创新与创业管理第9章 创业企业成长管理
创业、创新与创业管理
理论基础 研究对象 关注焦点 工具方法 前提假设 理论范式 管理措施 思维模式
一般管理 大工业、规范的组织架构
成熟企业 效率与效益（成本） 计划、组织、领导与控制
环境相对稳定 过去是未来最好的预测 规则、制度体系、激励
资源导向
创业管理 新经济下的灵活的组织机制
新创企业 机会与价值创造（成长） 团队、合作、创新与冒险
创业过程
• 产生创业动机/决定成 为创业者
• 识别创业机会 • 整合资源 • 创建新企业或是新事业 • 实现机会价值 • 收获回报
创业流程 （Olive，2001）
决定 成为 一位 创业 者
选 择 创 业 机 会
进 行 创 业 机 会 评
组 成 创 业 团 队
研究 拟定 创业 经营 计划 书
展 开 创 业 行 动 计
• 狭义：企业设立前后的管理（企业成熟期之前）
• 广义：在动态复杂的环境里，从企业的变革和重构角 度，研究如何实现企业的持续成长和竞争优势的增强 途径。
• 创业管理是一种以机会为驱动、以创新为导向的管理 活动和方式。它不仅存在于新建企业，现有企业或大 公司也需要创业管理。所不同的是新企业的创业管理 需要从机会导向向行为导向转变（即从机会管理、任 务管理向对人的管理转变，开始追求效率和制度化、 规范化）；而现有企业的创业管理强调创新，旨在发 觉新的机会和进一步提高效率，是机会管理和行为管 理的结合。
• 3.融合说： • 二者存在缺陷和不足，有融合的趋势
创业管理与一般管理
创业家
职业经理人
▪ 以创新手段来创造利 润；
▪ 以新思想、新产品， 在新市场中竞争；
▪ 以管理手段，经由效 率提升来创造利润；
▪ 在旧市场中，企图以 更精良的管理手段， 继续维持原有产品市 场的利润；
创新创业基础 9 创业融资
第五阶段：路演
➢ 充分准备。把融资当作一个项目，想清楚故事怎么打磨，同时保证公司业务平 稳向上。另外，有些CEO属于专才，对核心数据没有概念。所以在做融资之前， 创业者必须记牢全都核心数据。
➢ 快速推进。可以采取主动积极策略，争取得到资金或经营建议。
第六阶段：选择投资人
➢ 速度。如今的市场环境下，速度大于价格，到账是重中之重。 ➢ 认同。当有多家机构有投资意向且速度、价格相当时，就要判断是否“合得来”。
第四阶段：确定双方报价方式
➢ 讨价还价。创业者需要先规划报价，再和VC讨价还价。举个例子：某公司融A轮，预计招 人需500万元+推广需500万元。此时，需要假设一个融不到钱或市场不好产生的底线价 （如600万）。同时，还要设个上限，否则钱花不掉还浪费股份，最后被迫低价出卖，而 且VC会觉得创业者对未来没有预判（如设1200万）。最终，你的报价大致在800万到1200 万。
➢ 股权融资。专业投资机构会跟创业者绑定的更深，创业企业相当于从投资机构得到一个加 力的杠杆。在竞争白热化的创业市场，先融资成功的创业者将取得绝对优势（人才战、价 格战），这也是融资的最大目的。
第三阶段：分析并规划融资时间
➢ 融资周期：行业周期，分析确定行业周期的规律和市场成长空间；企业成长周期，分析确 定企业成长规模和发展速度；产品周期，论证市场中的竞争力水平和生命周期。
➢ 确定意向。尽职调查前，建议你一切“坦白从宽”。一旦尽职调查前后有落差， 很可能会导致很负面的影响。
➢ 公司稳定。用一切方法稳定团队，融资期间团队解散是灭顶之灾。
9.4 创业融资注意问题
1.行业发展周期、企业发展周期与产品开发周期的匹配 （1）产业发展周期。一般产业都有三个阶段：兴起——快速发展——成熟，资本会在前两个 阶段涌入，到了成熟期融资就不是好的阶段。另外，要看产业是长青行业还是快起快降的行 业，如果是后者建议在风口多拿钱。 （2）企业的发展周期。很多公司认为自己的数据增长、用户增长各方面都不错，等业务数据 跑一段时间增长之后再融资，但是如果项目到了平稳期，投资人就会观望考虑，所以在增长 通道时融资最合适，并且在融资期内增长不会慢下来。同时，项目要预留好融资窗口期，一 般至少要准备6个月的现金。 （3）一旦启动就一鼓作气。一级市场会受到很多因素的影响，包括二级市场、政策、基金自 己的募资状态等。一级市场受二级市场影响很大，因为二级市场会影响到项目退出。项目要 掌握融资周期和节奏，资本市场通常2～3年一个周期，比如2016年年终时，融资就得等到资 本寒冬过后启动，或需要小步快跑。融资一定要重视，一旦动就要全力以赴，融资就是一鼓 作气，再而衰，衰而竭。
创新与创业管理课件 第9章：创新与新企业成长
本章要点
本章主要学习企业生命周期理论，了解创业 企业成长模式及特征，分析新创企业成长中容易 出现的问题及需要实现的八个方面转变，运用可 持续增长模型分析企业的可持续增长能力，掌握 创业企业的内外部成长战略及退出策略。
本章内容
Ⅰ
引例 蒙牛成长的奥秘
Ⅱ
第1节 创业企业成长规律
青春期：青春期的企业最为显著的行为特征是矛盾与缺 乏连续性。具体表现为：新旧员工之间的矛盾冲突，创业者 与专业管理人员之间的冲突，企业的目标缺乏连续性，工资 与激励机制缺乏连续性等。职权的授予、领导风格的改变和 目标的转换，有可能导致冲突及部分人员流失。
一、企业生命周期各时期的问题
盛年期：盛年期的企业无论是从销售还是盈利能力来讲， 都能承受增长所带来的压力，此时企业所面临的挑战在于持续 维持这种状态。另外，企业又分化出新的婴儿期企业，衍生出 新的事业，这对企业寻求新的发展提出了更高的要求。
1. 创业管理 2. 个人管理 3. 职业管理 4. 官僚式管理 5. 矩阵式管理
第2节 新创企业成长中的问题
24
第2节 新创企业成长中的问题
1
企业生命周期各时期的问题
2
新创企业成长中常见的问题
3
新创企业成长中的转型
一、企业生命周期各时期的问题
孕育期：处于孕育期的企业还没有什么实际的价值，创 业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担 的义务，因此往往会无所顾忌地做出一些日后也许会后悔的 许诺，这对企业的健康成长不利。
（一）复杂性及管理难度的加大
外部 环境
伴随着企业的成长，企业家首先面对的是内外部环境的复杂性。 外部环境的复杂性主要是指政府管制（包括劳工管制、投资管 制、准入管制、地方市场保护管制等）和环境因素（包括地域、 文化、法律、市场等）。
新创企业成长管理
外部 要素
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
Opportunities that speed up
growth
The heart of growth
二、新创企业经常遇到的 障碍
（ 3 ） 复合多元化——从与现有的事业领域没 有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。
* 资金关系多元化 史玉柱参股华夏银行
* 人才关系多元化 QQ从香港引入通讯人才
* 信用关系多元化 替某关联企业担保
* 联合多元化
上市公司资本经营随处可见
艾迪斯企业成长3阶段九时期模型
三阶段九时期的划分：
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
死亡。
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
The soul of growth
内部 要素
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 结局和反思 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
创新创业基础PPT11.第十一-章创业企业成长期管理
当企业运营相对稳定之后，企业的产品和服务 在市场上进行尝试并得到初步认可之后，企业进入 到学步阶段。
这个阶段，企业的现金流压力逐渐减小，因为 销售收入的增加缓解了资金需求的压力。这个阶段 企业管理方面需要面临一个巨大的挑战，即管理风 格的变化。
青春期阶段的企业而言，最重要的事情是摆脱 创业者的影响而进入经理人治理阶段，所以，爱迪 思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独 立阶段。
器(又称企业创业中心)； 分工演进型的集群式民营企业成长模式； 外来移植型的集群式民营企业成长模式。
国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种：
5、第五种观点则是分为以下三种模式： 渐进型成长模式 跳越型成长模式 阶梯型成长模式
1．影响的方式 2．影响的路径 3．影响的体现
思考：
通过对以上案例的阅读，您认为，凡客的企业成长 期使用了什么样的战略管理方法？
本章完！
但是，凡客公司的成长历程也是布满荆棘的。2010年 是中国电子商务行业最幸福的一年，麦考林成功上市融资， 当当网的IPO也成功了，天猫成功从淘宝分拆，为其公司 带来了数以百亿计的业务收入，在繁华的背景下，无数的 资本都在拼命砸向电子商务领域。人们在沉浸于电子商务 梦想的大背景下进入到2011年，但几个月之后，人们就意 识到电子商务这辆快车的步伐减缓了，甚至可以说是遭遇 到“寒冬”，业内人士大多措手不及，资本投入的降温， 使得整个行业面临着前所未有的挑战。在这样的大环境下， 凡客的上市计划破产，在几个月后，众多质疑开始包围凡 客，在大环境变化的背景下，凡客确实也出1．单一经营战略 2．纵向一体化战略 3．多元化战略 4．集团化战略
1．成长型战略
（1）市场渗透战略 （2）市场开发战略 （3）产品开发战略
创业企业成长路径规划指南
创业企业成长路径规划指南第1章创业准备与市场定位 (4)1.1 市场调研与机会分析 (4)1.1.1 市场调研方法 (4)1.1.2 市场细分与目标市场选择 (4)1.1.3 市场机会识别 (4)1.2 企业定位与目标设定 (4)1.2.1 企业定位 (5)1.2.2 目标设定 (5)1.3 团队构建与人才选拔 (5)1.3.1 团队构建 (5)1.3.2 人才选拔 (5)第2章产品策划与开发 (5)2.1 产品设计与创新 (5)2.1.1 市场调研 (5)2.1.2 用户需求分析 (6)2.1.3 创新策略 (6)2.2 原型制作与测试 (6)2.2.1 原型制作 (6)2.2.2 原型测试 (6)2.3 产品开发与迭代 (6)2.3.1 产品开发 (6)2.3.2 产品迭代 (7)第3章资金筹集与财务规划 (7)3.1 创业融资策略 (7)3.1.1 融资渠道的选择 (7)3.1.2 融资计划书的撰写 (7)3.1.3 融资谈判与估值 (7)3.2 财务管理体系构建 (7)3.2.1 财务组织架构设置 (7)3.2.2 财务制度与内部控制 (7)3.2.3 财务信息化建设 (8)3.3 预算编制与风险控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 预算执行与监控 (8)3.3.3 财务风险识别与控制 (8)第4章市场推广与品牌建设 (8)4.1 市场推广策略制定 (8)4.1.1 市场细分与目标市场选择 (8)4.1.2 产品定位与差异化策略 (8)4.1.3 价格策略与促销活动规划 (8)4.1.4 渠道拓展与合作伙伴选择 (8)4.1.5 市场推广预算编制与效果评估 (8)4.2 网络营销与社交媒体传播 (8)4.2.1 网络营销策略规划 (8)4.2.2 搜索引擎优化与关键词营销 (8)4.2.3 网络广告投放与监测 (8)4.2.4 社交媒体运营与内容营销 (8)4.2.5 网络口碑建设与危机管理 (8)4.3 品牌塑造与价值传播 (9)4.3.1 品牌定位与核心价值提炼 (9)4.3.2 品牌视觉识别系统设计 (9)4.3.3 品牌传播策略与实施 (9)4.3.4 媒体合作与公关活动策划 (9)4.3.5 品牌形象维护与价值提升 (9)第5章销售渠道拓展与客户关系管理 (9)5.1 销售渠道的选择与拓展 (9)5.1.1 销售渠道的类型与特点 (9)5.1.2 销售渠道的选择依据 (9)5.1.3 销售渠道拓展策略 (9)5.2 客户关系建立与维护 (9)5.2.1 客户分析与分类 (9)5.2.2 客户关系建立 (9)5.2.3 客户关系维护 (9)5.3 销售团队建设与绩效评估 (9)5.3.1 销售团队组织结构设计 (9)5.3.2 销售人员招聘与培训 (10)5.3.3 销售绩效评估体系 (10)5.3.4 销售团队激励与薪酬管理 (10)第6章运营管理与企业文化建设 (10)6.1 运营流程优化与效率提升 (10)6.1.1 流程梳理与关键环节识别 (10)6.1.2 流程优化方法与工具 (10)6.1.3 持续改进与监控 (10)6.2 企业文化建设与团队凝聚力 (10)6.2.1 企业文化核心理念提炼 (10)6.2.2 企业文化传播与落地 (10)6.2.3 团队凝聚力提升策略 (11)6.3 知识管理与信息共享 (11)6.3.1 知识管理体系构建 (11)6.3.2 信息共享平台搭建 (11)6.3.3 知识创新与保护 (11)第7章创新能力提升与研发管理 (11)7.1 创新体系建设与能力提升 (11)7.1.1 创新体系构建原则 (11)7.1.2 创新能力提升策略 (11)7.1.3 创新体系建设实践 (11)7.2 研发项目管理与团队协作 (12)7.2.1 研发项目管理概述 (12)7.2.2 研发团队构建与管理 (12)7.2.3 研发项目管理工具与方法 (12)7.3 技术成果转化与知识产权保护 (12)7.3.1 技术成果转化策略 (12)7.3.2 知识产权保护策略 (12)7.3.3 技术成果转化与知识产权保护实践 (12)第8章合规经营与法律风险防范 (12)8.1 法律法规与政策环境分析 (12)8.1.1 创业企业相关法律法规概述 (13)8.1.2 政策环境分析及利用 (13)8.1.3 法律风险识别与评估 (13)8.2 合同管理与风险防范 (13)8.2.1 合同管理的基本原则 (13)8.2.2 合同审查与签订要点 (13)8.2.3 合同履行与变更风险防范 (13)8.2.4 解除与终止合同的法律风险 (13)8.3 知识产权保护与维权 (13)8.3.1 知识产权概述及分类 (13)8.3.2 知识产权保护策略 (13)8.3.3 知识产权侵权维权途径 (13)8.3.4 企业知识产权风险防范 (13)第9章企业扩张与战略规划 (13)9.1 市场拓展与区域布局 (13)9.1.1 市场调研与分析 (13)9.1.2 市场细分与定位 (13)9.1.3 区域拓展策略 (14)9.2 合作与并购策略 (14)9.2.1 合作策略 (14)9.2.2 并购策略 (14)9.2.3 风险管理 (14)9.3 长期发展战略规划 (14)9.3.1 制定长期发展目标 (14)9.3.2 战略路径选择 (14)9.3.3 组织架构与人才战略 (14)9.3.4 创新与研究开发 (14)9.3.5 资本运作与融资策略 (15)第10章企业家精神与持续成长 (15)10.1 企业家精神塑造与传承 (15)10.1.1 企业家精神的内涵与价值 (15)10.1.2 企业家精神的培养与传承 (15)10.1.3 成功企业家案例分享 (15)10.2 企业社会责任与可持续发展 (15)10.2.1 企业社会责任的定义与意义 (15)10.2.2 企业社会责任实践策略 (15)10.2.3 企业社会责任与竞争优势 (15)10.3 持续学习与创新能力提升 (15)10.3.1 持续学习的必要性 (15)10.3.2 创新能力的培养与提升 (15)10.3.3 案例分析：创新驱动型企业成长路径 (16)第1章创业准备与市场定位1.1 市场调研与机会分析创业之初，深入的市场调研和机会分析是保证企业成功定位的关键。
大学生创新创业教育ppt课件
案例点评：
小宁是一位90后创业者，是带着梦想投入到创业的浪潮中的。与一般大学 生创业者一样，他们开始创业时缺乏启动资金，缺乏实战经验。然而，他们凭着敏 Content 01 Content 02 Content 03 锐的商业嗅觉、踏实而专注的人格、对行业的热爱以及对自身理想的不懈追寻，在 创业道路上慢慢发展起来的。创业者所追求的并不是个人对金钱和利益的满足，更 多的是追寻自身理想和实现自身价值的过程。这样的目标能够帮助你避免创业路上 许多可能阻拦你脚步的诱惑，给你带来永不不停歇的干劲和激情，推动你走向真正 的成功。 引导思考：
普通高等学校文化教育类专业“十三五”规划教材
大学生创新创业教育
1
第一章 创业意识——创业“知”多少
第二章 第三章
天生我才必有用——创业者素质 响鼓也要重敲—发现创业机会
酒香也怕巷子深——创业企业的营销 我们是一家人——组建创业团队 走好第一步 创办企业环节 没有规矩不成方圆——初创企业的管理
第四章
目 录
第五章 第六章 第七章
第八章
第九章
营造良好创业环境——让法律为创业护航
引擎的启动——创业计划书
2
第一章 创业意识——创业“知”多少
1. Click to add title in here 第一节 创业意识——创业“知”多少
3. Click to add title in here
第二节 聚合细胞——创业要素
4.实施阶段
这一阶段存 在最大的问 题是对创业 团队人际关 系处理的考 验。
5.拓展阶段
任何机遇都不 是一成不变的， 创业者需随着 市场的波澜而 不断求新求变， 在已经奠定的 企业生存基础 上，面临市场 有限需要的压 力而努力拓展 自身份额。
创业与创新理解创业过程与创新管理的关键要素
创业与创新理解创业过程与创新管理的关键要素创业与创新是现代社会不可忽视的重要议题，它们不仅是推动社会进步和经济发展的关键动力，也是提高个人价值和实现梦想的有效途径。
本文将围绕创业过程与创新管理，分析其理解和关键要素。
一、创业过程的理解创业过程是指创业者从创业意识的觉醒到企业稳定成长的全过程。
其具体包括创业意识的觉醒、机会识别、创业决策、资源整合、企业运营和成长等多个阶段。
1. 创业意识的觉醒创业者在觉醒阶段通常会产生一种创业意识，即意识到自己有能力和机会去解决某个问题或满足市场需求。
这是创业过程的起点，也是动力的源泉。
2. 机会识别在创业过程中，创业者需要通过市场研究和思考，准确识别商机。
这需要敏锐的洞察力和对市场的深入了解。
3. 创业决策创业决策是指创业者在确认创业机会后，对创业的方向、方式和策略进行决策。
这需要综合考虑市场需求、资源情况和个人能力等因素。
4. 资源整合资源整合是指创业者通过能力和人际关系等途径，获取必要的资源，包括资金、人才、物资等，以支持创业过程。
5. 企业运营创业者在企业运营阶段需要进行市场推广、产品研发、运营管理等一系列经营活动，以确保企业的正常运作。
6. 成长阶段在企业运营过程中，随着企业的不断发展壮大，创业者需要不断调整战略、完善管理体系，以实现企业的长期稳定发展。
二、创新管理的关键要素创新管理是指在创业过程中对创新活动进行有效管理，以提高创新效率和市场竞争力。
以下是创新管理的关键要素：1. 创新文化创新文化是指组织内部对创新的认知、价值观和行为方式。
建立积极的创新文化可以激发员工的创新潜能，促进创新活动的开展。
2. 创新战略创新战略是指企业根据市场需求和内部资源，制定的创新目标和策略。
明确的创新战略可以指导企业进行创新活动，避免盲目行动。
3. 创新团队创新团队是推动创新的核心力量，它由具有不同专业背景和技能的人才组成。
建立高效的创新团队可以提高创新效率和质量。
4. 创新流程创新流程是指从创新想法到实施的全过程。
创新创业管理_北京理工大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年
创新创业管理_北京理工大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.关于公司成长的生命周期，将其描述为创建、早期成长、连续成长、成熟、衰退这五个阶段的是：答案:巴林杰2.投资人看商业计划书中的管理团队时，除了关注是否有足够的经验，还有:答案:是否有足够的技能3.阿里巴巴发展初期接受日本软银和美国雅虎的投资属于:答案:股权融资4.对于公司组织结构设计要解决的关键问题，以下最准确的表述是：答案:差异性和整合性的有机统一5.下列哪种类型的企业中既有承担无限责任的股东又有承担有限责任的股东？答案:有限合伙企业6.大学生创新创业政策的演进分为三个阶段，目前第三个阶段的特点是：答案:多部门参与，改进创业文化建设7.创业者以尽可能少的付出，获取尽可能多的收获。
这属于哪种创业方法（）。
答案:杠杆效应8.以下属于免费式商业模式的是：答案:直接交叉补贴9.在创业机会视角下，创业团队的优势不包括：答案:机会变化能力较高10.下面不是影响创业机会识别的因素是（）答案:创业资金11.新企业有效管理成长要做好的工作有：答案:构建新企业的合法性创造企业成长的保障条件应对成长中的各种风险聚焦成长的管理重点12.有利于创业的组织特征是：答案:强调活动的结果而不是流程和过程可以根据个人的专业技术来授权有信息自由交流的开放式沟通渠道员工参与频率高,并善于达成小组共识13.下列哪些类型的企业不是独立法人？答案:合伙企业独资企业14.创业启动资金的来源有:答案:自筹资金银行贷款风险投资天使投资15.为了激发投资者的投资兴趣，创业计划书的撰写应遵循以下原则：答案:创业计划的分析逻辑要可信创业计划的商机描述要令人振奋创业计划的商业模式要清晰16.一个好的创意一定是一个好的创业机会。
答案:错误17.创业团队具有心理优势。
答案:正确18.设计商业模式不需要考虑企业的价值主张。
答案:错误19.与一般商业资源相比，创业者在创业资源中的作用举足轻重。
人民大2024贺尊创业学第4版数字教材版PPT第09章
企业应把主要精力放在做好基础工作，树立自己的形象 和开拓产品市场上。
企业战略重点应该逐步由争取生存转到争取有利的发展 机会和争取各种发展资源方面，抓住时机，使企业获得 快速、健康的成长，同时，要全面估计自己的实力，控
制好发展规模，切忌盲目扩张，以免陷入困境。
企业工作重点是如何保持创新精神，防止和克服骄傲自 满情绪，努力挖掘企业潜力，提高经济效益，延缓衰退
1 家族企业面临的困境
职业化管理人员难以引进 制度化管理难以落实 企业文化难以形成
三、家族企业的规划
2 家族企业的人事规划 制订一个正式的雇用规定 端正家族成员的角色意识 制订清晰的工作说明书 明确申述问题的程序 建立家族成员退出机制 坚持任人唯贤的用人制度 建立有效的激励机制 建立以人为本的企业文化 完善员工的社会保障制度
—— 沙克·A.拉克（Shaker A.Zahra）
第1节 新创企业的生命周期
一、新创企业的“三阶段论”
新创企业的成长与老化，如同生物体一样，也要经 历三个阶段： ➢ 成长阶段--孕育期、婴儿期、学步期、青春期 ➢ 成熟阶段--盛年期、稳定期 ➢ 老化阶段--贵族期、内耗期、官僚期、死亡期
爱迪思的企业生命周期模型
二、成长战略的规划
1 新产品开发战略
有效的新产品开发应遵循以下五个步骤： 发现需求并满足它。 开发市场增值产品。 制定适当的质量和价格。 关注目标市场。 进行持续的可行性评估。
二、成长战略的规划
2 新产品的衍生战略
新产品衍生战略应遵循以下五个步骤： 改进现有产品。 施行市场渗透战略。 扩张产品线。 地理扩张。
成长
成熟
二、新创企业的“四阶段论”
新创企业包括培育阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
创业史1到9章概括
创业史1到9章概括创业史是一本非常著名的创业管理书籍，在其中，作者汇总了近百年来有关创业方面的有关数据和研究，阐述了创业过程中需要注意的细节和核心理念。
该书共分为9章，本文将对每一章进行概括，以期读者能够从中抽取出一些有用的创业知识和启示。
第一章：创业的起点第一章通过介绍创业的起点，强调了创业与传统就业的不同之处。
作者指出，创业需要的是一种对未来的信仰和坚定的决心，而不是凭借于过去的职业经历和能力。
经历过克服困难的人容易成为优秀的创业者，因此，如何面对挑战，怎样迈出第一步是创业成功的关键。
本章还讲述了创业者初创企业中常遇到的问题以及如何解决这些问题。
最后，作者呼吁创业者必须重视创业中的技术与产品创新，才能不断提升自身的竞争力。
第二章：实现夙愿第二章将着重谈创业者身上的品质，这些品质可以帮助创业者完成他们的目标和梦想。
作者指出，正直，热情和耐力是创业者必不可少的品质。
这些品质可以帮助创业者突破职业制约和充分发挥自己的优势。
在这一章节里，作者还介绍了创业家不能忽视的关键问题，例如时机选择，筹集资金，人才招聘，经营管理等等。
第三章：风险与机遇第三章主要讲述了创业的风险与机遇。
在创业过程中，随时面临风险和挑战，成功的创业者是通过判断机遇来提高自己的成功率。
一般来说，创业者可以通过资本市场和科技的投入来寻求更好的发展机会。
然而，创业过程中有许多风险是无法预测的，因此，必须有一定的风险承担能力，足够的现金流和应对危机的能力。
本章还详细介绍了创业时应该注意的尤其是市场和产品需要的各个方面，如影响市场需求的环境因素，产品的创新和区别化等等。
第四章：企业家精神第四章详细介绍了成功的企业家精神。
企业家精神是集人才、技术、产品、管理等各方面于一体的能力，它能帮助创业者更好地实现企业的整体发展目标。
在这一章中，作者将创业成功的核心要素称为“创新、运营和市场营销”三位一体的三驾马车。
其中，创新讲述了一种良性循环的创新模式，而运营和管理则强调企业原理和运营模式的整体协调。
创新与创业管理
创新与创业管理第1章创业与创业思维第⼀部分本章概要 1.1 重点概念1. 创业：创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，组合不同的资源以利⽤和开发机会并创造价值的过程。
2. 创业过程：考察创业者在新企业创建情境下开展的活动，关注创业者做了什么，包括：产⽣创业动机、识别创业机会、整合资源、创建新企业或是新事业、实现机会价值、收获回报等六个⽅⾯。
3. 创业活动：主要指创业者及其团队为孕育和创建新企业或新事业⽽采取的⾏动，包括新企业的⽣存和初期发展阶段的活动。
3. 机会型创业：指在发现或创造新的市场机会下进⾏的创业活动。
创业者把创业作为其职业⽣涯中的⼀种选择的创业；为了更好的机会的创业。
4. ⽣存型创业：是创业者把创业作为其不得不作出的选择，是其必须依靠创业为⾃⼰的⽣存和发展谋求出路的创业；为了⽣存的创业。
5. 创业精神：主要指创业者及其团队在开展创业活动中所表现出来的抱负、执着、坚忍不拔、创新等品质以及⼀些相对独特的技能。
6. 因果逻辑：也称为预测逻辑，强调必须依靠精确的预测和清晰的⽬标。
7. 效果逻辑：也称⾮预测逻辑，极度依靠利益相关⼈并且是⼿段导向的。
8. 精益创业：借鉴精益⽣产的思想，精益创业是以最低的成本制作MVP（minimum viable product，最简可⾏产品），从每次创业实验的结果中学习，快速迭代，在资源耗尽之前从迷雾中找到通往创业成功的道路。
9. 创业思维：指如何利⽤不确定的环境，创造商机的思考⽅式。
包括：利⽤⼿头资源快速⾏动；根据可承受损失⽽不是预期收益采取⾏动；⼩步快⾛，多次尝试；在⾏动中不断吸引更多的⼈加⼊进来；把⾏动中的意外事件看成好事；把激情当成⾏动的动⼒等具体表现形式。
1.2 关键知识点1.创业活动的普遍性16世纪，法⽂出现企业家⼀词“entreprendre”，最初的含义是“承担”（to undertake），指参与军事征战的⼈们。
18世纪初，法国⼈⼜将该词⽤于从事探险活动的⼈。
第九章 企业内创业
1991明基 明基 1993年 年 1996 业
宏基 明基48 明基 的
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第九章
三、杯酒释兵权 先看用友案例：王文京是“变相裁人” 先看用友案例：王文京是“变相裁人”吗？
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第九章
问题2： 问题 ：企业内创业与二次创业的区别
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第九章
陶华碧
史玉柱
唉，我 老史创 业二次 才成功! 才成功
俺只识三个字， 俺只识三个字， 不懂创业， 不懂创业，主 要是党的政策 好啊！ 好啊！
还是陶姐强， 还是陶姐强， 一次创业就 成功了
小资料： 小资料 熊晓鸽: 湖南人， 国际数据集团亚太区总裁。 熊晓鸽 湖南人，IDG国际数据集团亚太区总裁。1993年， 国际数据集团亚太区总裁 年
集团投资2000万美元与上海科委合作，成立中国第 万美元与上海科委合作， 代表 IDG集团投资 集团投资 万美元与上海科委合作 一家合资技术风险公司，熊哓鸽亲自担任总经理；同年， 一家合资技术风险公司，熊哓鸽亲自担任总经理；同年，与广 东银行合作，成立另一家技术合资公司。 东银行合作，成立另一家技术合资公司。1998年，代表 IDG 年 集团策划与国家科技部建立科技风险投资基金， 集团策划与国家科技部建立科技风险投资基金，在今后七年内 向中国的技术产业提供十亿美元的创业基金。 向中国的技术产业提供十亿美元的创业基金。
用友公司
提供资 金和产 品支持： 品支持： 员工获8 员工获 万元， 万元， 经理15 经理 元赞助
创业管理知识点
第1章导论第1节创业理论一、创业的基本涵义●广义上的创业，泛指人类一切带有开拓意义的社会变革活动。
它涉及的领域非常广阔，无论政治、经济、军事、文化艺术事业，只要人们从事的是前无古人的事业，都可称之为创业。
●狭义上的创业是指发现、创造和利用商业机会，组合生产要素，创立自己的事业，以获得商业成功的过程或活动。
二、特征●(1)机会导向。
●(2)创造性地整合资源。
●(3)价值创造。
●(4)超前行动。
●(5)创新和变革。
●(6)顾客导向。
三、本质●首先，是创造；●其次，创业是富有创业精神的创业者与机会结合并创造价值的活动。
四、创业的关键要素：机会、团队、资源。
两个重要的创业模型●Timmons创业模型——核心思想，在于创业过程是一个高度的动态过程，其中商机、资源、创业团队是创业过程中最重要的驱动因素，它们的存在和成长，决定了创业过程向什么方向发展。
●图1-1 蒂蒙斯创业过程理论模型●Sahlman分析模型——核心思想是要素之间的适应性，也就是人、机会、交易行为以及外部环境能否协调整合，共同促进创业的成功。
图1-2Sahlman创业模型创业可以是：财富的创造企业的创造创新的创造变革的创造雇佣的创造价值的创造增长的创造第2节创业管理一、创业管理的内涵●所谓创业管理就是指白手起家，依靠自有资金或风险投资，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。
●创业管理体现了企业在创业初期的管理特点和业务运作规律，它是企业处于孵化时期所进行的管理。
二、创业管理的特征（1）是“以生存为目标”的管理（2）是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理（3）是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理（4）是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理（5）是奉行“顾客至上，诚信为本”的管理三、创业管理与传统企业管理的区别●（1）方向不同。
●（2）研究内容不同。
●（3）主体不同。
●（4）管理过程性质不同。
四、创业管理的基本原则●1．生存重于发展原则●2．重权威原则●3．利益分享、风险共担原则●4．低成本原则五、创业管理的基本要素1.创业机会2.创业资源：要素资源（场地、资金、人才、管理、科技）；环境资源（政策、信息、文化、品牌）。
《从零到卓越——创新与创业导论》第八章可编辑全文
一、 新企业组织形式的选择
第一节
新企业创办
2.合伙企业
合伙企业是指按照《合伙企业法》在中国境内设立的，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合 伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。
设立合伙企业，应当具备下列条件：
（1）合伙人应当为两个或两个以上的具有 完全民事行为能力的人。合伙企业设立时， 无民事行为能力的人与限制民事行为能力 的人不得作为合伙人；法律、行政法规禁 止从事营利性活动的人不得成为合伙企业 的合伙人，如国家公务员。合伙人都应当 依法承担无限责任，不存在承担有限责任 的合伙人。
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过渡页
Transition Page
第二节 新企业的营销与财务管理
• 新企业的营销管理 • 新企业的财务管理
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一、 新企业的营销管理
2.1.1 营销经典理论
1. 4P理论
4P理论由密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡于1960年提出。
第二节
新企业的营销 与财务管理
产品 （Product）
价格 （Price）
申报办理税务登记的一般流程如下：
① 由纳税人主动提出申请登记报告，并提供营业执 照，有关合 同、章程、协议书，银行账号证明，居民身份证、护照或其他 合法证件，以及税务机关要求提供的其他有关证件、资料。
② 如实填写税务登记表。 ③ 税务机关审核后发给税务登记证件。
14
二、新企业的注册流程
7 办理社会保险
1.3.1 影响企业选址的因素
第一节
新企业创办
3）技术因素
以科技研发与生产为方向的高科技企业在选址时，创业者可考虑将企业建在某地区的技术研发中心附 近，或建在新技术信息快速传递的地区。创业者可及时了解和掌握国内外新技术发展变化的新规律、新特 点和新趋势，避免技术本身进步的难以预测性和技术市场变化的不确定性对高科技企业带来的不利影响。
从零到卓越创新与创业导论教案第课企业的成长及管理策略
从零到卓越创新与创业导论教案第课企业的成长及管理策略从零到卓越创新与创业导论教案第5课企业的成长及管理策略一、引言企业的成长是创新与创业过程中的一个重要环节，也是创业者所追求的目标之一。
在这一课中，我们将探讨企业的成长过程以及相应的管理策略，帮助学生理解并应用于实践。
二、企业成长的阶段1. 初创阶段在初创阶段，企业处于起步期，创始团队一方面需要寻找产品或服务市场的市场需求，另一方面需要建立必要的组织和团队。
在这个阶段，创业者需要具备坚定的信念和创新意识，同时也需要迅速适应市场变化和风险。
2. 发展阶段在企业发展阶段，市场需求对产品或服务的认可度逐渐增加，企业开始取得销售增长。
同时，企业需要进一步巩固其市场地位，提升竞争力。
在这个阶段，创业者需要加强组织管理和团队建设，同时不断推动创新。
3. 壮大阶段在壮大阶段，企业已经建立了市场地位，规模持续扩大，销售额和利润能够稳定增长。
在这个阶段，企业需要更加重视市场策略和市场份额的保持或提升。
同时，企业需要不断优化内部流程和组织结构，以保持竞争力。
三、企业成长的管理策略1. 创新驱动创新是企业成长的关键。
企业需要不断挖掘市场的新需求，开发新产品或服务，并优化现有产品或服务。
为此，企业需要建立创新机制，鼓励员工的创新思维和实践，并与顾客、供应商等利益相关者进行密切合作。
2. 人才引进与培养人才是企业成长的核心资源。
企业需要高效地引进和培养适应企业发展需要的人才。
通过招聘、选拔和培训，企业可以培养出更具创新和执行力的团队，以推动企业的持续成长。
3. 市场拓展与营销策略企业需要积极开拓新市场，同时巩固和扩大已有市场份额。
在市场拓展中，企业需要了解市场的需求和竞争环境，并制定相应的市场营销策略。
通过不断改进产品或服务，满足顾客的需求，企业可以实现更大的销售增长。
4. 基于技术和流程的管理创新企业在成长过程中需要不断改进内部管理，提高效率和质量。
通过引入先进的管理技术和改进流程，企业可以实现更高的生产效能和客户满意度。
创业理论与实务第十三讲-企业成长管理
没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有 团队而具有高成长性的企业却极其困难
创业团队内涵
创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关 系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承 担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位 臵的人共同组建形成的有效工作群体
创业团队是一种特殊群体 创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效之和 创业团队对创业成功具有重要的价值 创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式
风险投资目的主要投资对象是那些风险大，但潜在效益也 高的掌握着最新技术的企业； 通常是处于初创，或未成熟时期，但可能发展迅速，成为 未来有望具有良好发展前景的中小企业。
风险投资的运作程序
初审 风险投资家之间的磋商 面谈 责任审查 条款清单 签订合同 投资生效后的监管 其他投资事宜
优秀管理团队的特点
拥有共同目标
优势互补
能够共患难 责任明确 拥有优秀的顾问
管理团队成员包括哪些人？他们有什么突出的地方 （如教育背景，专业经验，以往的成功，在商界的出众 的表现等）？ 团队成员的哪些经验或能力，将对实施你的理念和创 建公司有所帮助？ 团队缺乏什么样的经验和能力？你打算如何弥补这些 差距？由谁来弥补？ 团队成员的创业目标是否一致？每个团队成员的动力 有多大？
团队沟通语言
最重要的八个字：我承认我犯过错误！ 最重要的七个字：你干了一件好事！ 最重要的六个字：你的看法如何？ 最重要的五个字：咱们一起干！ 最重要的四个字：不妨试试！ 最重要的三个字：谢谢您！ 最重要的两个字：我们…… 最重要的一个字：您……
团队成员的合作能力
欣赏，学会欣赏、懂得欣赏。 平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个 性 ，尊重他人的个性和人格，尊重他人的兴趣和爱好， 尊重他人的感觉和需求，尊重他人的态度和意见。 宽容，让心胸更宽广，雨果曾经说过，“世界上最宽阔的 是海洋，比海洋更宽阔的是天空，而比天空更宽阔的则是 人的心灵”。 信任，成功协作的基石。 沟通，敢于沟通、勤于沟通、善于沟通，让所有人都了解 你、欣赏你、喜欢你。 团队利益，至高无上，皮之不存，毛将焉附。
创业企业成长中的管理升级与创新
服务） 自身具 有 生 命 周 期 ， 一个 产 品会 经 历 引入 、 长到 成 熟 ， 成
再 到 衰退 的过 程 ， 因此 ， 种 产 品 （ 服 务 ） 可 能 总 被 市 场 接 一 或 不
进入壁垒的制约。
境 。 发 展 的 角 度考 察 ， 业 企 业 更 应该 开 发 新 产 品 。新创 企 从 创
业 的新 技 术 可 以将 同质 产 品 变成 异 质 产 品 ，使 得 客 户 获得 更
多 的附 加 价值 ，从 而 接 受企 业 的产 品 ；先 进 技 术 的 引进 和使
替代 品 ，市 场需 求 萎 缩 ，就会 面 临严 重 的 财 务 困 境 和 生存 困
主导 地 位 。相 对 而 言 ， 术 领 先 战 略 风 险大 、 本 高 ， 一 旦 技 成 但
成 功 则 可 以取 得 行 业 主 导地 位 ，而技 术模 仿 战 略 则 风 险 小 、 成 本 低 ， 往 往 需 要 被 动 适 应 率 先 创 新 者 的 种 种 规 定 ， 到 但 受
田 志 伟
（ 龙 江 大学 经 济 与 工商 管理 学 院 ， 尔滨 １０ ８ ） 黑 哈 ５ ０ ０
摘 要 ： 立 一 家长 寿 的 企 业 ， 建 必须 不 断 进 行 管 理 创 新 。 面对 激 烈 的 市场 竞 争 ， 业 企 业 要 想 获 得 发 展 壮 大 ， 创 就
要 不 断进 行 产 品 和 技 术 升 级 ， 应 地 要 依 托 人 力 资 源 升 级 以及 组 织 管 理 制 度 和 方 式 的 完善 与 变革 ； 外 ， 业 企 业 相 此 创
新企业成长的管理技巧与策略_大学生创新创业基础_[共2页]
![新企业成长的管理技巧与策略_大学生创新创业基础_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/661283ed580216fc710afd6e.png)
大学生创新创业基础对于初创期的企业而言，这类坏习惯的代价不高、收益不小。
但随着企业员工和客户的增加，坏习惯的价值下降了，代价却直线上升。
这样的例子比比皆是。
例如，为争取到订单，企业会千方百计去满足客户的需要，但随后却可能造成创业者对企业失控。
在这种情况下，签订风险很高的大宗合同之后，结果可能是巨大的损失。
没有规章和政策，企业的管理就会混乱。
虽然这对初创期的企业而言是正常的，但却使企业非常脆弱、易受挫折，问题常常演变成危机，这种状况把管理人员变成了消防队员。
公司的管理也就只能是由危机到危机的“救火”管理。
3．因人设岗初创期的企业，人们所承担的责任和义务是重叠交叉的。
例如，总经理可能既管采购，又管销售，还兼管设计；销售人员可能要承担一部分采买工作；会计人员有时又是办公室主任。
这时的企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织。
企业是按照缺乏规划的方式在成长，它只是对各种机会做出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地去开发利用自己所创造的未来机会。
对于初创期的企业而言，事事优先是正常问题，当企业不断成长，不可避免地犯了一些错误之后，就逐渐学会了哪些事不能去做。
这是一个不断试错的学习过程，当初创期企业出现了大的失误，如损失了市场份额、失去了大的客户或赔了一大笔钱时，企业就被推入了下一个生命阶段。
企业初创期成就越大，自满程度越高，所出现的危机就越大，推动企业变革的作用力也就相应地越大。
此时，企业终会认识到，自己需要一整套规章制度来明确该做与不该做的事情。
规章制度的完善表明企业强调管理子系统的急迫性，这时企业过渡到下一个发展阶段。
如果没有出现这种强调管理制度的情况，企业就会陷入被称为“创业者陷阱”或“家族陷阱”的病态发展之中。
爱迪思认为，企业初创期出现的问题有些属于正常现象，随着企业的成长会慢慢解决；而有些则属于不正常现象，需要尽力避免。
两类现象如表8-2所示。
表8-2 创业初期企业出现的正常与非正常现象正常现象 不正常现象所承担的义务没有因风险而丧失风险使承担的义务消失殆尽现金支出短期大于收入现金支出长期大于收入辛勤的工作加强了所承担的义务所承担的义务丧失缺乏管理深度过早授权缺乏制度过早制订规章制度和工作程序缺乏授权创业者丧失控制权“独角戏”——但愿意听取不同意见刚愎自用，不听取意见出差错不容忍出差错家庭支持缺乏家庭支持外部支持由于外部干预而使创业者产生疏远感8.3.4 新企业成长的管理技巧与策略新创企业成立之初往往都是白手起家。
《大学生创新创业基础》教案第8章企业创办与管理
第八章企业创办与管理一、教学目标（1）熟悉企业的各种组织形式。
（2）了解企业的设立登记流程和选址策略。
（3）掌握企业的营销管理、财务管理和人力资源管理的相关知识。
（4）熟悉企业的生命周期、企业成长的驱动因素，以及企业的成长管理策略。
（5）能够根据实际情况为新企业选择合适的组织形式、起名和选址。
（6）能根据企业的设立登记流程，模拟完成新企业的创办。
（7）能对新创企业进行初步管理。
二、课时分配本项目共2节，共需8课时。
建议课时安排：第一节2课时，第2节2课时，第三节2课时，实践课2课时，理论实践可穿插进行。
三、教学重点（1）企业的各种组织形式。
（2）企业的设立登记流程和选址策略。
（3）企业的营销管理、财务管理和人力资源管理的相关知识。
（4）企业的生命周期、企业成长的驱动因素，以及企业的成长管理策略。
四、教学难点（1）新企业组织形式的选择。
（2）企业的设立登记流程和选址策略。
五、教学提纲开篇故事，选址国家级新区企业发展如虎添翼第一节注册成立新企业问题导入（1）企业的组织形式有哪些？创业者该如何选择？（2）企业设立登记要遵循哪些流程？（3）影响企业选址的因素有哪些？一、企业组织形式的选择（一）个人独资企业（二）合伙企业（三）公司制企业1.有限责任公司2.股份有限公司二、企业的设立登记流程（一）预先核准企业名称知识拓展：企业名称（二）准备申请材料并在线提交申请（三）领取营业执照并刻制印章（四）开立银行账户知识拓展：单位银行结算账户（五）税务报到三、企业的选址（一）影响企业选址的因素1.政治因素2.经济因素3.技术因素4.社会文化因素5.人口因素6.自然因素案例阅读：商品价格与店面选址（二）企业选址的策略和技巧1.在搜集与研究市场信息的基础上选址2.在考察与评估备选地址的基础上选址3.在咨询与听取多方建议的基础上选址思政拾萃：他们为什么选择三线城市创业四、新企业必须考虑的法律与伦理问题（~）新企业必须考虑的法律问题1.知识产权保护知识拓展：不得作为商标使用与注册的标志2.劳动保护3.合同约束4.产品质量保证案例阅读：青年学生创业前应多学法（二）新企业必须考虑的伦理问题1.商业伦理的作用2.新企业基于创办与经营应注意的伦理问题课后实践（一）小组讨论（二）探索活动第二节初创企业的基本管理问题导入（1）企业的营销策略有哪些？请结合身边的例子进行说明。
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1.葛雷纳“五阶段模型” 哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（LarryE.Greiner）提出 的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛。 该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很 好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他 利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶 段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型， 把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶 段、协调阶段、合作阶段（见图9-1）。
李一男说：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方 面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多 不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此 也感到深深的自责。”
9.1 创业企业成长理论
9.1.1 创业企业成长及其模型
企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题。对于一 个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地 成长起来，将会使创业家壮志未酬。
港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部 管理混乱、企业家精神缺失等。“天时地利人和，我们缺人 和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成 也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样 一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称 职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投 资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。
当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很 快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中 包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来 他去了华为3 COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务 副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了 大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰 时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退 意，但被李一男留下了。
主要约束 主要决策主体
规模型成长或 水平合并
纵向一体化或 多角化
制度变迁创新
资源、技术 市场
制度系统
企业
企业
企业与政府
权责变动
社会制度系统 政府
9.1.1.2 创业企业成长的理论模型
20世纪50年代，企业生命周期成长理论得到了学术界 的更为广泛关注。马森·海尔瑞于1959年最早提出“企业 生命周期”的概念。迄今为止，已有20多种生命周期模型 问世。虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一 致的部分。下面就比较典型的理论模型予以介绍。
尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有 离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会， 而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前 者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合 的角色。与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有 4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。
表9-1 企业多重边界的特征
比较项目
规模边界
边界名称
交易边界
制度边界
社会边界
考察对象
产品产量
交易
制度
权利、责任
主要决定因素
技术、市场结 交易费用市场
构
结构
工业化程度社 会制度结构产 权结构
社会制度结构 法律框架经济 体制
主要特征
相当大的域可 相当大的域可
变性
变性
可变性选择性
清晰的法律的
改变边界的途径
但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥 补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是 “有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治 博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次 大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势 力，结果是换完了办事处主任又换员工。“公司始终没有形成 一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓 厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。
目 第九章 创业企业成长管理
录
第一节
创业企业成长理论
第二节
管理障碍和影响因素
第三节
创业企业成长战略及模式
第四节
创业企业成长的管理控制
【引例】 李一男与他的港湾公司
港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立， 20002004年间共吸引风险投资超过10亿元，成为当时风投金额最多 的企业。2001-2003年，销售额分别为2亿、4.5亿、12亿，成 长速度惊人；但从2004-2006年，港湾网络因为内部控制等问 题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到2006年6 月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在。
图9-1葛雷纳“五阶段模型”
该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策 方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段 都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否 顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。
现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一 的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业 的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展 变化相适应的企业规模增长的机制和行为。企业成长不可 能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业 边界是指企业成长有效率的限度或范围。
企业经理经常要面对以下四个方面的问题： （1）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）； （2）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）； （3）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）； （4）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府 之 间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）。 由此，企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的 交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界。
9.1.1.1 企业成长及其多边界性 新古典经济学派创始人阿费里德·马歇尔认为：成长是
一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件 下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最 大化；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为： 管理的主要目标是企业规模的增长。
近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结 构变化和创新的含义。