事件的危机管理
应对危机的不足
公司对于危机管理的教育较缺乏，危机出现后才开始危机管理的培训 危机信息的收集与管理的能力欠缺，信息敏感度不高 决策不果断
必备素质
信息敏感度 果断 统筹全局的能力 沉稳 责任心
中பைடு நூலகம்史克康泰克和康德事件
事件回顾
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自 1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。 其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦 等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在 6亿人民币左右。 2000.11.16，国家药监局公布《通知》，禁止含有PPA成 分的药物使用和销售。其附表列出了当时在中国市场上15种 含有PPA成分的药物。第一位是康泰克，第二位是康德，二 者都是中美史克的产品。 当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚 至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又 等同于中美史克。 于是，一场关系到康泰克生产厂家——中美史克企业形象及其 他产品市场命运的危机来临了
密切监测，积极应对
全面监控国内的各类媒体、网站及史克的竞争对手的消息，及时获取 相关的最新动态，并由中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电， 确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。 总经理召开员工大会，发布《给全体员工的一封公开信》，通报事情 的来龙去脉，并给员工承诺不裁员，希望全体员工团结一致，共度难 关 总部召回了公司派驻全国各地的销售经理进行危机管理培训，并让他 们带着《给医院的信》和《给客户的信》回去开展工作。 公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出"不停 投资"和"无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终 坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果 后为广大消费者提供一个满意的解决办法"的立场态度和决心。
中美史克案例分析
中美史克案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March中美史克案例分析学号：1.在这个案例中，中美史克公司遇到了什么危机公司的经营环境发生了哪些变化答：根据材料，我们可以得知在中国的市场里，中美史克公司具有一定的潜在力，其中该公司的康泰克这药品更深入人心，使公众都知道中美史克公司的存在，但由于我国国家药监局的有关文件的相关规定，发现中美史克公司的药品存在PPA成分，因此该公司的药品必须停产，从而使中美史克公司在声誉上陷入了危机，与此同时，与中美史克公司处于竞争地位的三九医药集团就以此这机会提升自己地位，打响自己公司品牌，从声誉上力压中美史克公司。
由此可见，中美史克公司不仅面临着声誉上的危机，也面对着竞争者的压力危机。
人口环境：在PPA事件之后，使用西药的人口总量下降至30%左右，使用中药的人口总量则上升至70%左右，所以中美史克公司停产了含有PPA的康泰克，同时同心协力，加快了新感冒药的研发，292天后的新康泰克面世，同时夺回宝座。
技术环境：各大竞争对手纷纷上马中药感冒药的开发研制项目，想要重新以中药打入市场，扩大其市场占有。
而中美史克公司也不例外，面对PPA危机，这个企业仍能一鼓作气，同时加快研发项目。
政治法律环境：我国国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》。
央视等各大媒体争相跟踪报道，中美史克公司也停播了所有康泰克的广告宣传。
社会文化环境：人们的价值观念，习惯，产生迅速的改变，不再热衷于西药的使用，而是改用中药。
中美史克公司也研发中药。
2、本案例中中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化公司是否采取了相应的对策。
答：遇到的宏观环境因素变化：社会文化、科技、政治法律环境因素的变化。
中美史克重新对市场进行调查，分析。
根据其调查结果，针对企业面临的环境威胁，选择相应的对策。
战略培训-危机管理
二、南京冠生园的月饼事件中 的危机管理
1.新闻曝光。 从1993年开始回收卖不完的月饼来年再用。 引起了一些老职工的反感，但吴震中高压式 管理对不顺从者下岗处置。93年合资以前， 老厂拥有466名员工。吴开除了90名、154名 拒签新合同。摄于吴的威胁企业员工只是暗 下表达些不同意见。
2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南 京某广播频道反映情况，电台主持人去南冠采 访，遭到吴的指责和威胁。吴声称可以随时让 主持人下岗。之后又有来自北京的记者，对吴 进行了访谈，但缺乏证据。从 2000 年 8 月开始， 开始对南冠断断续续一年时间拍摄回收再加工 的整个过程。2000年10月24日，剥出的月饼馅 翻炒入库。2001年7月2日，保存一年的馅料出 库。 2001 年 7 月 18 日，旧馅加工的新月饼销往 各地。央视9月3日播出的“南京冠生园大量使 用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震 惊。
2．南京冠生园决策层的反应 对抗媒体、否认事实 吴矢口否认：“我们从来没有用回收来的月饼 馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。” 2001 年 9 月 10 日南京冠生园发表致广大消费者 的公开信，声称“不但歪曲而且完全失 实！。。。冠生园人坚信中国是法制国家，执 法部门会依法对这一事件作出公正结论。对蓄 意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人， 我公司将依法保留诉讼的权利。
记者：那实际上生产日期和保质期只是 对厂家有效，对百姓来说只是看看而已？ 吴：日期在整个食品行业中有一个模糊 的空间。 l 2001年9月15日，吴在互联网上称， 南京冠生园即使用了陈馅“你也知 现在国家并没有这方面的法律规定，只 要符合卫生要求，也是不违法的。
中美史克事件危机管理案例
中美史克事件危机管理案例背景介绍：中美史克（中文名为珍宝鸟）、一个在全球范围内享有盛誉的跨国制药公司，在2021年面临了一场严重的危机。
由于公司涉嫌在研发和生产过程中存在欺诈行为，这一事件引发了广泛的关注和质疑。
本文将探讨中美史克事件的危机管理案例，分析其所采取的行动和沟通策略，以及对公司声誉与形象的长期影响。
危机管理策略一：及时而透明的内部调查中美史克知道要积极应对这场危机，首要任务是开展一次全面的内部调查。
公司内部成立了一个专门小组，负责调查和纠正研发和生产过程中的问题。
该小组的成员由公司高层以及资深专家组成，确保调查的独立性和客观性。
通过对公司内部流程的审查和员工的采访，中美史克能够快速获得事实，并及时采取纠正措施。
危机管理策略二：外部沟通的透明度中美史克意识到在危机事件中，开放和透明的外部沟通是至关重要的。
公司紧密合作的公关伙伴被委托制定一份详细的沟通计划，确保所有涉及该事件的信息及时、准确地传达给公众和媒体。
公司高层通过多种渠道，包括新闻发布会、社交媒体和公司网站，向公众说明中美史克的调查进展和采取的纠正措施。
他们强调公司对消费者安全的承诺，并承诺通过改革和监管加强内部流程，避免类似事件再次发生。
危机管理策略三：积极回应质疑和舆论压力中美史克清楚地认识到，在危机事件中，舆论压力和质疑是不可避免的。
公司设立了一个专门的团队，负责回应媒体和公众的质疑，并积极接受媒体采访。
该团队成员具备专业知识和沟通技巧，能够在不失风度的情况下回答问题，并传递中美史克的承诺和行动。
长期影响：中美史克这次危机事件对于公司声誉与形象造成了一定的负面影响。
然而，通过及时采取透明的措施，并承诺改善和加强内部流程，中美史克有望逐渐重建公众对其的信任和好感。
此外，公司在危机事件中展示的管理能力和沟通技巧也有助于提升中美史克在行业中的地位，并可能成为其他公司在危机管理方面的典范。
结论：中美史克事件危机管理案例展示了一个公司如何积极应对和管理一场严重的危机。
沟通案例：中美史克——“PPA事件”
沟通案例：中美史克——“PPA事件”背景中美史克天津制药有限公司（简称中美史克）是一家现代化合资制药企业。
自1987年10月投资建厂以来，年生产能力达23亿片（粒、支）。
其代表品牌产品有肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克为支柱性品牌产品，年销售额在6亿元人民币左右。
中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在中国上市11年来，累计销售量已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。
事故2000年10月19日，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA（苯丙醇胺）列为“不安全”类药物，严禁使用。
原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA的制剂容易引起过敏，心律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。
2000年11月6日，美国食品与药品管理局发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。
仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。
在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体。
中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
反应2000年11月16日，中美史克接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》的正式文件后，立即成立了危机管理小组，并根据职责、职能不同，分为几个小组；领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品研制开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
案例4——化“危机”为“商机”——中美史克PPA事件危机管理
化“危机”为“商机”——中美史克PPA事件危机管理中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克投资有限公司与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦等，在进入中国市场的跨国制药企业中，其销售收入一直名列前茅。
作为公司主打产品的“康泰克”，始终占据感冒药市场的领导地位，市场份额达40%。
然而，2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克却遇到了“红灯”。
一、PPA事件风波骤起PPA危机始于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：被用在一些感冒药和减肥药中的PPA（盐酸苯丙醇胺），有收缩血管的作用。
过量服用会使患者血压升高、心律紊乱，严重的可能致死。
美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA 列为不安全类药物，严禁使用。
”出于保护公民健康的考虑，中国国家药品监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，暂时禁止含有PPA的15种药品的生产、销售、流通和使用。
“康泰克”被列入本次暂停名单之首。
霎时间，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。
“康泰克风波”引发了一系列多米诺骨牌效应。
康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出“不含PPA”牌。
对中美史克而言，压力席卷而来：仓库里还有价值1亿元人民币的库存如何处理？如何面对股东？如何处理负面影响？如何重树康泰克和中美史克的形象？无数问题一下子堆到总经理杨伟强的面前。
二、危机处理（一）启动快速反应机制中美史克在处理本次危机中的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
与此同时，发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售；停止广告宣传和市场推广活动。
中美史克PPA事件危机管理案例分析(ppt 48页)
事件背景
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂 以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得 、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民 币左右。
美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6 日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动 停止销售含PPA的产品。
·由中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电， 对每一敏感问题准备准确的答案，同时，确定统一的对 外信息发布渠道、发言口径及发言人。 以诚相待，积极沟通
·在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时 对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度要诚恳 ，以增加媒体对史克的理解与同情。
·对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料 并尽量满足采访要求，广交朋友，以此为史克公司进一 步争夺市场作一个良好的铺垫。
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然 的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
——消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民 健康的态度是保护品牌和品牌重生之关键。
迅速反应，争取主动
·迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电， 管理信息进出渠道。
近日又获悉，史克公司仅广东新药上市头两天即拿到几十万元订单，这份订 单表明分销商对史克公司和新康泰克的信心；这份定单也证明：有效的媒体关系 管理帮助史克公司走出“PPA”阴影，更为康泰克的品牌保护，以及新康泰克重新 赢得昔日“老大”地位奠定了坚实的基础。
由于有了危机中建立的良好媒体关系，截止新康泰克上市北京新闻发布会结 束的一个月内，共收到相关报道及各地转载报道的文字剪报314篇；CCTV、BTV 、中央人民广播电台、北京人民广播电台、北京交通台等电子媒体也对新康泰克 的上市进行了积极的报道。
危机管理ppt
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媒介恳谈会前 · 媒介遴选：细分中国媒体与记者。在媒体恳谈会记者的选择上，我们主要从 以下几方面进行了管理： 1.首先选择积极要求采访史克的记者，这批记者对PPA事件与康泰克和 史克公司均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是史克要迅 速沟通的重点。 2.积极邀请与史克公司有着长期、良好合作关系的记者。 3.对于外地媒体，妥善接待、安排邮寄和传真各种资料 · 确定新闻发言人 中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美天津史克制药有限公 司总经理杨伟强先生担任，杨伟强先生在中国工作了近20年，非常了解中国 国情，具有出色的沟通能力，并讲一口流利的普通话。 · 提供敏感问题的标准Q&A 在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使史 克对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无 误，以达信息管理的有效性。 · 准备文件夹资料 为慎重、缜密起见，确保媒介恳谈会的顺利进行，环球公关工作人员专 程几次赴天津，与中美史克共同认真研究，确定了恳谈会的内容以回答记者 提问为主，并最终决定提供少而精的资料作为本次恳谈会新闻夹的内容： ——中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明 ——康泰克简介
危机管理案例分析 ——中美史克PPA事件危 机管理案例
目录
1.中美史克公司简介 2.ppa危机背景 3.危机管理团队 4.解决方案 5.沟通渠道 6.与利益相关者沟通方式
公司简介
中美史克天津制药有限公司是一家现代 化合资制药企业。自1987年10月投资建厂 以来，年生产能力23亿片（粒支）。其代 表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得 、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其 中康泰克为支柱性产品，占领了中国市场 的60%份额，年销售额6亿人民币左右。
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中美史克PPA事件危机管理案例分析PPT(共48页)
媒介恳谈会前 ·媒介遴选：细分中国媒体与记者。在媒体恳谈会记者的选择上，我们主要从以下几 方面进行了管理：
1.首先选择积极要求采访史克的记者，这批记者对PPA事件与康泰克和史克公司 均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是史克要迅速沟通的重点。
2.积极邀请与史克公司有着长期、良好合作关系的记者。 3.对于外地媒体，妥善接待、安排邮寄和传真各种资料 ·确定新闻发言人 中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美天津史克制药有限公司总经理 杨伟强先生担任，杨伟强先生在中国工作了近20年，非常了解中国国情，具有出色的 沟通能力，并讲一口流利的普通话。 ·提供敏感问题的标准Q&A 在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使史克对来自 媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，以达信息管理 的有效性。 ·迅速开通热线电话 ·准备文件夹资料 为慎重、缜密起见，确保媒介恳谈会的顺利进行，环球公关工作人员专程几次赴 天津，与中美史克共同认真研究，确定了恳谈会的内容以回答记者提问为主，并最终 决定提供少而精的资料作为本次恳谈会新闻夹的内容： ——中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明 ——康泰克简介
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然 的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
——消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民 健康的态度是保护品牌和品牌重生之关键。
迅速反应，争取主动
·迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电， 管理信息进出渠道。
对于外地媒体妥善接待安排邮寄和传真各种资料确定新闻发言人中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强先生担任杨伟强先生在中国工作了近20年非常了解中国国情具有出色的沟通能力并讲一口流利的普通话
康泰克ppa事件ppt课件
• 威胁：1996年11月16日中国政府发布了发布了《关于暂停使 用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含
有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克的两个主打产品
康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美
沙芬片）正含有这种成分。中美史克公司经过商议，严格遵
守国家规定，决议暂停康泰克的生产和销售
ppa事件
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——案例分析
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目录
• 一.案例背景 • 二.识别问题 • 三.环境分析
• 1.pest分析 • 2.Swot分析
• 四.解决方案
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案例背景
• 1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过 量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重 的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向美国药 品和食品管理局提出了禁止使用PPA的建议。很快，美国各大 制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施， 寻找PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于11月16日， 发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通 知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中 美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊） 和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在过去的11 年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方 药市场）市场份额的40%。
• 劣势：危机发生后，一方面各地经销商要求退货，如此庞大的 商品数额，中美史克很难承担如此大的财政支出。另一方面， 在如此短暂的时间内研发替代品，中美史克难免感到有心无力》
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解决方案解决方案
• 1.通过公关解决负面舆论 • 2研发替代品，保证公式正常发展，维护消费者健
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于是，消费者犹豫了，月饼市场萧条了，
但受到伤害最严重的似乎还是事故的始 作俑者——南京冠生园，面对突如奇来 的危机，他们慌张失措，招架不及，等 待他们的除了官司之外，似乎只有关门 大吉的命运了。
二、“冠生园”事件危机的根本原因
产品质量确实存在严重问题， 欺骗了消费者。
三、“冠生园”事件危机的原因
例如：企业的产品质量、服务出问题了，怎么办？
企业一夜间被媒体曝光危机发生时，面对蜂拥而至的媒介，怎么办？
……
[ 案例引导 ]
2010年公关危机点滴……
1、 5月底,央视《每周质量报告》曝光了市场上部分品牌的紫 砂煲内胆制作原料存在问题。随后，媒体纷纷进行跟进报道， 美的等厂商纷纷展开危机公关。
危机事件策划
▪ * 让公众了解：史克公司为了人民的健 康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止 销售和生产康泰克。
▪ * 以积极、负责的态度面对中国媒体， 在与中国媒体的合作中有效传播企业信息 ，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
▪ * 稳扎稳打，为史克重返市场进行有效 媒体关系铺垫，鼎力协助史克公司的品牌 重生。
应对措施
中美史克公司接到天津市卫生局的通知后，立即组织由 总经理牵头，由10位公司经理等主要部门主管组成的危 机管理小组，确定危机的立场，对策，对内，外部的统 一口径，并建立和明确下属各小组的工作：沟通小组， 负责信息发布和内，外部的信息沟通，是所有信息的集 中发布者；市场小组，负责与客户联系，回收客户手中 的‘康泰克’等药品；生产小组负责组织调查生产并处 理正在生产线上的中间产品，并立即投入新产品的开发 。
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然 的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售 含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红 头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包 含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康必得两种产品。`
5、以圣元“性早熟事件”为引，伊利和蒙牛隔空交火，互指 恶性竞争，“陷害门” 使企业诚信和商业伦理成为社会热 议。 ……
冠生园”事件
一、事件背景
2001年9月3日，中央电视台名牌节目“新 闻30分”以“南京冠生园：年年出炉新月饼； 周而复始陈馅料”为题将冠生园“陈年馅料 做新饼”的恶行公诸于世。新闻一出，世人 哗然，想不到有近百年历史的老字号却会采 用如此卑劣的手段来欺骗、蒙蔽消费者，据 此推断下去，中国市场上信得过的月饼又能 几个呢？
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国 内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。中国SDA通告一出，顿时引起社 会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优 秀品牌地位陷入危机之中。
PPA事件289天之后，即2001年9月3日，史克公司紧紧把握市场商机，充分利用 康泰克原有品牌效应，成功地将新康泰克推向市场。
四、冠生园给我们的启示：
（1） 危机无处不在，无时不有，任何企业 的发展都不可能是完全一帆风顺的。 （2） 任何一个企业都应该保持清醒的头脑 与危机意识，尽一切努力避免使企业陷入危 机；但一旦遇到危机就要接受它，管理它， 并努力将自己的视野放得长远一些。 （3）你得到的启示呢？
中美史克PPA事件危机管理案 例——从“危机”到“商机”
从危机公关角度看,在事件突发时刻，南京冠生园没有把握 最初和最后的机会。企业的管理者缺乏起码的危机公关意 识，企业中更找不到一份像样的危机公关计划。在企业的 管理者处理危机，或者说是消极对待危机的过程中，他们 犯下了几个基本的公关错误：
1、公关预测为零 2、公关沟通失败 3、公关角度错误 4、公关措施不力
通过中国媒体有效传播并强化史克公司在PPA事件 处理过程中的坚定态度：
*坚决支持中国政府主管部门的决定 *史克公司视消费者利益为上，视中国人民健康为上
——SDA作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然 的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的 品牌追求一致。
事件背景
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂 以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得 、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民 币左右。
美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6 日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动 停止销售含PPA的产品。
2、富士康在2010年初不到半年时间发生的“第十二跳”。 公 众认为是富士康严苛的管理和过重的加班导致员工们因为低 收入、高压力而轻生。富士康首敞大门迎媒体，郭台铭向公 众三鞠躬。
3、紫金矿业在陷入“污水门”事件后，又陷入另一“信封门” 事件，企业面临强大的公众舆论压力。
4、国内最大的山茶油生产商——湖南金浩茶油股份有限公司 （金浩茶油）因致癌物超标陷入“召回门”。
危机公关Crisis Management
没有不犯错误的企业，没有不受伤的船，但只要勇于拼 搏，善于应对危机，一个企业就是一条永不沉没的船。 这条真理应用到个人身上，亦是如此。
“Public Relation Crisis”，指 危及企业利益、形象、生存的突发性 或灾难性的事故与事务。处理和化解 危机事件历来是企业形象管理的一项 重要任务。
公关危机—— 为什么受伤的总是我？
美国《危机管理》一书的作者菲克曾对《财富》杂志 排名500强的大公司的董事长和总经理就企业危机展开 调查，其结果表明：80％的被调查对象认为，现代企业 面临的危机就像死亡和纳税一样不可避免；74％的人表 示曾接受过严重的危机挑战；几乎100％的被调查者认 为他们的公司容易发生危机。