第5章 人力资源管理环境
人力资源管理课后思考题及答案
第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
３.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的２两者研究问题和关注的重点不同３两者的计量形式不同4．人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性５社会性6可开发性。
５.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用１人力资源是财富形成的关键要素２人力资源是经济发展的主要力量３人力资源是企业的首要资源。
6人力资源管理的含义是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类第一类。
《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
人力资源环境分析
第三节 人力资源外部环境分析
（三）劳动力市场
企业旳一种外部人员贮备，人力资源管理必须考虑旳外部原因。
这个企业人力资源外部“贮备”旳构造（年龄、性别等）、质量决定 企业能否寻找满足企业人力资源战略旳合适人选。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济旳存在、技术和专业诀窍旳获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客旳忠诚度、资源要求、分销渠道旳建立等原因 决定了潜在竞争对手将面临旳进入壁垒。
进入该行业旳可能性主要取决于该行业旳前景怎样，行业增长率 高表白将来旳获利性强，而眼前旳高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响原因有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系亲密程度、 感情障碍以及政府和社会旳限制。
法律原因涉及各国国内法以及国际公约旳有关要求等。（英国旳劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可旳人，有关工会和就业旳法律，平等就业旳政策等）
因为存在差别，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改正旳政治 法律环境进行全方面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临旳多种外部经济条件。主要涉及一国或地域旳：
三、对环境不拟定性旳分析与处理
环境旳不拟定性按两种特征可组合四种情况：
简朴
复杂
稳 定
不拟定程度低：分析 过去环境对现状旳影
不拟定有所增长：在环境 分析中要考虑众多原因，
响有一定实际意义 但因为稳定，故可预测
不 稳
定
不拟定性进一步增长， 影响原因不多，但极 难预测
不拟定性最高。企业面对 原因众多且变化频繁。当 原因同步变化时，环境会 发生剧烈动荡
人力资源管理概论 中国人民大学 第5章 人力资源规划
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
12
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结
果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
优点
该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划
供给的数量、质量
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
15
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
现有的人力资源信息
员工的基本信息
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第5章
5.2.3人力资源战略制定的方法
依据战略所关注的焦点不同,战略制定的方法可分为以下几种: 分析性方法
➢ 分析性方法以问题为焦点,对产品或服务进行分类评估,然后确定哪些产品或服务应该改变或取消。 依据变量不同,人力资源管理者可将人力资源所面临的问题划分为:怒虎类问题、坐鸭类问题、黑马 类问题、睡狗类问题 。 以参与者为焦点的概念性方法
要分析竞争因素,就要有竞争情报活动。竞争情报活动的主要任务是 : (1)了解行业系统及竞争者的基本 情况;(2)界定竞争者的劣势领域,判断自我的战略措施对竞争者会产生什么样的影响;(3)发觉竞争者可能 采取的会对我方组织产生不利影响的行为。
竞争情报活动并不完全等同于间谍活动。竞争者之间也可能存在以双赢为目的的合作战略。
5.1.5内部管理因素
组织内部管理因素的分析,旨在从管理的角度来辨析组织的长处与短处,为战略的制定提供尽量全面的 内部信息。除人力资源管理外,内部管理还包括组织架构、业务流程控制、财务管理、营销管理等。 此外,领导者的个人因素也是影响人力资源战略的重要因素。 人力资源管理因素在这里是指组织过去的人力资源管理模式。过去的人力资源管理中的基本制 度建设、薪酬激励机制、人员升迁机制、雇员福利安排等,都会在雇员心里形成心理模式。 新的人力资源战略的实施通常是与组织架构的重新设计相伴而行的。组织因素包括战略任务的 分解、部门的组建及权力的划分。 业务流程的管理控制是现代组织管理的重要一环。它影响着组织产品与服务的质量、运作成本, 进而影响着组织战略目标的实现。 战略计划是与预算分不开的,因此,财务管理因素也是战略制定所应考虑的因素之一。 营销管理原来是经营性组织最重视的环节,现在,一些非营利性组织也已经认识到营销管理对组 织发展的意义。 领导者因素是组织内部管理中不可替代的因素。
人力资源规划5
第一节 第二节 第三节 第四节 衡
人力资源规划概论 人力资源规划的制定 人力资源规划的预测方法 人力资源规划中供给与需求的平
第一节 概论
一、人力资源规划的概念
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变 化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定 必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和 需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量 和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利 益的过程。
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
技能量表
姓名: 部门: 词
1. 会计
性别: 填表日期: 关键词 描述
税务会计
出生年月: 教育程度 专业
工号:
活动
监督和分析
学位
1.MBA
年份
1995
工商行政管理
工作经验 学术团体: 外语水平: 兴趣爱好: 备注: 员工签名:
受训经历 专业证书: 曾工作、居住地点:
直属上级签名:
人力资源部签名:
2、马尔可夫分析法
二、需求预测
1、定性预测方法 管理评价方法：由企业管理层主观预测和判断人员需 求的方法。可作为定量预测的修正调节因素。判断依 据有企业战略变更的决定、技术或管理变革、可能获 得的财力资源、可能的雇员流动、雇员的质量与性质 等 团体评价法：通过小组召开座谈会的方式预测人员需 求。 戴尔菲法：由预测专家背对背地判断问题，经过多次 征询，总结专家的意见后，得出预测结果。 多方案法：综合分析各种影响因素以预测在每一特定 环境下的人员需求。
《人力资源管理》网上考试题库
A、人力资源是财富形成的关键因素
B、人力资源是政治发展的主要力量
C、人力资源是文化发展的主要力量
D、人力资源是经济发展的主要力量
E、人力资源是社会发展的主要力量
答案 BCE
4、战略性人力资源管理的主要观点包括（）。
A、普适性观点 B、权变性观点
C、配置型观点 D、系统性观点
E、动态性观点
答案 ABC 三、判断题（每题 1.5 分） 1、从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存 在物。 答案：对 2、人力资源的实质是人所具有的脑力和体力的总和。 答案：对 3、人才资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量。 答案：错 4、人力资源的质量取决于劳动者的智能素质。 答案：错 5、人力资本的投资主要有：教育和培训、规划、迁移、医疗保健。 答案：错 6、人力资源管理的目标包括最终目标和具体目标。 答案：对 7、在人力资源职能体系中，处于核心地位的是人力资源规划。 答案：错
3、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效贡献的评价方法有（）。
A、人力资源有限性指数 B、人力资源指数问卷
C、工作满意度测量
D、组织承诺测量
E、工作描述指数
答案：ABCD
4、工作满意度的调查工具有（）。
A、工作描述指数（JDI） B、人力资源有效性指数（HREI）
C、人力资源指数（HRI） D、明尼苏达满意度量表（MSQ）
C、对不希望的行为采取惩戒措施，使之不再出现
D．对于不希望发生的行为采取冷处理
答案：A
二、多项选择题（每题 3 分）
1、人力资源管理的理论基础主要有（）。
A、人性假设理论 B、人本管理理论
C、激励理论
D、系统理论
E、职能理论
第五章 公共部门人力资源管理
• 一、填空题
• 1．西方公务员按其产生方式、任期和与 执政党的关系不同而分为政务官和事务 官两大类。（P172）
• 2、现代公共部门人力资源管理制度的内 在运行机制一般包括：分类机制、竞争 机制、保障机制、更新机制、激励机制 等。（P185－187）
• 3、在西方公共人力资源管理模式中存在 着四种基本的制度，即政治任命制度、 公务员制度、集体谈判制度和弱势群体 保护行动制度。（P168）
1、管理理念不同 2、管理原则不同 3、管理方法不同 4、管理内容不同 5、管理部门地位不同 6、管理机制不同
三、公共部门人力资源管理的特性 （一）公共部门人力资源的特性 1、人力资源的能动性 2、人力资源的社会性 3、人力资源的再生性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的高增值性 公共部门人力资源自身的特殊性质 1、公共部门人力资源的政治性 2、公共部门人力资源的道德性
（二）公共部门人力资源管理的特性
第一，公共部门人力资源管理的核心价值不只一个
第二，公共部门是一个横向部门分化、纵向层级节 制的庞大的组织结构体系
第三，公共部门的目标是谋求公共利益
第四，就人力资源的获取而言，应强化德才兼备的 的观念
第五，公共部门人员的绩效评价标准应该是灵活的， 随着机构任务的不同而变化
165
• 公共部门人力资源的特性：一般特性有：人力 资源的能动性、人力资源的社会性、人力资源 的再生性、人力资源的时效性、人力资源的高 增值性。自身的特殊特性有：公共部门人力资 源政治性、公共部门人力资源道德性。
• 公共部门人力资源管理的特性：公共部 门人力资源管理的核心价值有效率、政 治责任、个人就业的权利和社会公平等； 划分人事行政管理权限，建立相关的管 理制度，明确职责范围是完整统一原则 的实施，是公共部门人力资源管理有效 的基础；公共部门的目标上谋求公共利 益，
人力资源管理的环境分析
三、人力资源管理的内部环境分析（续）
在分析具体人力资源管理活动所面临的组 织内部环境时，通常涉及以下几个要素：
组织工作的性质； 组织工作的群体； 组织的领导者； 组织的员工； 组织的人事政策； 组织文化。
践所形成的、并为全体成员所共同遵守的价值观、 道德规范和行为准则。 由于每个国家、每个地区、以至每个组织的文化不 完全相同，导致其成员的行为也不完全一样。 组织在进行人力资源开发与管理时，必须注意其所 处文化的背景。
5. 政治环生的，因此，政治环境必 然会对组织的人力资源管理活动产生影响。
因人力资源管理同劳动力市场有着极其密切的关 系，故在分析其外部环境时，还要分析劳动力市 场情况。
劳动力市场 经济发展水平和经济发展态势 科学技术 社会文化 政治法律
1. 劳动力市场
劳动力市场是组织的一个外部人员储备，是组织 获取人力资源的源泉。为了尽可能准确地估计和 预测组织所需人员的方向和可能性，组织应尽可 能多地了解和掌握劳动力市场的信息。
从整体上看，人力资源管理应与组织战略和组织结构 相符合、相匹配。
人力资源管理之所以要与组织的战略相符合，是因为 人力资源管理属于组织的职能管理，其目的在于：有 助于组织目标的实现；
人力资源管理之所以要与组织结构相匹配，是因为人 力资源管理活动不仅仅是组织中人力资源管理部门的 专职，它还广泛地涉及到其它层次和部门。
不但要了解其数量信息，还要了解其质量信息。 不但要了解其静态的信息，还要了解其动态的信
息。 还要了解获取信息的渠道。
2. 经济环境
一个国家的经济发展水平和经济发展态势对人力资源 管理的影响较大。
人力资源管理内部环境名词解释
人力资源管理内部环境名词解释一、内部环境概述内部环境是指组织内部的各种因素和条件，它们会直接或间接地影响着一个组织的人力资源管理。
了解和理解内部环境中的关键概念对于实施有效的人力资源管理非常重要。
在本文中，我们将解释几个与人力资源管理内部环境相关的重要名词，帮助你更好地理解它们。
二、名词解释1. 组织文化（Organizational Culture）组织文化是指一个组织在日常运营中形成的一系列共同的价值观、信念、行为准则和方式。
它对于员工的行为和态度具有重要的引导作用。
组织文化的主要特征包括领导风格、团队合作、沟通方式、员工参与度等。
对于人力资源管理而言，了解和塑造适合组织的文化是必不可少的。
2. 员工满意度（Employee Satisfaction）员工满意度是指员工对于他们工作环境、工作内容和工作条件的总体满意程度。
满意的员工更倾向于积极参与工作、保持较高的工作动力，并且对组织更为忠诚。
人力资源管理需要通过各种管理手段，如薪酬福利、培训发展、工作平衡等，提升员工满意度，增强组织的人力资源竞争力。
3. 组织结构（Organizational Structure）组织结构是指一个组织内部各个职能部门、岗位之间的关系和层级安排。
合理的组织结构可以促进信息传递、决策流程的高效性，提升组织运转的灵活性和适应能力。
在人力资源管理中，适当调整和优化组织结构可以提高工作效率，减少决策层次，改善沟通与协调。
4. 岗位描述（Job Description）岗位描述是对一个岗位所需职责、工作内容、资质要求等进行详细说明和总结的文档。
岗位描述的编写可以明确员工的职责和要求，为招聘、培训和绩效管理提供基础。
一个清晰的岗位描述有助于组织内部各职能部门更好地分工合作，提高工作效率和组织运营的稳定性。
5. 绩效管理（Performance Management）绩效管理是指通过设定目标、制定标准、评估和反馈等一系列管理手段来监测和提升员工的工作表现。
人力资源管理环境评估的名词解释
人力资源管理环境评估的名词解释1. 人力资源管理（Human Resource Management, HRM）人力资源管理是指组织在实施战略目标的过程中，对员工进行管理、培养和发展的活动。
它涉及到各种人力资源相关的方面，包括招聘、选拔、培训、绩效管理和员工关系等。
2. 环境评估（Environmental Assessment）环境评估是指对组织内、外部环境进行全面分析和评估的过程。
它旨在了解组织所处的内外环境对人力资源管理的影响，以便更好地制定人力资源策略和决策。
3. 人力资源管理环境人力资源管理环境指的是人力资源管理活动所处的内部和外部环境条件。
内部环境主要包括组织的文化、价值观、管理体系和组织结构等；外部环境则包括政治、法律、经济、技术和社会等因素。
4. 评估目的人力资源管理环境评估的目的是为了了解和评估当前人力资源管理环境的情况，识别潜在的问题和挑战，为制定合适的人力资源战略和政策提供依据。
评估结果还可以为人力资源管理团队提供改进和优化策略的方向和重点。
5. 评估内容人力资源管理环境评估的内容包括但不限于以下几个方面： - 组织文化和价值观的审查：了解组织文化对人力资源管理的影响，评估文化与期望之间的一致性；- 人力资源政策和流程的评估：对组织的各项人力资源政策、流程和程序进行评估，发现可能存在的问题和改进空间； - 内部和外部人才市场的调研：调查当前内部和外部人才市场的情况，了解招聘和人才储备的挑战； - 法律和法规的合规评估：评估人力资源管理过程中的法律和法规合规性，以减少法律风险； - 技术和工具的使用情况评估：评估组织所使用的人力资源管理技术和工具的效果和适配性。
6. 评估方法人力资源管理环境评估可采用多种方法，如： - 文献分析：通过研究和分析相关的文献、研究报告和数据，获取关于人力资源管理环境的信息； - 观察法：通过观察组织内部和外部环境，获取实时和具体的信息； - 调查问卷：设计和分发调查问卷，收集员工和管理层对人力资源管理环境的看法和反馈； - 个案研究：深入研究个别组织或行业的人力资源管理环境，了解其特点和问题。
《人力资源管理》第5章工作分析2010秋-2
第5章工作分析教学补充内容一、工作分析是什么工作分析是什么?其结果是否就是岗位职责?很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明，其实这是对工作分析的一种误解。
工作分析又称职务分析，是指全面了解；获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作。
一是工作本身，即工作岗位的研究。
要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。
二是人员特征即任职资格的研究。
研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。
谁来做工作分析工作分析通常由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。
通常做法是：首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。
员工及其直接上级参与此项工作。
比如填写问卷、接受访谈等。
最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
何时做工作分析工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。
无论是人事经理，还是业务经理，都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。
要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。
我们认为，在下列情况下，组织最需要进行工作分析。
(1)建立一个新的组织。
新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。
(2)由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。
(3)企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
(4)建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。
工作分析的目的和作用工作分析的目的工作分析的目的，是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。
第5章+人力资源管理环境
机械式组织和有机式组织的特点比较 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式组织
合作 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
21
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业组织结构（ ） 企业组织结构（3）
对于不同的组织结构，其所对应的人力资源管理中的各项 活动也有差别。
机械式组织
职位分析 招聘和录用 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 制度建设 信息分享 工作职责清晰界定，且相对固定 按岗位职责选人 按岗位要求进行针对性培训 基于个人实施 基于个人实施 严格制定规章制度 集中高层
有机式组织
大致界定工作范围 考察应聘者的能力和素质 强调培训的通用性和灵活性 基于团队实施 基于团队实施 规章制度和企业文化建设 高度共享
22
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业生命周期
企业的发展大都要经历大致相同的几个阶段，这些阶段就共 同形成了企业的生命周期。 企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个 角度来理解：
人 力 资 培训开发 源 管 理 薪酬管理 活 动 绩效管理
提高现有技能 态度和士气的提高 内部公平 与公司业绩相联系 行为导向
管理实践的统一 强调工作的质量
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业组织结构（ ） 企业组织结构（1）
企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式， 不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的， 而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹 配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有 所不同。
中级经济师人力-第五章人力资源规划知识点
第五章人力资源规划知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
☆考点预测：狭义人力资源规划的含义从狭义的人力资源规划的角度来说，基本流程包括：步骤一：人力资源需求预测；步骤二：人力资源供给预测；步骤三：人力资源供求平衡分析；步骤四：实施人力资源供求平衡计划。
（二）人力资源规划的意义和作用（※）1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；3.有助于组织对人工成本的合理控制。
☆考点预测：人力资源规划的意义二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素（※）1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
☆考点预测：需求预测影响因素（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
人力资源管理----第五章--人员绩效考评
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第5章 人力资源管理环境
经济因素（2）
经济发展状况和劳动力市场状况的影响 u 经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力
资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场 状况。 u 外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平 的重要因素。 u 在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候， 也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
n 以动态的观点看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利 地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去， 而这种极端的转化需要企业内部各方面的支持，其中，自然也包括 人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行调 整。
24
第5章 人力资源管理环境
企业生命周期示意图
平稳时期 变革时期
u 简单的说，企业发展战略是用来解决企业在一定时期内发展 方向和发展目标问题的，发展战略一般有三种类型：
n 成长战略：又可分为内部成长战略和外部成长战略。内部成长战略 是指企业主要依靠自身的资源和积累来实现经营规模或经营领域的 扩大；外部成长战略则是指企业借助兼并收购，主要依靠外部资源 来实现经营规模或领域的扩大。
企业组织结构（1）
u 企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式， 不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的， 而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹 配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有 所不同。
n 首先，要根据自己的目标确定现实目标所必需的活动，并对这些活 动进行分类，形成不同的部门。
17
第5章 人力资源管理环境
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
18
第5章 人力资源管理环境
企业发展战略（1）
u 企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和 目标一致的最高管理层的计划”，作为企业经营发展的最高 纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。
第5章 人力资源管理环境
经济因素（1）
经济体制的影响 u 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。 u 计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，
企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。 u 市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，
不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的 各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资 源管理的主体。
n 中低不确定性环境：对于这种环境，虽然影响因素的变化程度不大， 但是因素的数量却较多 ，因此进行人力资源管理活动的关键是确认 到底是哪些因素在起作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做出 比较准确的决策。（如薪酬考核）
8
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境的辨别（4）
n 中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数量变少的，但是 变化程度却比较大，因此需要对影响人力资源管理活动的因素的变 化做出预测，这也是比较难的一个地方。（如绩效管理）
正规化 文牍主义 合作 再生需求
阶段
危机
阶段
危机
人力资源 管理主体
创业者
专业的 人力资源 管理人员 部门
HR和中基 层管理者
职位分析 不详尽
界定各岗 详细的职 位的活动 位分析
工作重新 设计
n 按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境
n 按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境
u 这里，我们按照系统管理学派的观点，将环境划分为企业外 部环境和企业内部环境。
4
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境（2）
企业外部环境
企
企
业 内 部 环
人力资 源管理 子系统
业 内 部 环
u 工会
n 工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。 n 工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管
理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。
n 大家思考：中国工会对企业人力资源管理的影响大吗？ 其发挥了怎样的作用呢？中国员工碰到问题会找工会吗？ 如果不找，又是怎样处理自己碰到的问题？
收缩战略 紧缩
招聘配置 人 力 资 培训开发 源 管 理 薪酬管理 活 动
绩效管理
雇佣和晋升 多样化的培训
目标激励 结果导向
人员的重新配置 内部调配
留住核心员工
冲突的解决 提高现有技能 态度和士气的提高
管理实践的统一 内部公平 与公司业绩相联系
管理实践的统一 强调工作的质量 行为导向
20
第5章 人力资源管理环境
境
境
企业外部环境
5
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境的辨别（1）
u 对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素：
n 一是环境的复杂性，就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是 多还是少；
n 另一个是环境的稳定性，就是说影响人力资源管理活动的因素的变 化是大还是小。
u 如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴， 就会形成一个四象限的交叉图。
高度不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较大
数量少
数量多
环境的复杂性
7
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境的辨别（3）
u 遵循这种思路，对人力资源管理环境的辨认就会出现四种情 况：
n 低度不确定性环境：在这种环境中，影响因素的数量较少，相似程度 较高，同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单的， 它完全可以根据以往的经验和管理做出决策。（如职位分析、员工 晋升）
6
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境的辨别（2）
变 化
环小 境 的 稳 定 性变
化 大
低度不确定性的环境
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较小
中低不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较小
中高不确定性的环境
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较大
n 《企业劳动争议处理条例》
n 《劳动保障监察条例》
15
第5章 人力资源管理环境
文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它 会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人 力资源管理的模式也是不同的。威廉·大内指出了美日企业人 力资源管理模式的特点：
维度
美国企业
日本企业
雇佣制度 短期雇佣制
强调员工共同承担责任
控制机制 严格的控制，规章制度比较多
松散的控制
员工关系 人际关系比较冷淡
人际关系比较浓重
第5章 人力资源管理环境
16
竞争者
u 在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有的竞争则 集中在人力资源，可以说人力资源竞争的成败将决定企业竞 争的成败。
u 在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应 当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬 外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才 吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。
终身雇佣制
员工的考 注重工作业绩的考核，考核期相对较短， 注重工作态度和工作能力的考核，考核期
核和晋升 晋升比较迅速，多看重能力
相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历
员工的培 训和发展
提供的培训相对较少，注重专才的培养
提供的培训相对较多，注重通才的培养
决策机制 个人决策制
集体决策制
责任制度 强调个人承担责任
机械式组织
工作职责清晰界定，且相对固定 按岗位职责选人
按岗位要求进行针对性培训 基于个人实施 基于个人实施
严格制定规章制度 集中高层
有机式组织
大致界定工作范围 考察应聘者的能力和素质 强调培训的通用性和灵活性
基于团队实施 基于团队实施 规章制度和企业文化建设
高度共享
23
第5章 人力资源管理环境
企业生命周期（重要内容Ｐ１３２ ）
n 然后，再将部门的活动作进一步的细分，形成不同的岗位。
n 部门和岗位形成以后，将这些岗位和部门按照一定的方式组合，就 形成了一定的组织结构。
21
第5章 人力资源管理环境
企业组织结构（2）
企业的组织结构存在着各种各样的类型，如直线制、职能 制、直线职能制、分部制、矩阵制、网络制等，但是根据企业 的复杂化、正规化和集权化的不同，我们可以将他们归结为两 种不同性质的组织结构类型：机械式组织和有机式组织。
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
10
第5章 人力资源管理环境
政治因素 （1）
u 政治环境的影响
n 政治环境一般并不能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但 是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。
u 政府管理方式和方针政策的影响
第5章 人力资源管理环境
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
3
第5章 人力资源管理环境
人力资源管理环境（1）
u 人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生 影响的各种因素。根据不同的标准，可以将人力资源管理的 环境划分为不同的类别。
n 按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境
n 政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理 的很多活动。
n 如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源 管理也必须随之变化，这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁 变动，不仅会影响企业人力资源管理的效果，而且也不理于企业的 经营发展。