企业的总体战略
企业战略管理之总体战略
企业战略管理之总体战略1. 简介在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为企业长期成功的关键因素之一。
而总体战略作为战略管理的第一步，是企业制定其未来方向和目标的基础。
本文将介绍总体战略的概念、重要性以及实施过程。
2. 总体战略的概念总体战略是企业计划和决策的基础，它决定了企业在未来一段时间内要达成的目标和实施的方法。
总体战略需要考虑企业内部的资源和能力以及外部环境的机会和威胁，以确保企业能够在竞争中获取优势并实现可持续发展。
3. 总体战略的重要性总体战略在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个重要原因：3.1 为企业提供方向和目标总体战略明确了企业未来的发展方向和目标，能够使企业员工在决策和行动中有一个明确的框架，有助于提高整个组织的效率和协作。
3.2 匹配资源和能力总体战略需要考虑企业内部的资源和能力，并将其与外部环境的机会和威胁相匹配。
通过合理配置资源和发挥核心能力，企业可以在竞争中获取优势。
3.3 适应外部环境变化外部环境的变化是不可避免的，总体战略可以帮助企业预测和应对这些变化。
通过不断调整和优化总体战略，企业可以更好地适应市场需求的变化，提升自身竞争力。
4. 总体战略的实施过程总体战略的实施是一个持续性的过程，以下是一般的实施步骤：4.1 分析外部环境企业首先需要对外部环境进行分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
这些信息对于确定企业的未来方向和目标至关重要。
4.2 明确核心竞争力企业应该明确自身的核心竞争力，即为什么消费者选择购买企业的产品或服务。
核心竞争力可以包括品牌声誉、创新能力、成本优势等方面。
4.3 制定战略目标企业需要制定明确的战略目标，这些目标应该与总体战略相一致，并具体可测量。
战略目标可以包括市场份额增长、产品创新、盈利能力提升等。
4.4 制定战略计划在制定战略计划时，企业需要考虑资源和能力的配置，明确行动计划和时间表，并制定预算和绩效指标。
战略计划应该以总体战略为基础，确保各项计划相互协调。
企业总体战略的种类
企业总体战略的种类
x
企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
- 1 -。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业总体战略
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一
致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
4、国际化战略
跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业
如零售业、保险业 全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
• 小穆勒的企业成长理论主要集中于对于企业的规模和成长 的探讨。他首先认为企业是劳动联合和分工的结果，劳动 者的联合需要足够的资本来供养，分工的专业化也会因为 "采用需要配备昂贵机器的生产工艺"而需要大笔的资本， 故企业资本量的大小决定着企业规模的大小。同时他还指 出，企业规模的扩大在细化专业分工、提高工人熟练程度 的同时，还能保证"每个适宜从事专门工作的人工作饱满" 并且通过机器大生产固定资本的增加代替流动资本的增加， 从而从比例上节约完成全部业务活动所需的劳动量，提高 了劳动生产率。可以说，在小穆勒看来，正是由于规模经 济对资本的需要和企业规模经济所产生的作用，才出现了 大企业代替小企业的企业成长趋势，其企业成长理论就是 企业的规模经济理论。
企业总体战略
第一节
通用发展战略
• 一、内涵 • 增长型战略，指企业充分利用外部环境提 供的机会，依靠自身资源优势，促进企业 发展的一种战略。 • 二、主要类型 • 集中发展战略 • 一体化战略 • 多元化战略
集中发展战略
• 指企业将全部或绝大部分的资源集中使用 于最能代表自己优势的某一项业务上，力 求取得该业务上的最优成绩。（业务、市 场、技术）
三、通用发展战略的实现方式
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
第五章 企业总体战略
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
企业总体战略的基本类型
企业限于经保持竞争优势，不追求大规模扩张或收缩
收缩战略
企业缩小原有经营范围和规模的战略
又称撤退战略，包括业务剥离、资产出售、缩减规模等措施
企业总体战略的基本类型
战略类型
定义
基本类型
发展战略
企业充分利用外部环境的机会，发掘内部优势资源，以实现更高层次的发展
1. 一体化战略： - 纵向一体化： - 前向一体化 - 后向一体化 - 横向一体化
2. 密集型战略： - 市场渗透 - 市场开发 - 产品开发
3. 多元化战略： - 相关多元化 - 非相关多元化
企业总体战略模式cwiv
2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要的动荡。
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谢谢谢谢大大家家！！
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1. 增强自身实力 2. 扩大市场份额 3. 迅速获取新的技术 4. 进入国外市场 5. 降低风险
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（三）战略联盟中的竞争与合作
竞争是合作中的竞争 合作是竞争中的合作 联盟合作与垄断“串谋”
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（四）战略联盟的形式
——合资 ——研究开发风险合作 ——特许经营 ——定牌生产 ——交叉持股
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照顾地域差别化的压力
降
高 全球化
跨国
低
战略
战略
成
本
压
国际
多国本土
力
战略
化战略
低
高
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（二）企业进入国际市场的方式
第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。
第二：合同进入方式 如：技术转让、特许经营等。
第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、
合营子公司等。
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间接出口 通过国外公司采购机构；大型贸易公司； 出口管理公司
购并 投资大，有整合问题，但时间短，克服进 入障碍
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（三）企业向国际化经营演变的阶段
海外销售公司
高
合资经营
控 技术转让
制
程
直接出口
度 间接出口
低
低
风险程度
时间
企业总体战略
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3、制定市场定位策略
基于目标市场的需求和企业的核心竞争力，制定市场定位策略。市场定位决定了企业在市场中的竞争地位和差 异化优势，是市场营销管理的基础。
（二）制定市场营销战略
1、产品策略
通过对产品的定位、品牌建设、产品创新等方面的策略制定，企业可以提供具有竞争力的产品，满足市场需求 。
2、价格策略
制定合理的价格策略可以使企业在市场中获得竞争优势。根据产品定位、成本控制、市场需求等因素，确定相 应的价格策略。
3、渠道策略
选择适合的渠道可以使产品更好地达到目标客户。企业需要考虑渠道的覆盖范围、成本控制、售后服务等因素 ，制定渠道策略。
4、推广策略
通过有效的推广策略，企业可以提高品牌知名度、吸引目标客户，增加销售额。推广策略可以包括广告、促销 、公关等多种手段。
(三)组织市场营销活动
1、建立市场营销团队
企业需要建立专门的市场营销团队，负责制定和执行市场营销计划。团队成员需要具备市场分析、市场推广、 销售技巧等方面的专业知识和能力。
总体战略的实施需要进行有效的规划和管理。企业可以制定详细的实施计划和时间表，通过目标设定、资源配 置、绩效评估等手段来推动战略的实施。同时，企业还需要建立健全的监控和评估机制，及时调整和优化战略方案 ，确保战略的有效实施。
实施评估的关键是建立合理的指标体系和绩效评估体系，对战略目标和实施过程进行监测和评估。可以通过市 场份额、销售额、利润率、顾客满意度等指标来评估战略的实施效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
企业整体战略策划书3篇
企业整体战略策划书3篇篇一《企业整体战略策划书》一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要制定清晰、全面且具有前瞻性的整体战略，以确保长期的生存和发展。
本策划书旨在为[企业名称]提供一个综合性的战略框架，指导企业在各个方面的决策和行动。
二、企业现状分析1. 内部资源评估人力资源：员工的技能、经验和专业知识。
财务状况：资金实力、盈利能力和财务稳定性。
技术与研发：现有技术水平和创新能力。
生产与运营：生产效率、质量管理等方面。
2. 外部环境分析行业趋势：行业的发展动态、竞争格局。
市场需求：目标市场的规模、增长趋势和客户需求。
政策法规：相关政策对企业的影响。
三、企业愿景与使命1. 愿景：明确企业未来期望达到的理想状态。
2. 使命：阐述企业存在的意义和价值。
四、战略目标1. 长期目标：设定未来[X]年的总体目标。
2. 短期目标：分解为年度或阶段性的具体目标。
五、战略选择1. 产品与服务战略产品创新：推出新产品或改进现有产品。
服务提升：优化客户服务体验。
2. 市场拓展战略新市场进入：开拓国内外新的区域市场。
客户群体拓展：针对不同客户群体制定营销策略。
3. 竞争战略成本领先：通过降低成本获取竞争优势。
差异化：打造独特的产品或服务特色。
4. 合作战略战略联盟：与其他企业建立合作关系。
兼并收购：考虑合适的并购机会。
六、战略实施计划1. 组织架构调整：适应战略实施的需要。
2. 资源配置：合理分配人力、物力和财力资源。
3. 项目推进时间表：明确各项战略举措的时间节点。
七、风险评估与应对1. 识别可能面临的风险，如市场风险、技术风险等。
2. 制定相应的风险应对措施，降低风险的影响。
八、绩效评估与监控1. 建立绩效评估指标体系，衡量战略实施的效果。
2. 定期进行战略评估和调整，确保战略的适应性。
九、本企业整体战略策划书为企业的发展提供了方向和行动指南。
在实施过程中，我们将密切关注市场变化，灵活调整战略，以实现企业的可持续发展和长期成功。
企业总体战略
企业总体战略出自 MBA智库百科(/)企业总体战略（enterprise overall strategy），又称公司级战略目录[隐藏]• 1 什么是企业总体战略• 2 企业总体战略的内容• 3 企业总体战略的类型• 4 企业总体战略策划o 4.1 一、明确企业的使命o 4.2 二、区分战略经营单位o 4.3 三、规划投资组合战略o 4.4 四、规划公司成长战略[编辑]什么是企业总体战略企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。
它是统筹各项分战略的全局性指导纲领。
[编辑]企业总体战略的内容企业总体战略的内容要包括：1.经营范围的选择；2.为经营范围服务的特异优势；3.战略推移和可能的时间策略；4.追求的目标结果。
[编辑]企业总体战略的类型企业总体战略一般可分为:•防御型战略•稳定型战略•紧缩型战略•混合型战略•进攻型战略•增长型战略企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。
[编辑]企业总体战略策划企业总体战略策划有四个步骤：一、认识和界定企业的使命二、区分战略经营单位三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略四、选择进入新业务领域的成长策略[编辑]一、明确企业的使命明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。
界定企业使命的参考因素：•历史文化•所有者、管理者的意图和想法•环境的发展、变化•资源•核心能力和优势撰写企业使命说明书：（一）、明确企业的活动领域1.产品范围2.市场范围3.纵向范围4.地理范围（二）、阐述企业的主要政策用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。
目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。
（三）、提出企业远景和发展方向[编辑]二、区分战略经营单位战略经营单位的基本特征：•有自己的业务•有共同的性质和相要求•掌握一定的资源•有其竞争对手•有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。
简述企业战略的三个层次
简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。
它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。
企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。
它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。
企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。
企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。
二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。
业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。
企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。
三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。
功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。
功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。
企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。
企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。
企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
企业战略的三个层次构成
企业战略的三个层次构成：1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。
比如：企业经营范围的确定。
例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。
它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。
3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。
业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、整体战略1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
新版企业总体战略
纵向一体化
纵向一体化也称垂直一体化 纵向一体化也能够取得市场力量，企业经
过纵向一体化到达控制市场旳作用，而且 有效降低生产成本。
六、多元化经营旳条件
企业要具有必要旳资源 有较完善旳资本市场和管理
者市场 企业应建立一套多元化投资
行业旳竞争态势是不断变化旳，竞争者旳 策略也是一种未知数，企业必须相应地不 断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一种长久、动态旳 过程，极难用一般旳投资额等静态指标来 衡量行业旳进入风险。
第六，行业退出风险
企业在多元化投资前往往极少考虑到 退出旳问题。
然而，假如企业深陷一种错误旳投资 项目却无法做到全身而退，那么很可 能造成企业全军覆没。一种设计良好 旳经营退出渠道能有效地降低多元化 经营风险。
（二）前向一体化战略旳优势和合用性
什么是前向一体化？ 前向一体化将企业旳价值链进一步向前延
伸，企业向产品旳深加工或向流通领域发 展。
1.前向一体化战略旳优势
（1）降低产品成本 （2）提升产品旳差别化能力 （3）增长生产经营旳稳定性 （4）提升进入障碍
2、前向一体化战略旳合用性
（1）企业目前利用旳销售商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业销售需要
种业务转移到另一种业务 合并相同旳价值链活动以取得更低旳成本。
实现范围经济旳措施：
措施涉及：作业共享、移植竞争能力
作业共享：主要是指经过有形资源（如工 厂、设备、以及其他类型旳实体资产，也 涉及销售队伍等）在各个业务之间旳共享， 以发明范围经济。在有关约束型旳企业中， 作业旳共享非常普遍。
移植竞争能力：主要是指经过无形资源 （如：专有技术、营销技巧、商誉等）在 各个业务之间旳移植以发明范围经济性。
公司战略名词解释
公司战略名词解释
公司战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
公司战略是一个企业在其运营过程中最高层次的战略，主要考虑的是企业如何发展和盈利等问题。
公司战略主要分为三类：
1. 总体战略（Corporate Strategy）：这是公司的整体战略，关注整个企
业如何发展。
总体战略通常包括发展、保持和放弃三个部分，决定企业应该进入哪些领域，以及如何分配资源。
2. 竞争战略（Competitive Strategy）：主要关注企业在特定市场中的竞争地位。
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略是成本领先、差异化和集中化。
3. 职能战略（Functional Strategy）：主要关注企业的各个职能部门如何
支持公司的总体战略和竞争战略。
例如，人力资源、财务、研发、营销等职能部门都会有自己的战略。
公司战略的核心目标是通过差异化或成本领先等方式获取竞争优势，从而实现企业的长期盈利。
制定和执行有效的公司战略是企业成功的关键。
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企业的总体战略
企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
（1）进入战略
进入战略是企业进入新的行业领域的战略。
进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。
1）购并战略。
企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。
实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。
但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。
2）内部创业战略。
企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。
实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。
这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3）合资战略。
合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。
实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
（2）发展战略
发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。
实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。
企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。
这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。
实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。
企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品锡类
的行业也存在发展的机会，比如可口可乐公司的发展战略。
2）横向发展战略。
这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。
一般新产品和服务与企业原有的产品和服务有着密切的联系。
横向发展战略可以减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性；有利于企业把握消费者的需求变化的规律，加强企业对市场的控制力；实现战略协同效应；取得规模效应等。
横向发展战略也有其缺点：规模过大可能带来规模的不经济；企业抵御风险的能力降低。
企业实施横向发展战略可以通过购买竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。
3）纵向发展战略。
纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略。
主要有两种形式，即前向一体化和后向一体化。
前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。
企业纵向一体化的目的是：控制原料生产的成本、质量和数量；把供应商的利润转化为自己的利润；控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压；获取价值链重组的利益；扩大企业在特定市场和行业内的咕哝和竞争力。
企业纵向一体化的缺点是：企业资本投入增加；横向管理难度加大；自然原料或自行销售的效率往往低于专业公司；纵向生产能力难以平衡等。
因此，企业实施纵向一体化须十分谨慎。
3）多样化发展战略。
多样化发展战略分为相关多样化和不相关多样化。
相关多样化是增加与企业目前产品或服务类似的新产品或者服务的战略。
实施这一章略的企业，必须立足于企业原有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或者顾客基础上，充分利用已有的有形和无形资产，实现进一步的发展。
不相关多样化是增加一种与企业目前的产品或服务明显不同的新产品或服务的战略。
不相关多样化可以通过合并、收购和合资的方式实现。
企业不相关多样化的目的是：进行不同行业的战略转移；利用无形资产带来乘数效应；利用不同的市场活动分散经营风险；培育新的增长机会。
（3）稳定战略
企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源与原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
但是，采用稳定战略也有一定的风险。
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。
稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
（4）撤退战略
所谓撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。
这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。
企业的主要撤退方式有：1）特许经营。
这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。
被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。
企业国际化经营战略中也包括这种方式。
2）分包。
这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司某种产品或者经营本公司的某种业务。
与特许经营的不同之处在于，卖方出手了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。
这样，买方在合同期限内处于一种垄断地位。
公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的优先权。
3）卖断。
指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。
4）管理层与杠杆收购。
即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。
对于买者来说，相当于延时付款。
5）拆产为股/分拆。
这里不存在即时的和全部的所有股的转变。
母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。
母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。
与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。
6）资产互换或战略贸易。
在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。
这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受彼此的资产。
这种做法在上市公司中常见。
如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市子公司的股票价值；而一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产量换成本公司的优良资产。