《管理学原理(第4版)》教学课件—第6章 国际化经营战略 修改版
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管理学原理ppt课件完整版(2024)
等。
教育手段
02
阐述教育手段在管理中的应用，如培训、讲座、案例分析等。
教育效果
03
探讨提高管理教育效果的方法和途径，如个性化教学、实践教
学等。
21
05
管理的实践与应用
2024/1/28
22
企业管理实践
企业战略制定与执行
组织设计与优化
通过SWOT分析、五力模型等工具，制定符 合企业实际情况的发展战略，并有效执行 。
员工需求的变化
新一代员工更加注重个人成长、工作意义和职业发展，企业需要调整 管理方式，满足员工的不同需求。
2024/1/28
28
管理学的未来发展趋势
2024/1/28
更加注重人的因素
未来的管理学将更加注重人的因素，关注员工的心理、情感和社 会需求，创造更加人性化的工作环境。
数字化和智能化的融合
随着数字化和智能化技术的不断发展，管理学将更加注重数据分析 和预测，提高决策的准确性和效率。
2024/1/28
25
创新管理实践
创新思维与创意激发
培养创新思维，激发员工创意，鼓励企业内 部创新氛围。
创新组织与文化
建立支持创新的组织结构和企业文化，鼓励 员工勇于尝试和创新。
2024/1/28
创新战略与规划
制定企业创新战略和规划，明确创新目标和 路径。
创新成果转化与应用
推动创新成果的转化和应用，实现创新价值 的市场化和商业化。
24
项目管理实践
项目策划与立项
进行项目可行性研究，制定项目计划和预算，获得项目批准。
项目团队组建与管理
选拔合适的项目团队成员，建立高效的项目组织结构和管理流程。
项目进度与质量管理
《管理学原理(第4版)》教学课件—第2章 组织管理基本原理
为非正式组织长期存在和发展创造条件
离开正式组织这个依托，人与人之间的相互接触 和交往有时是偶然的、即时性的。有了正式组织 依托，人与人之间的接触和交往才具有持续、反 复特征，非正式组织的生长发育才有条件。 30
非正式组织对正式组织的作用
创造正式组织产生的条件 赋予正式组织以活力 促进信息沟通 维护个人的完整人格
诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。 23
共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个
人提供的行为必须是有方向性的要求，否则不 可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同 目标
组织的共同目标不仅要得到各组织成员的理解，
而且必须被他们接受
个人愿意为实现组织共同目标而努力，是因为
实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有 时成为个人实现自己目标的手段。
是组织的学习过程。
知识积累、新知识形成、知识扩散、知识更新
14
组织层面的学习
学习的主体和基础是个人，学习过程——如何促
进个人的学习，如何利用个人知识储备中有关部 分，使之转化为组织的知识组成部分的问题。
组织学习问题需要解决的难题是如何在连续性的
学习和变革性的学习之间找到平衡。
15
心理力量
心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，
39
组织与环境的平衡
组织目标与环境状况的适应程度 目标实现程度
40
组织与环境的平衡
组织与环境的平衡主要取决于以下两点：
组织目标与环境状况的适应程度
➢ 一是组织的业务职能定位是否符合环境需要，即组织从事的
活动是不是环境所需要的，有无发展前途
➢ 二是在业务职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战
组织层面的学习
离开正式组织这个依托，人与人之间的相互接触 和交往有时是偶然的、即时性的。有了正式组织 依托，人与人之间的接触和交往才具有持续、反 复特征，非正式组织的生长发育才有条件。 30
非正式组织对正式组织的作用
创造正式组织产生的条件 赋予正式组织以活力 促进信息沟通 维护个人的完整人格
诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。 23
共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个
人提供的行为必须是有方向性的要求，否则不 可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同 目标
组织的共同目标不仅要得到各组织成员的理解，
而且必须被他们接受
个人愿意为实现组织共同目标而努力，是因为
实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有 时成为个人实现自己目标的手段。
是组织的学习过程。
知识积累、新知识形成、知识扩散、知识更新
14
组织层面的学习
学习的主体和基础是个人，学习过程——如何促
进个人的学习，如何利用个人知识储备中有关部 分，使之转化为组织的知识组成部分的问题。
组织学习问题需要解决的难题是如何在连续性的
学习和变革性的学习之间找到平衡。
15
心理力量
心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，
39
组织与环境的平衡
组织目标与环境状况的适应程度 目标实现程度
40
组织与环境的平衡
组织与环境的平衡主要取决于以下两点：
组织目标与环境状况的适应程度
➢ 一是组织的业务职能定位是否符合环境需要，即组织从事的
活动是不是环境所需要的，有无发展前途
➢ 二是在业务职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战
组织层面的学习
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作 PPT
价值侧面 经营理念
事实侧面 经营目标
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。
企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
29
4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
企业 目的
经营目标
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
30
4 组织目标
组织（企业）的多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系
• 目标系统中一定包含 经济目标
▪ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；
▪ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
▪ 从大后天开始计划的执行，并每天总结。
▪ 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。
▪ 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用
▪ 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
16
书面作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
2 计划的类型
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
31
4 组织目标
❖经营理念
▪ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
▪ 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。
管理学周三多第四版ppt第6-7章
28
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
– – – – – – What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
26
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
第六章
第一节 第二节 第三节
计划与计划工作
计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不 同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预 先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容 都包括“5W1H”
人员工资、折旧费、租赁费、办公费等。
• 变动成本––指成本总额与业务量总数成正比例增减变 动的成本。如直接用于产品生产的原材料、计件工资
等。
• 生产成本C=变动成本V+固定成本F 变动成本V=产品产量Q ×单位变动成本ν C= Q ν+F
量本利分析的概念
• 销售收入S=产品产量Q×产品单价P 利润π=销售收入S—生产成本C π= Q P—Q ν—F= Q（P—ν）—F 当盈亏平衡时，即利润为零。 Q（P—ν）—F= 0 ， Q =F /（P—ν） 当目标利润为π时，产品产量Q为： Q P — Q ν= π +F， Q（P—ν）= π +F ， Q= π +F / P—ν 销售收入S为：QP=（ π +F）P / P—ν = π +F /1—（ ν / P）
管理学原理(第四版)第六章人力资源管理
• （3）选择适合的招聘渠道
• （4）采用恰当的甄选工具 :①面试 ② 笔试 ③评估中心 ④无领导小组讨论 ⑤ 文件筐测验
• （5）选定录用员工 • （6）评价和反馈招聘效果 • 6）员工的解聘
6.2.2员工的培训
• 1）培训的含义与特点
• 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和 训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有 效的工作。
制度
6.4.4全面薪酬管理
• 全面薪酬管理是20世纪80年代末提出的新管理 范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协 会WAW开始致力于倡导和推进这一模式。
• 该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与 认可、职业发展机会五大要素构成。
• 2）员工培训的内容 • （1）专业知识与技能培训 • （2）职务轮换培训 • （3）提升培训 • （4）设置助理职务培训
• 3）员工培训的类型 • （1）新来员工的培训 • （2）在职培训 • （3）离职培训
【观念应用6-2】新来的员工李勇为何提出 辞职？
• 问题：你认为这家公司 新员工培训存在哪些问 题?
6.4.1薪酬与薪酬管理的含义
• 1）什么是薪酬 • （1）基本薪资 • （2）绩效工资 • （3）激励工资 • （4）福利和服务
• 2）薪酬管理的含义
• 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。
• （1）敏感性
• （2）特权性
【观念应用6-5】朗讯的薪酬管理
• 1.薪酬构成 • 2.业绩比学历更重要 • 3.薪酬政策的考虑因素 • 4.加薪策略 • 问题：谈谈朗讯在薪酬
管理方面的实践对企业 的启示
6.4.2薪酬管理的原则
• （4）采用恰当的甄选工具 :①面试 ② 笔试 ③评估中心 ④无领导小组讨论 ⑤ 文件筐测验
• （5）选定录用员工 • （6）评价和反馈招聘效果 • 6）员工的解聘
6.2.2员工的培训
• 1）培训的含义与特点
• 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和 训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有 效的工作。
制度
6.4.4全面薪酬管理
• 全面薪酬管理是20世纪80年代末提出的新管理 范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协 会WAW开始致力于倡导和推进这一模式。
• 该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与 认可、职业发展机会五大要素构成。
• 2）员工培训的内容 • （1）专业知识与技能培训 • （2）职务轮换培训 • （3）提升培训 • （4）设置助理职务培训
• 3）员工培训的类型 • （1）新来员工的培训 • （2）在职培训 • （3）离职培训
【观念应用6-2】新来的员工李勇为何提出 辞职？
• 问题：你认为这家公司 新员工培训存在哪些问 题?
6.4.1薪酬与薪酬管理的含义
• 1）什么是薪酬 • （1）基本薪资 • （2）绩效工资 • （3）激励工资 • （4）福利和服务
• 2）薪酬管理的含义
• 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。
• （1）敏感性
• （2）特权性
【观念应用6-5】朗讯的薪酬管理
• 1.薪酬构成 • 2.业绩比学历更重要 • 3.薪酬政策的考虑因素 • 4.加薪策略 • 问题：谈谈朗讯在薪酬
管理方面的实践对企业 的启示
6.4.2薪酬管理的原则
管理学第四版组织
一般来讲;职务因任务组合的方式不同而各异;而这些不同 的组合则形成了多种职务设计方案
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 14 页
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
二 职务设计的几种形式 P119
职务设计的几种形式
职务专业化：
将其组织中各 个职务的工 作设计得尽 可能简单 细 小 易做
第 17 页
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
三 职务设计的几种形式 3 职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容;也即从增加员工
对工作的自主性和责任心的角度;使其体验工作的内在意义 挑战 性和成就感
对职务进行丰富化设计;就是要将部分管理权限下放给下级人 员;使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力
管理学第四版
概述 职能
教材目录
第1章 管理与管理工作 第2章 管理决策 第3章 管理思想的演变
第4章 计划 第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第1 页
管理学第四版
第5章 组织
第１节 组织工作的基本内容和过程 第２节 职务设计与人员配备 第３节 部门划分与整合 第４节 组织中的职权关系 第 6节 几种常见的组织结构形式 第7节 组织运作中的主要问题 第 8 节 组织变革
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 16 页
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
二 职务设计的几种形式
2 职务扩大化
在同一级别上的工作横向扩展
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想 它不是 将工作划分为细小的部分;使每个人单独承担其中某一部分的活 动;而是相反地把若干活动合并为一件工作;扩大工作的广度和范 围
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 14 页
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
二 职务设计的几种形式 P119
职务设计的几种形式
职务专业化：
将其组织中各 个职务的工 作设计得尽 可能简单 细 小 易做
第 17 页
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
三 职务设计的几种形式 3 职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容;也即从增加员工
对工作的自主性和责任心的角度;使其体验工作的内在意义 挑战 性和成就感
对职务进行丰富化设计;就是要将部分管理权限下放给下级人 员;使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力
管理学第四版
概述 职能
教材目录
第1章 管理与管理工作 第2章 管理决策 第3章 管理思想的演变
第4章 计划 第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第1 页
管理学第四版
第5章 组织
第１节 组织工作的基本内容和过程 第２节 职务设计与人员配备 第３节 部门划分与整合 第４节 组织中的职权关系 第 6节 几种常见的组织结构形式 第7节 组织运作中的主要问题 第 8 节 组织变革
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 16 页
管理学第四版
第２节 职务设计与人员配备
二 职务设计的几种形式
2 职务扩大化
在同一级别上的工作横向扩展
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想 它不是 将工作划分为细小的部分;使每个人单独承担其中某一部分的活 动;而是相反地把若干活动合并为一件工作;扩大工作的广度和范 围
管理学原理第六章公司战略 ppt课件
38
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。
——乔治斯蒂格勒
39
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
43
有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
35
多元化战略的优势
相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一
经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本
在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关
的价值链活动
36
多元化战略的优势
非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散
经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同
作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司
的整体盈利能力
37
发展型战略实现方法
就这样
• 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展
11
4 ．何为企业的战略管理？
在西方被誉为企业管理的顶尖石 回答问题： • 如何对环境作出反应? • 如何对资源进行配置? • 是否选择正确的业务领域?
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。
——乔治斯蒂格勒
39
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
43
有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
35
多元化战略的优势
相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一
经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本
在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关
的价值链活动
36
多元化战略的优势
非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散
经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同
作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司
的整体盈利能力
37
发展型战略实现方法
就这样
• 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展
11
4 ．何为企业的战略管理？
在西方被誉为企业管理的顶尖石 回答问题： • 如何对环境作出反应? • 如何对资源进行配置? • 是否选择正确的业务领域?
00054管理学原理 讲义 第六章
第六章计划学习目的：通过对本章的学习，掌握计划的基本概念、特点、类型，理解计划的作用、工作原理及战略计划的重要性。
了解计划制定的程序，熟悉计划的方法与技术并能够熟练运用这些方法。
第一节计划概述一、计划的含义与特点（一）计划的含义所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
计划有广义与狭义之分。
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。
无论是广义还是狭义的概念，计划的内容可以概括为5W1H，计划必须清楚地确定和描述这些内容：What to do―做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。
Why to do it―为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
When to do it―何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。
Where to do it—何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Who to do it—谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。
How to do it—怎么做？（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。
（二）计划的基本特点1.目的性管理的核心任务是实现组织目标。
任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。
2.首位性计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。
这是因为从管理过程的角度来看，一方面计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。
3.普遍性计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。
国际化战略课件PPT48张
投资回报
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
管理学(第四版)教学全套课件
cheapest way.
管理是一门怎样建立
强调：目标与艺术
目标,然后用最好的 方法经过他人的努力
来达到的艺术。
二、管理的含义及特征
2.现代经营管理之父 ── 法约尔（Henri Fayol）
To manage is to forecast and to plan , to organize , to command , to coordinate and to control.
4、小论文 (mini) Paper ——针对热点问题或 感兴趣的问题进行专题论述
课程学习目标
*讲授
*案例教学 *共享探讨 *角色扮演
“合作者”的配合
实现 教学目标
识记---概念与管理理论观点; 理解---管理实践; 分析---管理事例.
第一章 管理学导论
第一章 管理导论
第一节 管理概述 第二节 管理者 第三节 管理学概述
➢管理者的层次分类： 高层管理人员 基层管理人员 中层管理人员
决策层 执行层
操作层
高层管理者 中层管理者 基层管理者
二、管理者的角色(Roles of managers)
明茨伯格（Henry Mintzberg）的管 理角色理论（三方面10种角色）
人际角色
*代表人 *领导者 *联络者
信息角色
*监控者 *传播者 *发言人
1、概念技能：能综观全局，
洞察组织与环境要素间相互影 响和相互作用的关系的能力。
2、人际技能：与处理人事关
系有关的技能，即理解、激 励他人并与他人共事的能力。
3、技术技能：使用某一专业领
域内有关的程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。
各级管理者的技能要求比例
《管理学原理》PPT课件
管理的载体——组织（1)
组织的概念：
为实现某一共同目标，经由分工与协 作，及不同层次的权力和责任制度而构 成的人群集合的系统。
管理的载体——组织 （2）
组织的分类： • 按组织的性质分： 经济组织、政治组织、文化 组织、群众组织、宗教组织 • 按组织的形成方式分： 正式组织、非正式组织
维护发展生产关系
具体职能
计划
组织
人员配备
指导与领导
控制
思考与讨论题
什么是管理？管理具有那些特征？ 如何理解管理的特征 为什么说管理具有二重性?学习管理二重 性的现实意义是什么？ 管理有哪些职能? 管理者在组织中都要扮演什么样的角色？ 管理者应具有那些能力素质? 管理的环境包括哪些内容?
管理的载体—组织（3）
组织的基本要素：
政治法律 经济环境 人 物 权责结构 信息 目的 用户 供应商 竞争者 管理机构 战略同盟伙伴
组织内部有五个要素，组织外部有十个要素
科学技术
人文社会 自然环境
管理的主体—管理者（1）
管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者。
管理者的概念 管理者的分类 管理者的职能 管理者的角色 管理者的素质 管理者的能力
管理的概念 管理的特征 管理的性质及职能 管理的基本问题 管理环境
第一章结构框图
管理概念 管理特征 管理的性质 管理职能 管理的基本问题
管 理 概 述
管理环境
一、 管理的概念（1）
中文：管辖、治理 英文：Management——工商管理 Administration——行政管理 管理概念的四个基本要点： 管理是针对群体的 管理是有特定目标的 管理是对资源的协调整合 管理是通过管理职能发挥作用的
《管理学原理》完整ppt课件
▪ How much
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3. 工作计划原则
❖提高效率最重要的源泉是管理人员的 工作方法而不是劳动者
❖专门的知识与技术是判断领导才能的 唯一标准
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4. 效率原则
▪ 哈林顿•埃默森
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三、组织管理原理
思想和假设
✓指导设计、建立、维持 一个组织结构的基本原 则是什么？
目标的三个因素：
（1）目标的优先顺序
（2）目标的时间因素
（3）目标结构（目标链）
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59
2. 预测对目标产生影响的未来事态
利用过去、现在的资料、数据来预 计和推测未来
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3. 制订实施方案
1) 提出方案（两个以上） 2) 评价方案 3) 优选方案
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4. 编制预算
▪ 预算是管理者实施计划的手段 ▪ 预算的作用 1) 将计划具体化（数字化） 2) 提供了控制的标准
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5. 制订政策
▪ 政策是管理人员实施计划的工具
▪ 政策的作用
1) 政策为组织成员实现组织目标的行动 指明方向
2) 政策规范组织成员实现组织目标的行
为
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政策的要求：
e) 对解答发展一些控制
f) 将解答付诸实施
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4. 代表人物及其贡献
o 布莱克特（英）----领导一个空防系统小 组研究城市的防卫和进攻问题。 “运筹方法论上的某些问题”；
o 康特洛维奇（苏联）----“生产组织与计 划中的数学问题”
o 西蒙（美）----“经济组织内的决策程序”
第六章 国际化战略 《战略管理》PPT课件
进入的时机
国际化战略决策的第二个问题是进入的时机选择。 企业既可以在竞争对手之前进入选定的海外市场， 也可以选择跟随进入，其优劣类似产业萌芽期企业 的战略选择。
进入的规模
进入规模是另一个影响企业国际化经营投入的战略变量。 通常进入的规模越大表明企业进入该市场的决心越大、意 愿越强，同时资源投入也越多，这样资源较少的企业就没 有太多的选择，只能是小规模局部进入的方式。
独资经营作为介入程度最深、控制最强的一种模式有很多优点。首先， 完全没有技术流失的问题，这对于以技术为竞争优势的企业来说特别重 要，所以很多高科技公司特别喜欢这种方式；其次，它能确保企业的全 球战略协调一致；第三，独资经营有利于企业的产品或服务的质量，并 具有较大的成本优势；第四，独资经营有利于贯彻母公司的企业文化。
国际化经营的风险和挑战
政治风险 经济风险 社会文化差异 组织管理的难度
6.2 国际化战略选择
在国际市场经营的企业通常面临两种竞争压力：降低成本 的压力和当地市场反应压力也就是适应当地市场和客户需要的 压力。
这两种压力对企业的要求是相互冲突的。降低成本要求企 业把生产经营活动（价值链）的各个环节配置在成本最低的地 区，企业不得不向全球市场提供相同的标准化产品，以尽快实 现学习曲线效应；另一方面，在全球不同的市场上经营，提高 当地市场反应能力的压力又要求企业具备产品的差异化，以适 应不同国家消费者的需要，这种差异化通常会导致成本的增加。
跨国战略
跨国战略要兼顾成本压力和本地市场反应压力，既要 全球化的效率又要本土化的反应，从价值创造的角度 看是要实现低成本和差异化的统一。这一战略需要 “弹性协调”，也就是建立全球一体化的网络。
跨国战略是难度最大的国际化战略，但随着全球经济 一体化的增强和信息时代的到来，其必要性日益显现。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
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国际化经营环境分析
社会文化环境
（一）事实性知识
语言 宗教信仰 物质文化 审美观念 教育
（二）领悟性知识
对待人生的态度 对权威的态度 价值观
17
国际化经营环境分析
经济环境
经济环境是指企业开展国际化经营所涉及国家或地区
的经济制度、发展水平等经济方面的环境。
经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放
国际化经营环境
制度和市场环境 政治环境 法律环境 社会文化环境 经济环境 技术环境
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国际化经营环境分析
制度和市场环境
制度和市场环境是指企业开展国际化经营所Leabharlann 及的宏观的国 际市场的制度和市场环境。
经济组织 贸易政策 国际金融市场
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国际化经营环境分析
政治环境
政治环境是指企业国际化所涉及的国家或地区的政治体制和 政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资 的态度等内容。
程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等
内容。
18
国际化经营环境分析
（一）经济发展水平
一般来说，一国的经济发展水平较高，意味着该国有较 大的市场、较多的机会和较好的经营条件，对外国投资 者就有较大的吸引力。
根据一国经济的发达程度，可以把不同的国家划分为发 达国家和发展中国家。
19
国际化经营环境分析
4
国际化经营的动机和过程
国际化的发展过程
第一阶段：进出口业务
即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料 输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输 入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
5
国际化经营的动机和过程
第二阶段：直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府 的各种贸易保护政策发生冲突，确保现有的市场地位。
（二）市场的完善和开放程度
完善的市场体系，意味着各类主要市场如商品市场、 金融市场、劳动力市场、技术市场、信息市场等已发 育齐全，形成了一个有机联系的市场体系。
市场的开放程度，是指一国允许外国投资者不受限制 地进入本国市场的程度。
20
国际化经营环境分析
（三）基础设施状况
基础设施状况包括两个方面的内容：一是工业基础设施 的结构和状况，二是城市生活和服务设施的结构和状况。
其分为两种形态： 发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，
发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的 进口，增强本国产品的销售竞争能力。 发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的 生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些 国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并 赚取硬通货。
6
国际化经营的动机和过程
第三阶段：投资设立生产企业
为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产 的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动 等因素也是形成成本优势的重要原因。
第四阶段：在销售市场建立生产基地
从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看， 第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段 旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性 策略。
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国际商务环境分析
法律环境
国际化经营的法律环境相当复杂，企业经营往往面临 众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内 法律、国际法律、国外法律。
14
国际化经营环境分析
国际法是各国间具有法律效力的条约、公约和规定。 在国家签订或参加国际公约、声明，承认某些国际准则， 以及按照国际惯例进行交往和活动的过程中，逐渐形成了 国际法。国际法所涉及的这些条约、公约和规定可能只限 于双边关系，也可能涉及多边关系。无论是哪种情况，只 有一国依法定程序参加、接受的，才对该国有法律上的约 束力。国际化经营者在决策中，必须考虑国际法的影响， 减少不必要的风险和损失。
政府体制
政府组织结构及形式
政党制度
国家利益
$
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国际商务环境分析
政治稳定性
一般来说，政治不稳定的表现主要有：政权更迭频繁、 各种文化之间冲突不断、宗教势力互相倾轧等。所以进行国 际化经营的企业一定要尽量避开存在政治风险的经营环境。
政府对外资的态度
总体上来说，一国政府往往对跨国经营企业采取鼓励和 限制并举的政策。常见的控制手段有限制投资领域、限制拥 有所有权、分享经营成果、控制外籍人员、限制人员转移、 政策倾斜等。
7
国际化经营的动机和过程
第五阶段：全球经营
当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在 世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公 司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公 司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
8
国际化经营的动机和过程
上述五个发展阶段，是企业走向国际化经营的一般历程。 但是这五个阶段并没有严格的界限，也不是所有的企业都需 要严格按照这种过程一一经历，有些企业可能循序渐进，而 另一些企业可能很快走完这些步骤，甚至跳过其中的某些阶 段，这都属正常发展。但是，每个公司都要根据自身的条件 和社会配套条件先对主客观条件和环境进行细致的分析，再 来决定自己的国际化进程，不可冒进。有些企业急于求成， 一起步就想走全球经营的模式，但当企业自身的软件和硬件 条件跟不上，或者是国家大环境配套条件不够（比如法律条 件、对外开放条件不允许等）时，就可能导致国际化的失败 ，甚至给企业带来灾难性的损失。
（1）能源 （2）交通运输 （3）通讯设施 （4）原材料供应系统 （5）金融和信息服务 （6）城市生活设施状况 （7）文教、卫生设施和其他服务设施
第6章 国际化战略
本章要点
企业国际化的动机 国际化的发展过程 国际化经营环境 多国战略 全球战略
2
国际化的动机和过程
企业的国际化动机 国际化的发展过程
3
国际化经营的动机和过程
企业的国际化动机
寻找市场 寻找资源 寻求与国际政治体系的协调 寻求与国际经济体系的协调 提高管理效率
[案例6—1] 吉利并购沃尔沃
各个国家的法律环境相对于国际法来说，对国际化经 营的影响就更为重要。企业在制定国际化经营决策方案时， 必须慎重、仔细地分析目标国的法律环境。
15
国际化经营环境分析
国外法律对国际化经营的影响
对国际化经营影响较大的国外法律归纳起来有以下几种类别 ：
保护消费者权益的立法 保护生产者的立法 保护公平竞争的立法 保护当地雇佣者的立法 外国投资法
国际化经营环境分析
社会文化环境
（一）事实性知识
语言 宗教信仰 物质文化 审美观念 教育
（二）领悟性知识
对待人生的态度 对权威的态度 价值观
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国际化经营环境分析
经济环境
经济环境是指企业开展国际化经营所涉及国家或地区
的经济制度、发展水平等经济方面的环境。
经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放
国际化经营环境
制度和市场环境 政治环境 法律环境 社会文化环境 经济环境 技术环境
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国际化经营环境分析
制度和市场环境
制度和市场环境是指企业开展国际化经营所Leabharlann 及的宏观的国 际市场的制度和市场环境。
经济组织 贸易政策 国际金融市场
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国际化经营环境分析
政治环境
政治环境是指企业国际化所涉及的国家或地区的政治体制和 政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资 的态度等内容。
程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等
内容。
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国际化经营环境分析
（一）经济发展水平
一般来说，一国的经济发展水平较高，意味着该国有较 大的市场、较多的机会和较好的经营条件，对外国投资 者就有较大的吸引力。
根据一国经济的发达程度，可以把不同的国家划分为发 达国家和发展中国家。
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国际化经营环境分析
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国际化经营的动机和过程
国际化的发展过程
第一阶段：进出口业务
即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料 输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输 入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
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国际化经营的动机和过程
第二阶段：直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府 的各种贸易保护政策发生冲突，确保现有的市场地位。
（二）市场的完善和开放程度
完善的市场体系，意味着各类主要市场如商品市场、 金融市场、劳动力市场、技术市场、信息市场等已发 育齐全，形成了一个有机联系的市场体系。
市场的开放程度，是指一国允许外国投资者不受限制 地进入本国市场的程度。
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国际化经营环境分析
（三）基础设施状况
基础设施状况包括两个方面的内容：一是工业基础设施 的结构和状况，二是城市生活和服务设施的结构和状况。
其分为两种形态： 发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，
发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的 进口，增强本国产品的销售竞争能力。 发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的 生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些 国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并 赚取硬通货。
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国际化经营的动机和过程
第三阶段：投资设立生产企业
为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产 的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动 等因素也是形成成本优势的重要原因。
第四阶段：在销售市场建立生产基地
从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看， 第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段 旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性 策略。
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国际商务环境分析
法律环境
国际化经营的法律环境相当复杂，企业经营往往面临 众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内 法律、国际法律、国外法律。
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国际化经营环境分析
国际法是各国间具有法律效力的条约、公约和规定。 在国家签订或参加国际公约、声明，承认某些国际准则， 以及按照国际惯例进行交往和活动的过程中，逐渐形成了 国际法。国际法所涉及的这些条约、公约和规定可能只限 于双边关系，也可能涉及多边关系。无论是哪种情况，只 有一国依法定程序参加、接受的，才对该国有法律上的约 束力。国际化经营者在决策中，必须考虑国际法的影响， 减少不必要的风险和损失。
政府体制
政府组织结构及形式
政党制度
国家利益
$
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国际商务环境分析
政治稳定性
一般来说，政治不稳定的表现主要有：政权更迭频繁、 各种文化之间冲突不断、宗教势力互相倾轧等。所以进行国 际化经营的企业一定要尽量避开存在政治风险的经营环境。
政府对外资的态度
总体上来说，一国政府往往对跨国经营企业采取鼓励和 限制并举的政策。常见的控制手段有限制投资领域、限制拥 有所有权、分享经营成果、控制外籍人员、限制人员转移、 政策倾斜等。
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国际化经营的动机和过程
第五阶段：全球经营
当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在 世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公 司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公 司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
8
国际化经营的动机和过程
上述五个发展阶段，是企业走向国际化经营的一般历程。 但是这五个阶段并没有严格的界限，也不是所有的企业都需 要严格按照这种过程一一经历，有些企业可能循序渐进，而 另一些企业可能很快走完这些步骤，甚至跳过其中的某些阶 段，这都属正常发展。但是，每个公司都要根据自身的条件 和社会配套条件先对主客观条件和环境进行细致的分析，再 来决定自己的国际化进程，不可冒进。有些企业急于求成， 一起步就想走全球经营的模式，但当企业自身的软件和硬件 条件跟不上，或者是国家大环境配套条件不够（比如法律条 件、对外开放条件不允许等）时，就可能导致国际化的失败 ，甚至给企业带来灾难性的损失。
（1）能源 （2）交通运输 （3）通讯设施 （4）原材料供应系统 （5）金融和信息服务 （6）城市生活设施状况 （7）文教、卫生设施和其他服务设施
第6章 国际化战略
本章要点
企业国际化的动机 国际化的发展过程 国际化经营环境 多国战略 全球战略
2
国际化的动机和过程
企业的国际化动机 国际化的发展过程
3
国际化经营的动机和过程
企业的国际化动机
寻找市场 寻找资源 寻求与国际政治体系的协调 寻求与国际经济体系的协调 提高管理效率
[案例6—1] 吉利并购沃尔沃
各个国家的法律环境相对于国际法来说，对国际化经 营的影响就更为重要。企业在制定国际化经营决策方案时， 必须慎重、仔细地分析目标国的法律环境。
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国际化经营环境分析
国外法律对国际化经营的影响
对国际化经营影响较大的国外法律归纳起来有以下几种类别 ：
保护消费者权益的立法 保护生产者的立法 保护公平竞争的立法 保护当地雇佣者的立法 外国投资法