案例分析

案例一 新任车间主任的困惑

问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？

参考答案：

机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。

（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。

陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。

（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。

陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。

（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。

陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。

问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？

1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。

2、在此基础上及时实现角色转换

3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。

案例二：王业震的管理之道

1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？为什么？

答：直线职能制。直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说，直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

2、你认为两位车间主任该不该被免职？为什么？

答：应该被免职。事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真真正发挥自身的管理职责。

案例三：有关裁员计划的冲突

1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？

答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。 从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。 建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。 袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局

2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议：（对总经理有什么好的建议？）

答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力： 1.协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案； 2.妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜； 3.树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。 4.第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。

案例四：张经理的激励计划

1、在激励员工时如何体现需要导向的原则

答：1、物质需要和精神需要相结合。2、满足员工不同层次的需要。3、满足不同人的需要。

2、如何认识内激励与外激励相结合的观点？

由于工作本身就有报酬(内激励)，所以执行工作时就有可能调动内在的积极因素，它与外界是否给予报酬无关。倘若报酬是在执行工作之后，或是离开工作场地之后才有意义或价值（外激励），则在进行工作时，领导者必须清楚地认识到：只有在内激励上去努力才可能从根本上调动员工的积极性，而单单依靠外激励是不全面地、有缺陷的。以此，将内激励与外激励有效地结合起来才能持续而高效地激励员工。

案例五、乔森家具公司五年目标

1、请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4项发展目标进行评价，并据此说明目标制定的一般要求。

答：（一）目标具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。

就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又要有一定挑战性。目标过低或过高都难以起到激励作用。合理的目标应略高于当前的能力，经过努力可以实现。

乔森公司 卧室和会客室家具 深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。 作为公司主导优势产品，约翰只确立“卧室和会客室家具销售量增加20％”，目标明显过低。而在餐桌和儿童家具方面餐桌和儿童家具，公司经营方面一直不得法，面临着严重的困难。约翰却订立目标“销售量增长100％”，明显目标过高，既不可行，也无法起到激励作用。

（二）目标确立要体现如下原则：现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权变原则。

1、约翰先生提出的4项发展目标体现了定量化原则。

2、目标现实性原则要求目标应建立在对组织内外部环境进行科学分析基础上，保证其切实可行。

依据上述标准衡量，约翰先生制定的第二项目标，即“餐桌和儿童家具销售量增长100％”明显过高，不具可行性。

2、确立计划要体现协调性原则，即不同的具体目标之间应该是协调一致的。同时要突出重点。

约翰确立餐桌和儿童家具销售量增长100％；同时又要保证总生产费用降低10％，减少补缺职工人数3％；目标之间缺乏层次感且有明显相悖之处。目标间缺少协调性，目标体系有待进一步理顺。

3、目标确立要体现权变原则。组织的发展必须要与组织外部环境和自身内部条件的变化相适应。因此，组织目标的内容和重点也应随着外界环境、组织自身优势的变化而变化。（三）目标确定应建立在对环境的科学分析基础上。 组织目标的确定首先要进行内外部环境分析（SWOT分析法），即全面收集、调查、分析、掌握组织外部环境和内部条件的有关资料，对组织内部的优势和劣势，外部环境的机遇与威胁作出客观的分析和判断，正确评价组织所受的影响程度，以此作为确立组织目标的依据。

约翰先生提出年销售额达到500万美元， 在托马斯看来，未经市场调查和预测，是缺少科学依据的。

案例六、裕隆公司的目标管理与集团激励

1、吴舜文管理方法的成功之处何在？

答：成功之处表现在两个方面：（1）实施了目标管理。（2）实施了“集团激励法”。目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，创造出了吴氏“目标管理”方法。

2、吴氏目标管理是一种参与式管理。其目的是通过目标激励来调动成员积极性。

裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后由上级进行可行性论证。上下级共同参与目标制定，员工既是目标制定者也是目标的实现者，突出体现民主参与、员工自我管理的特色。

目标不再是自上而下的硬性规定，裕隆公司通过目标激励调动了成员积极性，实现了组织效绩的提高。

3、裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织要求相结合。在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协。

4、吴氏目标管理强调激励性，看重成员在制定实施目标过程中自我管理能力提高，员工参与分配，吴氏目标管理是一种内在激励。

2、吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？

答：答：（一）吴氏“集团激励”具备如下特点：参与利润分配、改善员工的福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。

吴舜文请员工参与利润分配，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分配的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作本身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把企业变成了每个员工的企业。

同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施，有助于消除员工不满情绪。

（二）裕隆公司员工参与目标制定，突出民主参与、员工自我管理。这一实现目标管理的过程本身也是发挥内激励的有效途径

作用：吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。

案例七：IBM公司的“接班人计划”

1、请结合培训的原则，说明培训的一般要求。