策略采购-1

•成本初步下 降10-15% • 每年3-5%
•对支出情况有 详细了解（供 应商、地点、 价格等） •明确了解总持 有成本的所有 要素，且已存 在持续降本流 程 •把对供应成本 和供应市场动 态的详细了解 用于谈判和制 定战略
• 管理层每年都 致力于降低支 出成本，提高 业绩 •采购被视为是 职业生涯中有 吸引力的一步， 现有的业务单 元的领导中就 有前采购部门 的负责人 •采购与核心业 务流程实现完 美整合
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议程 Agenda
采购管理的发展趋势 • • • 采购职能的变迁 世界一流采购管理的特点 跨部门跨地区的采购组织 物品采购策略 （CSD) 采购绩效衡量与平衡积分卡 Business Balance Scored Card
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世界一流PSM采购管理的特点
世界一流的采购管理
远大的目标 有利的事实/观点 事实无处不在， 并将影响决策 优秀的人才 采购被视作一 项重要业务 战略重点 所有材料部件采 购战略必须存在 先进的供应商网络 与被选定的供应商和 流程整合为一体 技术 合理使用 IT工具
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借鉴 (Benchmarking)减低库存
Inventory days
104 93 83 83 7876 67 62 69 71 65 72 69 65 7573 67 68 85 81 81 70 66 81 8382 85
103 94 92
75 66
Q1 02 Q2 02 Q3 02 Q4 02 Q1 03 Q2 03 Q3 03
采购 非生产 采购 生产采 购 外包
Dynamics 2002 & beyond
• 采购物品/服务在销售额中的比 例将持续上升
投资及外包
4
通过将采购整合入整个业务流程, 构建新的价值链
传统 业务 交易
VALUE
部分整合
(e.g 供应商管理 库存)
VALUE
流程 & 系统 管理
VALUE
供应商 采购商 库存管理 元器件后勤 设备 设备管理
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采购与供应管理的发展
传统采购 传统采购 寻找最低价格的供应商 寻找最低价格的供应商 国内/区域寻找 国内/区域寻找 每年签合同 每年签合同 满足日常交易 满足日常交易 多家供应商 多家供应商 注重价格 注重价格 不重视供应商/采购(中国采购理论发展 不重视供应商/采购(中国采购理论发展 的现状) 的现状) 世界级的供应管理 世界级的供应管理 世界级的供应商 世界级的供应商 全球化的筛选/评价 全球化的筛选/评价 长期的结盟伙伴 长期的结盟伙伴 战略合作 战略合作 少数关键供应商,风险管理 少数关键供应商,风险管理 注重总成本 注重总成本 沿产品线建立供应链 沿产品线建立供应链
供应商及采购的早期 参与、采购战略
2001 以后 2001 以后
集成采购战略、供应 链管理、解决方案、 项目管理
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采购组织的地位与作用
1. “公司的核心竞争力之一 ”” (Philips) 1. “公司的核心竞争力之一 (Philips) 2. “这是一个价值取向的战略。” (IBM) 2. “这是一个价值取向的战略。” (IBM) 3. 完美地将客户关系管理、企业资源规划和采购供应链管理结合在一起， 3. 完美地将客户关系管理、企业资源规划和采购供应链管理结合在一起， 使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力 使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力 4. 波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。 4. 波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。
结 果
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采购战略的发展阶梯
•全球采购 •全球采购 •战略供应商关系 •战略供应商关系
竞 争 优 势 贡 献
•供应商TQM质量改进 •供应商TQM质量改进 •质量/成本团队 •质量/成本团队 •长期合同条款 •长期合同条款 •合并采购 •合并采购 •供应基础巩固 •供应基础巩固 •关注供应商的质量 •关注供应商的质量 •特别供应伙伴关系 •特别供应伙伴关系 •跨部门采购小组 •跨部门采购小组 •供应基础优化 •供应基础优化 •国际采购 •国际采购 •跨地区采购小组 •跨地区采购小组 •全面成本管理 •全面成本管理 •非传统采购集中 •非传统采购集中 •零件/服务标准化和 •零件/服务标准化和
APPS
Advanced Purchasing Program Series
策略采购培训
Edward Pi
北京冠卓企业管理顾问有限公司
议程 Agenda
采购管理的发展趋势 • • • 采购职能的变迁 世界一流采购管理的特点 跨部门跨地区的采购组织 物品采购策略 （CSD)
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传统上，采购职能对企业影响是有限的
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采购部门的职责:
供应市场开发——市场的专家 供应市场开发——市场的专家 供应商选择、评价与管理 (SRS) 供应商选择、评价与管理 (SRS) 供应商关系管理 (SRM) 供应商关系管理 (SRM) 降低公司运营的盈亏平衡点 降低公司运营的盈亏平衡点 (lower the bottom line) (lower the bottom line) 增加公司的现金流 增加公司的现金流 (contribute to the Cash Flow) (contribute to the Cash Flow)
•详细开 支数据库 •E-PSM （电子采 购供应管 理）
麦肯锡资料分析
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采购战略
组织协同一致
采购
供应商关系管理
日常运营管理
绩效管理
知识/信息管理
人力资源管理
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采购战略必须起源于企业业务需求
1理解当前/未来的竞争 环境
• • • • • • • 客户需要 竞争者的行为 企业，事业部，产品战略 趋势 技术 政治变化 法律影响
• 使命、宗旨、方针 • 战略计划流程包括广泛的 比较和借鉴 • 目标 • 战略定义、战术 • 整合高层行政、制造、技 术流程
5. 执行关键战略流程及推动战略的实 现
• • • • • • •
自制 / 外包 物品采购策略 杠杆作用 - 联合采购 供应商关系管理 供应商整合-支持研究发明流程 供应商整合——支持订单满足流程 质量管理
Benchmark in average at high tech. company
供应链的变化和经济快 速发展的压力我改变们 的观念
3
今天，采购的角色和目标已经发生了重大变化
… 并且持续不断的变化中
销售
~ €4.9
采购
非生产采购
生产采 购
~ €3.7 ~ €1.8 ~ €0.9 ~ €1.0 2001
•对于企业的运营扮演者发 挥着较小的作用 •管理采购基于察觉到的, 我们所认为重要的 •制定的标准远低于实际本 可以做到或者正在这个世 界上到处发生的
10% 生产/非生产材料采购 17% 简接人工 15% 直接人工 25% 设备折旧 33%其它 (facilities/maint. Etc.) < 2000
•库存拉动系统 •库存拉动系统
通过自制/外包最大 通过自制/外包最大 限度强化企业核心竞 限度强化企业核心竞 争能力 争能力
开始阶段
发展中期
有限整合
供应链充分 整合
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采购对供应链的贡献 三个同时存在的角色
领导者 领导者
供应基础管理 供应基础管理
供应商/采购人员的培养 供应商/采购人员的培养 零件/产品/流程标准化和 零件/产品/流程标准化和 简化 简化 供应商同步/整合 供应商同步/整合 长期合作合同和伙伴关系 长期合作合同和伙伴关系 减少非增值的活动 减少非增值的活动 质量改进 质量改进 其他 其他
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借鉴(Benchmarking)创造现金流
Payables days
129
Q1 02 Q2 02
75 69 54 5355 68
Q3 02 Q4 02 Q1 03 Q2 03
50 45 41 42
49
45 45 38 37 40 39 38
48 4948 42 4041 40 43 38 33 33 31 39 36 38 32
36 31
34
Q4 03
Q Q Q Q 1 2 3 4
Q Q Q Q 1 2 3 4
Siemens
Emerson
United Tech
Honeywell
GE
Lighting recalculated
Medical Systems recalculated
• At the end of 2002 inventory of A (70days)and B (75days)company higher than those of Siemens (62days) • If both can reduce inventory to the level of Siemens, average cash will increase by EUR 260 m
Q3 03 Q4 03
Q Q Q Q 1 2 3 4
Q Q Q Q 1 2 3 4
Siemens
Emerson
United Tech
Honeywell
GE
Lighting recalculated
Medical Systems recalculated
• At the end of 2002 AP of A (40days) and B (31days) company lower than those of Siemens (50days) • If both can increase AP to the level of Siemens, average cash will increase by EUR 250 m
注和整合全球供应链 注和整合全球供应链 的竞争优势 的竞争优势 •跨事业部决策制定 •跨事业部决策制定
•全球供应链管理 •全球供应链管理 •全服务型供应商 •全服务型供应商 •采购早期介入 •采购早期介入 •在整个供应链上 •在整个供应链上
•集中对外部客户关 •集中对外部客户关
泛工业标准的应用 泛工业标准的应用 •供应商的早期参与 •供应商的早期参与
•制定合理的战 略，并定期由 跨职能的小组 对所有的支出 项目进行更新 •战略以总价值 最大化为标准， 而不仅仅针对 采购价格 •经常制定并使 用创新的谈判 方案
•对供应商的流 程有深刻理解， 并与供应商一 起工作以改进 其流程 •采购和供应激 励与业绩目标 一致 •供应商和采购 工作与产品开 发，物流和订 单执行整合为 一体
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采购的功能的历史沿革
作用
职能
战略
出定单
关注交易安全
流程，控制
1985年以前 1985年以前
谈判降价 商务型采购
1985 --1995 1985 1995
总拥有成本
团队、区域谈判， 集中采购，成本管理
1995 --2001 1995 2001
支持公司核心业务
协调综合采购 供应商关系管理 引入供应链概念 参与确定公司核心 竞争力 战略采购
制 药
务 业 服
消 费
典 型 结 构
计
电 子
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采购职能的重要性由来 Why it is important
1.采购金额占销售额的百分比升高 1.采购金额占销售额的百分比升高 2.采购节余金额占销售毛利的百分比升高 2.采购节余金额占销售毛利的百分比升高 3.采购内容的覆盖扩展：生产、非生产, 服务、转包 3.采购内容的覆盖扩展：生产、非生产, 服务、转包 4.采购的区域扩展：全球 4.采购的区域扩展：全球 5.采购的影响范围由内及外：延伸至客户满意度，延伸至研 5.采购的影响范围由内及外：延伸至客户满意度，延伸至研 究开发及产品上市周期 究开发及产品上市周期 6. 供应链的重要组成部分 –– 供应链的上游 6. 供应链的重要组成部分 供应链的上游
2. 理解并影响公司的 发展战略
3. 确立公司的竞争需 要——采购竞争的优 势
重点是相对的 • 成本 • 品质 • 交期 • 快速响应周期 • 上市时间 • 技术 • 环境 • 客户关系
• • • •
竞争战略 产品服务 当前的竞争优先重点 战略方向
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采购战略必须起源于企业业务需求（续）
4. 制定采购/供应链战 略计划
5
价值链
6
7
8
9
10
采购比重一般分析
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
售 业 零
5 12
18 3 60-85 60-80 50-70 60-80 12
ห้องสมุดไป่ตู้
管理 服务 资本支出 备件 贸易项目 生产部件
25-50
10-40
50
算 机
产 品
汽 车