全球物流与风险管理之Walmart

处理不可预测的风险：
2、提高感应和应对速度
如果感应与应对的速度够快，能够帮助公司克服不可预测的风险。反之，如果 不能几时感应与应对供应链的变化，公司很可能会被迫退出某个市场。
处理不可预测的风险：
3、建立适应性强的供应链联盟
这是风险管理中最难实施的方案。它要求供应链内的所有成员拥有相似的文化， 为同一目标工作，然后分享利润，从而构建出一个供应链联盟。 这个供应链的成员通过变形和重组，使得整个联盟更好地应对突发事件。
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
目前的小规模
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
亏损预测
有较多种类可供选 择
在阿根廷和巴西具 有规模优势
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
配送问题
降低整个供应链的成本对沃尔玛“天天低价”的整体营销思路是
至关重要的。
在巴西的圣保罗地区，沃尔玛商店有时一天要处理300批运货，
怖袭击等
例子：沃尔玛供应商危机
供应商：浪莎集团是中国的 “ 袜业大王”。
合作期：02年到07年。
事件：最近一年人民币汇率上升了 7%, 2007年7月1日起
针织行业的出口退税率下降了 2%, 这意味着销售毛利率
要下降 9 个百分点。导致浪莎已经没有利润空间。
沃尔玛的反应：中国企业分担不断上升的成本, 但沃尔
3、柔性策略
柔性供应链要求有多个供应商并且在不同的国家都有富余的生产能力。
Thanks！
处理可量化和控制的风险：
1、投机策略
指公司策略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现实中 难以实现，公司这一策略必然失败。 例如，基于汇率、生产力、投资成本的影响，在某地区建设工厂只在特定时期 内具有优势。
2、规避策略
适用条件：链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所补充。 例如，大众汽车公司在多个国家和地区建设工厂。
而在美国，一天只有7批左右。
“沃尔玛面临的最大问题就是及时运输和货物上架。”
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
各种各样的错误
贸然进入南美市
场
营销方式的问题
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
暂时的问题
以上问题都是暂时的，是进入新市场时难免会遇到的问题
“人们期望我们一夜之间就把巴西的沃尔玛变成美国的沃尔玛，
沃尔玛全球 美国 国际部 中国(*)
8,445 4,364 4,081 284
员工
超过200万
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
国家 墨西哥 加拿大 阿根廷 巴西 中国(*) 英国 日本 哥斯达黎加 萨尔瓦多 危地马拉 洪都拉斯 尼加拉瓜 智利 印度 沃尔玛国际部 商店总数 1,479 317 44 438 284 374 371 170 77 164 53 55 254 1 进入日期 1991年11月 1994年11月 1995年11月 1995年5月 1996年8月 1999年7月 2002年3月 2005年9月 2005年9月 2005年9月 2005年9月 2005年9月 2009年1月 2009年5月 数据来源：Wal-martchina官方网站
全球物流与风险管理之—Walmart
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
Walmart案例介绍
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
资产状况
1996年，沃尔玛公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，阿肯色州的本顿 维尔获利丰厚。 公司计划1998年在巴西与阿根廷新开8家商店，这一数目是现有数量的两倍。 “如果我们的全球化战略获得成功，沃尔玛的规模将扩展为现在的两倍”
为什么沃尔玛需要加强门店的本地化管理？
沃尔玛在中国 （1）物流系统僵化
运输成本高（路费、油费）
（2）信息系统不能完全发挥作用
卫星未能投入使用
供应商信息化低下
（3）物流体系中配送中心作用低下 （4）本地区之间竞争 （5）消费者偏好问题
权衡集中与本地化管理
集中采购分 散运输
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
沃尔玛目前资产状况
2010财年第4季度销售额达到1,128亿美元，比去年同期增加4.6%； 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总 数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至 2010年1月31日）销售额达4050亿美元，比去年增加1%；2010财年慈善捐赠资金及 物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登 《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售 企业中排名第一。
5.全球供应链风险来源于何处，公司如何减少各种风险？
风险及其特征：
不可预测 不可控
· · · · · · · · · ·
可预测
自然灾害 地域政治危机 恐怖袭击 易变动的石油价 格 汇率的波动 港口延误 市场变化 供应商绩效 预测的准确度 执行问题
可控
处理不可预测的风险：
1、投资缓冲能力
实现这个目标需要仔细权衡供应链的各种成本，从而在供应链中建立适当的缓 冲能力。 如在确定工厂数量时，考虑各种成本要素，如固定成本、可变成本、运输成本、 关税和库存成本等，依据最低总成本，选择适中的工厂数量。
统一决策和分 散决策相结合
4、在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
已提到的问题：
国内发展空间萎缩，发展速度不能满足公司盈利的需要；
目前（1995年）处于亏损状态，预计最早盈利要到1999年；
竞争对手（家乐福）在当地具有暂时的优势；
没有自己的配送系统，不能做到及时运输和货物上架；
所以，我认为这些批评多半来自期望的落空而不是对现实的失 望。”
1.除了扩张，还有什么原因促使沃尔玛开辟全球市场？
2.对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？
答：狡兔三窟—应对风险 （1）一个国家因为经济或者政治因素而Leabharlann Baidu起的价格上
涨。
（2）应对其他采购风险，如：自然灾害，传染病，恐
玛却不肯提价。 浪莎集团的反应：不再给沃尔玛供货
3.为什么沃尔玛需要对其门店进行集中式的管理？ 为什么沃尔玛需要加强门店的本地化管理？
答：上有政策，下有对策。
政策：集中管理
对策：本地化管理
为什么沃尔玛需要对其门店进行集中式的管理？
沃尔玛三大成功法宝：
经营规模效应 有效成本控制 庞大高效的信息配送系统
How to achieve that?
集中式的管理!
为什么沃尔玛需要对其门店进行集中式的管理？
第一，集中采购、配送，不仅减少了中间环节。获得批量折扣
美国完善的物流管理系统 (１)高效率的配送中心 (２)迅速的运输系统 (３)先进的卫星通讯网络
第二，集中对商品质量进行严格检验
第三, 集中通过对市场形势进行不间断的分析研究
数据来源：Wal-martchina官方网站
沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
目前的小规模
迄今为止，公司6年的全球运营规模还相对较小，海外销售额仅占公司1996年 年销售总额的4.8%，其中大部分来自加拿大和墨西哥。 最新统计数字（2010年）：沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加 拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪 都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。
当地一些供应商达不到沃尔玛的要求，要依靠进口货物； 在没有进行充分调研的情况下就贸然进入了南美市场。
4、在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
未来的机遇：
4.在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
未来的挑战：
5.全球供应链风险来源于何处，公司如何减少各种风险？
风险来源：
例如，自然灾害、地域政治危机、流行性传染病和恐怖袭击会导致零 部件库存的缺乏，从而使生产线中断。