华西医院管理的模式共33页文档
华西医院精细化绩效管理
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
华西医院管理运行系统
外部适应
我们会发生这 样的问题吗？
标准化的机房运行管理
标识管理
交接班记 录
运行记录
巡视流程
巡视记录
区域标识
机房标识
计量表标识
动作分析（Motion Analysis）
动作分析最早由“科学管理之父”泰勒提出——泰勒制（TAYLORISM） 施米特的铲煤工人。通过对其铲煤动作的分析，调整优化其铲的大小、 行走距离、手臂摆幅等动作细节，使其工作效率提高了近3倍
程序分析的处理原则——“ECRS”四大原则： – E(Eliminate)——取消 – C(Combine)——合并 – R(Rearrange)——重排 – S(Simple)——简化
“5W1H”提问技术——医用气体站值班巡视标准化
提问 What Why When Where Who How
问题
• 走动式管理最关键的要素是敏锐的观察力
运行管理的基本要点
物
• 基础资料完整准确 • 设备维护与保养
确保技术资料与现场一致是一切管理的基础
核查技术资料与实际情况是否一致？ 验收流程
– 确保医疗安全的关键——医疗气体 – 为今后管理提供可靠的依据——配电、供水等
计划管理（planning management）
效益成本中心
采供维保
基建运行
安全保卫
设备、 医 物资 用 采购、 设 物流 备 与固 维 定资 保 产
民 用 设 备 设 施、 终 端 维 保
国资科
服务的一线部门 直接与医教研等 内部客户打交道
呼叫中心
基 本 建 设、 固 定 资 产
动力 运行： 空调 锅炉 制氧 供电 供水 污水
治消
停营 洗 园
华西医院相关护理管理模式ppt课件
最大 值
3.82 3.75
均数
标准 差
经
能 验
2.29 2.54
2.41 2.60
0.08 0.08
2.79 2.87
0.08 0.06
3.02 3.10
0.11 0.10
3.42 3.42
0.22 0.19
教 育
他
育 人
安 全 仪 器 岗 职 材 位 监 责 指 料 督
2.25
2.64
2.39
0.17
与护理部的配合-- 人力资源测算、空间布局、成本控制
绩效考核、 运营效益
四川大学华西医院
医院组织构架 – 适应发展
院长
科研 副院长
教学 副院长
医疗 副院长
后勤 副院长
对外 副院长
科研部 教务部 学工部 医务部 质管部 运营部 护理部 财务部
采供 基建 安全 公共部 维保部 运行部 保卫部
专科 助理
理提出严峻的挑战；
2005年卫生部提出“以病人为中心，以提高医疗服务质量” 为主题的医院管理年活动. 创新管理模式，建立长效机制， 成为医院科学发展的指导思想 华西医院战略定位：区域内疑难复杂危重疾病治疗的医学 中心、现代医学教育的国家级中心、中国西部的健康维持网 络中心、研究型教学医院…….
四川大学华西医院
2.75
3.32
2.97
0.18
3.04
3.43
3.19
0.13
3.21
3.86
3.53
0.19
1.78
2.79
2.12
华西医院相关护理管理模式
《中国护理事业十一五发展规划纲要》实 施以来我院护理工作得到更好发展
华西医院管理模式探讨
随着 社 会 与市 场 的需 要 ， 院 正 中 国 西 部 的 健 康 维 持 网 络 中 心 管理 层对 员 工 采取 命 令 式 、 动 式 和 我 运
规床位 数 已发 展 到近 ４３０张。经 查 （ ０ ＨＭＮ） 。同时 ， 制定 出各 战略 定 位 惩罚 式 的方式 ， 还 造成 员工消 极 、 应付 敷 证， 目前我 院 床 位规 模 是 全世 界 最 大 的实质性 内容 。
Ｔｈ ｉｃ ｓ ｉ ｎ Ｏ ａ ａ ｅ ｎ ｄ ｌ ｆＷ ｅ ｔＣｈ ｎ ｓ ｉ ｌ ＹＡＮＧ ａ ｖ０。ＺＥＮＧ ｉ ｅ ｄ ｓ ｕ ｓｏ ｎ ｍ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｏ ｅ ｓ ｉ ａ Ｈｏ ｐ ｔ ／ ｏ ａ Ｔｌ ｎ Ｚｈ 。ＣＨＥＮＧ ｎ ｚ ｏ ｇ ／ Ｙｏ ｇ ｈ ｎ ．／
维普资讯
《 国 生 量 理 第１卷 第１ （ 第 ０ ） ８ 月 中卫 质 管 ） ５ 期 总 ８ 期 ２ 年１ ∞
华 西 医 院 管理 模 式 探 讨
杨 天桂 曾 智 程 永 忠
【 摘 要】 四川大学华西医院是一家拥有近 ４３０张床位的超大型 医院。超大型医院对管理是一个严峻的挑战。 ０
ｍｏ ｅ ．Ｔ ｅ ｅ ｉ ｎ ｖ ｔｏ ｄ ｅｓ ｍｅ ｔｏ ｅ ｎ ｔ ｉ ａ ｒＣ ｅ ｕ ｅ ｏ ｅ ｅ ｅ ｃ ｏ ｍａ ａ ｅ ｓ ｐ ｒ ｈ ｓ ｉ ｎ ｐ ａ ｔ ｅ ｄ １ ｈ ｓ ｎ ｏ ａｉ ｎ ｍｏ ｌ ｎ ｉ ｎ ｄ ｉ ｓｐ ｐ ａ ｂ ｓ ｄ ｆ ｒｒ ｆ ｒ ｎ ｅ ｔ ｎ ｇ ｕ ｏ ｐ ｔ ｉ ｒ ｃｉ ． ｈ ｅ ｎ ｅ ｌ ａ ｃ
Ｋｅ ｒ ｓ ｈ ｓ ｉ ｎ ａ ｅ ｎ ；ｉｎ ｖ ｔ ｎ；ｍａ ａ ｅ ｎ ｄ ｅ ｙ ｗｏ ｄ ｏ ｐ ｔ ｍａ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｏ ａ ｉ ｌ ａ ｏ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｏ ｌ
医院管理案例剖析——华西医院案例-华西日间手术管理模式
• 以病人为中心，以医 疗安全和医疗质量为 两个基本点
• 成熟一个开展一个
• 一路：临床路径 • 一团队：医护麻管一
体化的日间手术团队
四川大学华西医院日间手术中心
Department of Day Surgery Center, West China Hospital, Sichuan University
• 保证日间手术病人按计划出院 • 减少手术后并发症 • 提高日间手术病人术后的生活质量 • 减少手术病人出院后的再就诊率和再住院率 • 减少病人的爽约率
四川大学华西医院日间手术中心
Department of Day Surgery Center, West China Hospital, Sichuan UniversPityage
1.病人纳入标准 2.术前检查项目
8.术后可能的并 发症及处理建 议
7.留观察时间
9.随访内容、频 度与时间
10.出院后健康 指导书
3.麻醉评估
6.术后医嘱和护 理常规内容
4术前医嘱
5.手术操作路径
四川大学华西医院日间手术中心
Department of Day Surgery Center, West China Hospital, Sichuan University
四川大学华西医院日间手术中心
Department of Day Surgery Center, West China Hospital, Sichuan University
• 微创外科的发展，尤其是腔镜的广泛熟练 应用
• 麻醉技术的发展
√新型麻醉剂 √麻醉技术的创新 √麻醉复苏技术的提高
• 术前检查、麻醉评估门诊完成 • 术后随访制度的建立
华西医院课件
第一节医院运营管理概述及医院运营模式四川大学华西医院石应康二○○九年四月引子：公立医院运营成本比较人力成本作业成本资材成本药品医材台湾大陆45—50% 20-30% ~4020—30% 7-10% ~1525—30% 50-70% ~5050%50%四川大学华西医院四川大学华西医院石应康二○○九年四月支付制度变革与公立医院服务模式改革 驱动因素项目付费制转变为病种付费制病种付费制转变为DRG付费制（北京）取消以药补医机制第三方付费及购买服务机制强化医院的分层定位服务按病种付费促进病人分流四川大学华西医院四川大学华西医院石应康二○○九年四月社会医疗保险支付方式的比较支付方式费用控制服务质量管理按服务项目支付差好难按人头支付好较好很容易按服务人次支付较好差容易按病种分类支付好较好较难总额预付制好较好容易按工资标准支付较好差容易按相对价值标准支付好好较难四川大学华西医院四川大学华西医院石应康二○○九年四月¾早期的发展与我们现状相似¾90年代开始推全民健保，医疗费用直线上升，到90年代末已达GDP5.4%，每年亏空300亿¾引入DRGs,RBRVS等费用控制手段¾1998年7月开始牙医总额预算¾2000年7月开始中医总额预算¾2001年7月开始基层总额预算¾2002年7月开始医院总额预算台湾健保的发展里程四川大学华西医院四川大学华西医院石应康二○○九年四月2003年第一季度总额预算点值 以层级而言医学中心：门诊0.9107元，住院0.9874元 区域医院：门诊0.8833元，住院0.9865元 地区医院：门诊0.8374元，住院0.9881元 以分区而言(门诊住院平均点值)台北：0.8853北区：0.8713南区：0.8958高屏区：0.8903四川大学华西医院四川大学华西医院石应康二○○九年四月72开颅术摘除血管病变－动静脉畸型:2.中型(2)深部Craniotomy for vascular lesions --Arteriovenous malformations --medium (2.5cm ＜D ≦5cm) (2)deep 注:限神经外科专科医师施行。
【医院管理分享】：医护一体疼痛管理中心模式,四川大学华西医院实践
缺乏镇痛前 的充分评估
12
疼痛评估未开展或不规范
医生只关注疾病本身 ，忽略疼痛，疼痛严 重时处理简单：杜冷 丁、强痛定肌注
护士机械执行医嘱
背景五：学科发展薄弱
n疼痛学科起步晚，卫生部2007年才发文可在二级以上医院建立疼痛科 n疼痛科主要收治慢性疼痛患者，但大量急性疼痛、术后疼痛、癌性疼痛
疼痛管理
全院
试点 疼痛科
肿瘤科
骨科
2011年开始创建“疼痛关爱病房”， 创办“无痛医院”，让患者享受无痛人生！
16
医护一体疼痛管理中心组织架构
组织架构
行政
医教部
医疗副院长
护理部
疼痛科
业务
麻醉科
科主任
护士长
疼痛医疗专家 疼痛护理专家
疼痛联络医生 疼痛联络护士 疼痛联络医生 疼痛联络护士
17
医护一体疼痛管理中心协作分工
痛 医院
社会
10
•生理：强烈应激 •心理：不良体验与情绪 •生活质量下降 •并发症增加，康复延迟 •治疗费用增加
•影响医院管理质量 •患者满意度降低 •住院日延长 •床位利用率降低
•医疗资源浪费 •社会负担加重
背景三：疼痛管理供需失衡
ห้องสมุดไป่ตู้需求大
• 基线调查：我院住院患者疼痛患病率 63.08%（2011年），疼痛患者遍布 临床各科室
（无口腔、妇、儿内）
温江院区
建筑面积6.41万m2 床位200张
院本部医疗院区
建筑面积36万m2 床位4100张
科研院区
（华西科技园、天府生命科技园2号楼）
建筑面积3.63万㎡
4
行政教学院区
华西医院管理模式探讨
华西医院管理模式探讨面苗直至ｉ；ｉ吾囊）ｉ五运一第ｌ期（总第舳期）２０嘴年１月◆杨天桂曾智程永忠掉警渤瀚螬辩螬裂凇蕊糍“－描㈣燃糊搿铮∽错｜搦黼麟瓣黜辩懒㈣黪＃擎踌豫燃粼０簪辩粉鞯摧鼎辅黼瓣羲蹬０葸÷蛊撑蕊涮裆｛＿髭档积渊蝌嗡黼删螨鞠辅测黼辩；㈣渐辩黼缔鼎潮亳鬻螭【摘要】四川大学华西医院是一家拥有近４３００张床位的超大型医院。
超大型医院对管理是一个严峻的挑战。
华西医院以科学发展观为指导，经多年探索创建了医院组织构架模式、“医生跟着病人走”管理模式、规范化科室管理模式以及学科交叉融合模式等，可供大型医院在医院管理实践中借鉴。
【关键词】医院管理；创新；管理模式Ｔｈｅｍ鲫ｌ嫡伽ｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌ／ＹＡＮＧＴｉａｎｇｕｉ。
ＺＥＮＧＺｈｉ。
ＣＨＥＮＧＹｏｎｇｚｈｏｎｇ．／／ＣｈｉｎｅｓｅＨｅａｌｔｈＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ。
２００８，１５（１）：１３—１７ＡｂｓｔｒａｃｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌｏｆＳｉｃｈｕａｎｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙｉｓｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌｗｉｔｈ４３００ｂｅｄｓ．Ｉｔｉｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｏｍａｎａｇｅｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌ．７ＩｈｉｓｐａｐｅｒｅｘｐａｔｉａｔｅｄｔｈａｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌａｐｐｌｉｅｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｔｏｃｏｎｓｔｒｕｃｔｈｏｓｐｉｔａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｌａｍｅ－ｗｏｒｋｍｏｄｅｌ。
”ｄｏｃｔｏｒｆｏｌｌｏｗｅｄｐａｔｉｅｎｔ”ｍｏｄｅｌ。
ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌａｎｄｉｎｔｅｒｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎｍｏｄｅｌ．Ｔｈｅｓｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｓｍｅｎｔｉｏｎｅｄｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｃａｎｂｅｕｓｅｄｆｏｒｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｍａｎａｇｅｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓｈｏｓｐｉｔａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌＦｉｒｓｔ－ａｕｔｈｏｒｓａｄｄｒｅｓｓＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌ，Ｓｉｃｈｕａｎｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。
华西医院全程医疗质量控制实施方案
华西医院全程医疗质量控制实施方案华西医院全程医疗质量控制实施方案医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。
为提升我院的医疗质量和确保医疗安全，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想（一）、实行全面质量管理和全程质量控制。
建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。
明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。
（二）、以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。
（三）、强化十三项医疗核心制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
（四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。
二、管理体系全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
（一）、医院医疗质量管理委员会医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成，业务院长任组长，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。
医疗护理部作为医疗质量控制常设的办事机构。
其职责分述如下：1、医疗质量管理委员会职责（1）、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。
保证医疗安全，严防差错事故。
（2）审核医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
（3）、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。
（4）、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
（5）、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。
（6）、对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修定进行讨论，提出建议，提交院长办公会义审议。
医院管理案例：大型综合医院运营管理模式在县级公立医院应用实践四川大学华西医院
医院发展现状
上锦分院
建筑面积9.2万㎡
床位1170张
• 总建筑面积48.53万㎡ • 总编制床位4300张 • 44个临床科室 • 9个医技科室
（无口腔、妇、儿内）
温江院区
建筑面积6.41万m2 床位200张
院本部医疗院区
建筑面积36万m2 床位4100张
科研院区
（华西科技园、天府生命科技园2号楼）
层、分类、定岗、定级的岗位管理体系 创新医疗质量与安全管理举措：科室质量安全管理小组 兼职质管感
控员 品管圈 非惩罚性的不良事件主动上报 信息化管控合理用药 深化国际交流的多维度制度：海外培训：个人进修 团队轮训
学科国际联姻 举办国际学术会议 激励整合孵化科研成果机制：SCI激励基金 提前规划科研成果申报
（三）构建医院运营管理体系
建立基于医院战略的绩效管理体系 建立优质高效的精细化运营管理体系 建立运营管理与学科建设深度融合体系
建立以项目为抓手，推动运营创新品牌体系
（四）县级公立医院实施运营管理具体操作路径
路径一：制定医院发展规划
深入分析新都区及医院的卫生发展现 状、面临的机遇及挑战，根据新都区整体 卫生发展规划，从医院专科建设、设施设 备配置、人才队伍建设、医院建设发展以 及品牌建设等方面制定了符合医院自身发 展战略规划。通过医院战略规划制定，使 医院管理者及全体医务人员认清医院现有 的优势、劣势，面临的机会和威胁，指明 医院的发展方向、明确发展目标，指明发 展点，并确定医院需要的发展能力，实现 医院快速、健康、持续发展。
鼓励协同创新 成果奖励机制
一、项目背景
医药卫生体制改革的逐步深入，医院管理体制创新和模式 创新已经成为必然；
华西医院安全生产管理制度
一、总则为确保医院各项工作安全、有序、高效地进行，保障医护人员、患者及医院财产的安全，根据国家有关安全生产的法律、法规和政策，结合医院实际情况，特制定本制度。
二、组织机构与职责1. 医院成立安全生产管理委员会，负责全院安全生产工作的组织、协调和监督。
2. 各科室设立安全生产管理小组，负责本科室的安全生产工作。
3. 医院各级领导干部及全体员工均应认真履行安全生产职责，确保安全生产制度落实到位。
三、安全生产责任制1. 医院法定代表人为安全生产第一责任人，对本单位的安全生产工作全面负责。
2. 各科室负责人为本科室安全生产第一责任人，对本科室安全生产工作直接负责。
3. 各岗位员工对本岗位的安全生产工作负责。
四、安全生产管理内容1. 严格执行国家有关安全生产的法律、法规和政策，加强安全生产宣传教育，提高全体员工的安全意识。
2. 定期对医院各科室、各岗位进行安全生产检查，及时消除安全隐患。
3. 加强对消防设施、电气设备、特种设备等的安全管理，确保其正常运行。
4. 制定和完善各项安全生产规章制度，严格执行操作规程。
5. 加强对危险化学品、易燃易爆物品的管理，确保其安全储存、使用。
6. 加强对医院建筑、设施、设备的安全检查和维护，确保其安全运行。
7. 定期组织应急演练，提高应急处置能力。
五、安全生产教育培训1. 医院对全体员工进行安全生产教育培训，提高员工的安全意识和操作技能。
2. 对新员工进行岗前安全生产教育培训，合格后方可上岗。
3. 定期组织安全生产知识竞赛、讲座等活动，提高员工的安全素养。
六、安全生产检查与隐患整改1. 定期开展安全生产检查，对发现的安全隐患及时整改。
2. 对检查中发现的问题，责令相关责任科室限期整改，并进行跟踪复查。
3. 对重大安全隐患，立即采取措施予以整改，确保医院安全稳定。
七、奖惩措施1. 对在安全生产工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励。
2. 对违反安全生产规定、造成安全事故的，依法依规追究责任。
华西医院日间手术中心管理经验分享，三种模式保证质量与安全
华西医院⽇间⼿术中⼼管理经验分享，三种模式保证质量与安全作为全国排名前列的医院，四川⼤学华西医院平均每天排队等待住院的患者可多达6000⼈。
很多等候⼿术的病⼈，有时需要等待三个⽉到半年，更长的可能得等⼀年以上。
但许多⼈不知道，华西医院的⽇间⼿术中⼼，可以缩短患者⼿术和⼊院等候时间，最快24⼩时，就能搞定从⼊院到出院的全过程。
出院后，医院还会采⽤各种随访保障病⼈⼿术后的安全。
该院从2009年10⽉正式成⽴⽇间⼿术中⼼，经过⼏年的发展，⼿术范围已经从简单的⼏个病种扩展到⽬前的两百多种术式，参与科室由当初的四五个发展到现在的⼗多个，并且由单⼀的模式发展成多种模式经营。
来源：华西医学⽇间⼿术作为⼀种新型的诊疗模式，在国外备受推崇。
由于⽇间⼿术模式住院时间短和住院费⽤较少等优势，已经在我国部分⼤型医院逐渐得到推⼴和应⽤。
⽇间⼿术管理要求患者从⼈院、⼿术⾄出院全过程在24h以内完成，因此保证⽇间⼿术的医疗质量及患者安全成为影响⽇间⼿术可持续发展的⾸要因素。
四川⼤学华西医院⽇间⼿术中⼼探访⽇间⼿术管理模式和组织架构体系⽇间⼿术在华西医院有3种管理模式：①集中收治，集中管理(集中式）；②分散收治，分散管理（分散式）；③分散收治，集中管理（综合式）。
集中式管理模式是设⽴独⽴的⽇间⼿术中⼼，中⼼拥有⾃⼰的床位、⼿术室，有独⽴的中⼼主任、医⽣团队、护⼠长、护⼠，主要收治外科⼿术患者。
分散式管理模式是指医院部分专科（如眼科、⼩⼉外科、泌尿外科等）病房也会单独留出固定的⽇间⼿术病床⽤于收治专科的⽇间⼿术患者，⽇间⼿术患者由各科室统⼀管理。
综合式管理模式是由⽇间⼿术中⼼为各个临床科室集中预约和随访⽇间⼿术患者，患者在住院部住院，⼿术在⽇间⼿术室或住院⼿术室完成。
根据不同的管理模式，医疗机构应成⽴专门的管理机构（如⽇间⼿术管理专业委员会或⼯作组），建⽴包括医务、⽇间⼿术中⼼或病房⽇间⼩组、药学、医院感染控制、护理、门诊、检验、病理、外科、医疗保险、信息等专业在内的专业化⼯作团队，明确各⾃职责，做好⽇间⼿术管理⼯作。
新形势新环境下运营管理华西模式_讲座课件PPT
6 上海交大附属瑞金医院 A + +
7 北京大学第一医院
A++
8 首都医大附属天坛医院 A + +
9 浙江大学附属第二医院 A + +
10
南京鼓楼医院
A++
1 1 浙江大学邵逸夫医院 A + +
1 2 浙江大学附属第一医院 A + +
医院科技量值排行榜连续七年全国第一
医院科技量值排行榜连续七年全国第一
运管部
标准化
入院服 务中心
2.术前检查前移系统推进、计划出入院 入院服务中心等 3.周末手术常规排程、周末常规出入院 麻醉手术中心等
护理部
精细化 信息化
信息中 心
4.医技平台流程优化
医教部等
财务部
医保办
5.试点病房二三日手术
日间手术中心等
6.探索病种层级管控方式
运管部等
7.配套绩效考核政策支撑
运管部等
胃大部切除,毕二式吻合术
不同医疗组3年平均住院日
18
17
16
15
14
13
12 2015
2016
2017
医疗组长1
医疗组长2
医疗组长3
胃大部切除,毕二式吻合术 不同医疗组3年术前等候时间
7 6.5
6 5.5
5 4.5
4 2015
2016
2017
医疗组长1
医疗组长2
医疗组长3
精细化管理平均住院日整体思路
医院及科室层级与同等级标杆医院相比还有一定差距
国内同等级医院2017年平均住院日对比
北京大学第三医院 北京协和医院
最新四川大学华西医院病人入院管理规定
附件1.四川大学华西医院住院病人入院服务管理规定（试行）为规范住院病人入院、转科服务管理工作，提高病床使用效率，改善病人就诊体验，制定本规定。
一、医院设入院服务中心统一管理、指导全院入院、转科服务工作，同时在急诊科、二门诊、干部门诊、金卡门诊、日间手术预约处、以及各分院设置入院管理分站；分站工作由所在地护士长在入院服务中心指导下兼管：精神科、神经内科入院由二门诊分站负责签床办理、干部老年科入院由干部门诊分站负责签床办理、金卡医院入院由金卡门诊分站签床办理、日间手术中心病人入院由门诊日间手术预约处签床办理；住院日间化手术病人暂按原方式操作，医生完善各项检查，病房护士签床，入院服务中心办理入院手续。
二、病人办理入院手续的地点：急诊病人在急诊科就诊后在急诊科办理入院手续；干部老年科病人在干部门诊办理入院手续；金卡病人在金卡门诊办理入院手续；精神科和神经内科病人在二门诊集中办理入院手续；日间手术病人在门诊大楼预约处办理手续；其他病人均应在入院服务中心办理入院手续。
三、四、病人入院的基本流程：病人在急诊或门诊（含干部、金卡、二门诊等）就诊后，符合入院条件的病人持接诊医生开具的入院证，分别到入院服务中心或各分站报道、签床、完善入院信息、完成入院手续、进入病房（具体的入院流程根据实际工作情况制定、适时优化）。
五、相关部门、科室工作职责及要求：1、门诊部（入院服务中心）：合理设计并不断优化病人从门诊就诊到入院的服务流程，根据医院实际情况制定、优化住院病人的入院和转科规则；按信息系统提示及系统呈现的各临床科室病床使用情况及时收治病人，提升医院病床资源使用效益，确保病人在完善入院信息、签床、候床等环节获得优质的服务。
2、医务部：严格实施对各临床科室医疗组长岗位的实时动态管理，并将医疗组长岗位及个人信息实时通知运营管理部；审定入院服务中心坐诊医生的从业资格，同时对入院服务中心涉及的医疗服务工作进行业务指导。
3、4、护理部：根据入院服务中心的工作要求，及时调配入院服务中心的护士岗位人员，同时对入院服务中心涉及的护理服务工作进行业务指导。