第七章业绩考核与评价

评
（ 评
价价
客
的 对
体
象 ）
评 价 结 论
◆所有者
◆企业内上级 管理层
◆企业（管理者） ◆各分部门 （责任中心）
第二节 以企业为主体的业绩考核与评价
评
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价
价
主
目
体
标
价 指 标
体 系
企 业
业绩考核指标：
所
◆ 利润
有
◆ 净资产收益率
者
评
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价
价
客
结
体
论
◆企业 ◆最高管理层
1、基于利润的业绩考核与评价指标
营业利润率=营业利润/营业收入×100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100% 销售净利润率=净利润/销售收入×100%
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100% 总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100% 净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%
第七章 业绩考核与评价
【学习目的与要求】 了解业绩考核与评价系统的概念、及其构成要素；
掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。
【本章重点】 1、基于企业利润的业绩考核与评价 2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价
第一节 业绩考核与评价系统
一、业绩考核与评价系统含义
为达到一定的目的，运用特定的指标体系，比照统 一的标准，采取一定的方法，对企业一定经营期间的 经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判 断，并与激励结合的考评制度。
分厂、分公司 及公司内的事 业部
多由成本中心转 化而来。
利润指标
① 毛利 = 销售收入 － 销售成本 ② 边际贡献= 销售收入 － 变动成本 ③ 部门可控边际贡献= 边际贡献 － 可控固定成本 ④ 部门边际贡献= 可控营业利润 － 不可控固定成本 ⑤ 部门税前利润= 部门边际贡献 － 公司管理费用 ⑥ 部门净利润= 部门税前利润× （1－税率）
【例】某公司的某一生产部门的季度数据如下：部门销售 收入800万元，销售成本540万元，已销商品变动成本（含 变动间接费用）500万元，部门可控固定间接费用80万元， 不可控固定成本60万元，总部分配的管理费用80万元。假 设所得税税率25%。
求毛利、边际贡献、部门可控边际贡献、部门边际贡献、 部门税前利润
3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产 对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法 却不能解决无形资产的估值问题。
第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价
一、责任中心含义及其分类
责任中心（Responsibility Center） 承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限
和享受相应利益的企业内部责任单位。
包括两个层次： 企业整体的业绩评价——管理者业绩评价 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评 价——分部业绩评价和员工业绩评价
二、业绩考核与评价系统构成要素 ◆评价指标
核心
◆评价标准 ◆评价方法
（
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组 织
价与
主
实 施
体
者 ）
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（ 为
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目
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体 系
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单个指标虽可以分别衡量影响企业获利 能力的不同因素，但不足以全面、综合评价 企业的总体财务状况以及经营成果。
指标与指标之间、指标与会计报表之间 缺乏内在联系。
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标— 净资产收益率出发，将企业净资产收益率逐级分解为 多项财务比率乘积，从而全面、深入地分析和比较企 业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方 法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
成本中心
标准成本中心 （投入量同产出量之间 有密切联系的成本中心）
费用中心 （投入量与产出量之间没有
直接联系的成本中心）
如分厂或生产车间等。
如企业一 般性管理部门 （人事部门、会计、工会）、 物质供应与销售部门、研发部 门等。
2、利润中心
利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与
成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既 要考核成本、费用，又要考核收入、利润。
与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心， 它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独 立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、 有独立经营权的各部门等。
利润中心
自然利润中心
（对外销售，有生产经营权如产品销售 、定价权、材料采购与生产决策权）
人为利润中心
（对内销售，有部分经营权，制定 内部转移价格并形成内部利润）
• 答案：分别为260、300、220、160、80、60万元
3、投资中心
投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进
行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成 本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。
与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次 的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的 独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公 司或分厂等。
成本中心 利润中心 投资中心
1、成本（费用）中心
成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成
本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量 和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面 的管理权限。
成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡 是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心， 如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可 成为成本中心。
（1）投资报酬率=利润额/投资额
优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致； 评价基础相对易于制定
缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投 资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本 的某些资产。
【例】某企业的平均资本成本为10%，假设该企 业所属A子公司总资产为50万元，投资报酬率为 15%，现面临一个投资报酬率为12%的投资机会， 总投资额为10万元。
反映资产经 营效率
反映企业销 售收入的获 利能力
净资产收益率
反映负债程度， 权益乘数大，公 司负债程度高, 资产负债率大
反映资产管 理效率
杜邦分析体系图
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司 管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡 量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的 信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等 因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦 分析法在这些方面是无能为力的。