继任者计划流程
建立员工继任计划的步骤
建立员工继任计划的步骤在现代企业管理中，建立员工继任计划是一项重要的人力资源管理战略。
员工继任计划可以保证组织在关键岗位上有合适的人选，并为员工的晋升和职业发展提供支持和指导。
本文将介绍建立员工继任计划的步骤，以帮助企业更好地管理和发展人力资源。
一、确定组织的目标和战略建立员工继任计划的第一步是明确组织的目标和战略。
通过分析和评估企业的发展方向和长期规划，确定关键岗位以及对组织成功至关重要的职位。
这有助于明确继任计划的焦点和重点，为后续的计划制定奠定基础。
二、进行岗位分析和关键能力评估在建立员工继任计划之前，需要对各个关键岗位进行全面的岗位分析和关键能力评估。
岗位分析可以帮助企业了解不同岗位的职责、要求和挑战，而关键能力评估则有助于确定适合继任者的能力和素质。
这一步骤可以通过与现任员工的访谈、工作观察、能力测试等方式进行。
三、制定培养和发展计划基于岗位分析和关键能力评估的结果，企业可以制定具体的培养和发展计划。
这包括培训课程、岗位轮岗、项目参与等方式，旨在提升继任者的能力和素质，为未来的晋升和接班做好准备。
此外，也可以考虑与外部机构合作，提供进修学习的机会，为员工的职业发展提供更广阔的平台。
四、实施计划并进行监督一旦制定了培养和发展计划，就可以开始实施并进行监督。
监督过程中，企业需要确保培养计划按照预定的时间表和目标进行，并及时调整计划，以适应组织内外部变化的需要。
此外，还可以通过定期的评估和反馈，帮助继任者了解自己的发展情况，指导其优化提升。
五、评估绩效和调整计划继任计划的成功关键在于持续的评估绩效和调整计划。
企业应该定期评估继任者的工作表现和发展情况，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
如果继任者出现了困难或者不适应，企业应及时调整培养计划，为其提供额外的支持和指导。
此外，还可以通过与现任员工的交流和培训，为继任者在工作中提供更多的支持。
六、建立继任者库和持续改进建立员工继任计划后，企业可以建立继任者库来跟踪和管理潜在的继任者。
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、确定需求。
这就像是给未来的事业找个靠谱的“接棒人”。
得先好好想想，公司或者团队接下来的发展方向是啥样的呀。
是要开拓新的业务领域呢，还是在现有的基础上大力发展。
比如说，要是打算进军电商直播这块新领域，那继任者最好得有点新思维，对网络潮流比较敏感的人。
这一步就像是给继任者画个像，知道大概需要个啥样的人。
二、人才盘点。
开始在现有的团队里“寻宝”啦。
看看哪些小伙伴有潜力成为那个厉害的继任者呢。
不能只看表面哦，得深入了解。
就像挖宝藏一样，要把那些平时低调但是能力超强的人找出来。
比如说那个小李，平时话不多，但是每次做项目都能把数据处理得井井有条，这就是个好苗子呀。
同时呢，也得看看大家的工作态度，是不是积极向上，有没有上进心。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以给他们安排一些特别的任务，像是负责一个小项目，让他们锻炼锻炼领导能力和解决问题的能力。
还可以让他们跟着经验丰富的前辈学习，就像小徒弟跟着老师傅学艺一样。
而且呢，也要给他们提供一些培训课程的机会，让他们能学到更多专业知识。
比如送他们去参加市场营销的高级课程，回来就能给团队带来新的思路。
四、评估和反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些小伙伴学得咋样啦。
不能光让他们闷头学，要给他们反馈。
就像老师给学生批改作业一样。
要是做得好呢，就给个大大的赞，鼓励鼓励；要是有不足的地方，也要温柔地指出来，告诉他们怎么改进。
这个评估和反馈呀，就像是给他们的成长之路装个导航，让他们知道自己走得对不对，方向有没有偏。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，到了该做决定的时候啦。
从那些培养得不错的小伙伴里选出最合适的那个。
这时候就像从一群优秀的候选人里选出最耀眼的明星一样。
选出来之后呢，还要有个交接的过程。
老的负责人要把自己的经验、人脉啥的都好好地传给继任者，就像传递一个珍贵的火炬一样，让事业能顺利地继续发展下去。
管理人员继任计划
管理人员继任计划管理人员继任计划是一个组织为确保管理职位持续有效和高效的过程。
它旨在培养和选择合适的人才，并为其提供必要的培训和发展机会，以便他们能够顺利接替高级管理层职位。
一个成功的管理人员继任计划需要以下几个步骤：1.识别潜在的继任者：组织需要识别出适合担任高级管理职位的潜在人才。
这可能包括当前的中级管理人员、高潜力员工或外部招聘的候选人。
通过评估候选人的技能、经验、领导潜力和适应性，组织可以确定谁是最有潜力的继任者。
2.制定个人发展计划：一旦潜在的继任者被确定，就需要制定个人发展计划，以帮助他们提升所需的技能和能力。
这个计划可以包括培训课程、工作轮转、导师指导和项目经验等。
通过为继任者提供多样化的学习机会，组织可以最大程度地发展他们的潜力，并准备他们担任高级管理职位。
3.提供挑战和机会：为了培养继任者的领导潜力，他们需要面对各种挑战和机会。
这可以通过委派他们负责重要的项目、跨部门合作或实施变革等方式来实现。
通过这种方式，继任者将能够发展他们的决策能力、解决问题的能力和团队合作精神。
4.导师指导：在继任计划中，导师具有重要的作用。
导师需要与继任者建立密切的合作关系，并分享他们的经验和知识。
导师可以提供有针对性的指导和反馈，帮助继任者成长和发展。
此外，导师还可以推荐继任者参加与职位相关的培训和研讨会，以扩展他们的视野和知识。
5.绩效评估和反馈：在继任计划中，绩效评估和反馈起着至关重要的作用。
组织需要定期评估继任者的绩效，并提供准确和有建设性的反馈。
这将帮助他们知道自己的优势和改进的领域，并制定相应的行动计划。
此外，绩效评估还可以帮助组织确定培养和发展继任者的重点。
6.流程监控和调整：为确保继任计划的成功，组织需要不断监控和调整流程。
这可能包括定期审查计划的效果，并根据需要进行调整。
组织还可以与继任者和导师进行定期讨论，了解他们的进展、发现任何问题并提供支持。
管理人员继任计划是一个长期而复杂的过程，需要组织和个体之间的密切合作。
继任计划的实施步骤
继任计划的实施步骤1. 概述继任计划是组织为了平稳过渡和顺利接替关键岗位而制定的一项战略计划。
它有助于确保新任领导者能够迅速理解和适应新的工作环境，并有能力展开全面的工作。
本文将介绍继任计划的实施步骤，以确保成功实施这一计划。
2. 确定需求在开始制定继任计划之前，组织需要明确出一个重要问题——为什么需要继任计划？是否有一个关键岗位即将空缺，需要迅速找到一位合适的继任者？明确需求是为了能够更好地制定继任计划的目标和方向。
3. 制定计划3.1 确定继任者的要求和期望在继任计划的制定过程中，关键的一步是明确新任领导者的要求和期望。
这包括了技能要求、经验要求和个人素质等方面。
有了这些明确的要求，组织就可以更好地选择和培养潜在的继任者。
3.2 制定培训计划制定一个详细的培训计划是继任计划中的关键步骤之一。
培训计划应该包括新员工入职培训、岗位培训和个人成长计划等方面。
培训计划可以帮助新任领导者更好地理解组织的文化、业务流程和工作方法，为顺利接替岗位奠定基础。
3.3 规划岗位转移流程在继任计划的制定过程中，组织需要规划好岗位转移流程。
这包括了前任领导者的顺利交接，以及新任领导者逐渐接管岗位的过程。
在此过程中，需要明确各个阶段的任务和目标，并确保信息的传递和沟通畅通。
3.4 设定评估和追踪指标为了确保继任计划的有效实施，组织需要设定评估和追踪指标。
这些指标可以帮助组织监控继任计划的进度和效果，并及时调整计划以适应实际情况。
评估和追踪指标可以是绩效指标、培训成果指标和员工满意度指标等方面。
4. 实施计划4.1 招聘和选拔合适的继任者根据继任计划的要求和期望，组织需要进行招聘和选拔合适的继任者。
这包括了发布招聘广告、面试候选人和进行背景调查等过程。
招聘和选拔合适的继任者是继任计划成功实施的关键。
4.2 进行入职培训和岗位培训一旦确定了继任者，组织需要为其进行入职培训和岗位培训。
入职培训可以帮助新任领导者快速了解组织的文化、价值观和行为标准等方面。
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任计划方案
继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性，确保业务经营的连续性，本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系，为组织培养和储备关键岗位人才。
二、目标与原则1. 目标：- 确保组织在关键岗位人才流失时，能迅速找到合适的继任者；- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力；- 促进组织可持续发展。
2. 原则：- 公平公正：确保继任计划过程的公开、公平、公正；- 能力导向：以能力和潜力为选拔标准，注重人才的综合素质；- 动态管理：定期对继任计划进行调整，以适应组织战略发展需求。
三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理：- 确定关键岗位，分析岗位特点，明确岗位任职资格；- 对关键岗位进行风险评估，确定岗位优先级。
2. 人才储备：- 开展内部人才盘点，建立人才库；- 制定人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等方面；- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式，充实人才库。
3. 人才培养：- 制定个性化培养计划，提升人才能力；- 实施导师制，发挥优秀人才的传帮带作用；- 开展跨部门、跨岗位的交流学习，拓宽人才视野。
4. 人才评价：- 建立科学的人才评价体系，包括业绩评价、能力评估等；- 定期对人才进行评价，了解人才成长情况；- 根据评价结果，调整人才培养计划。
5. 继任者选拔：- 根据岗位需求和人才评价结果，确定继任者名单；- 通过面试、竞聘等方式，选拔合适的继任者；- 对继任者进行岗位适应性评估，确保其能迅速胜任岗位。
6. 继任者培养与跟踪：- 对继任者进行有针对性的培养，提升其岗位胜任能力；- 定期了解继任者在岗位上的表现，及时发现问题并解决；- 建立继任者成长档案，为组织人才梯队建设提供数据支持。
四、组织保障1. 成立专项小组：- 成立由人力资源部门主导，相关部门参与的专项小组；- 明确小组成员职责，确保继任计划的顺利实施。
2. 制定相关政策：- 制定继任计划相关政策和流程，确保计划的合规性；- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。
简述继任计划的实施步骤
简述继任计划的实施步骤引言继任计划是组织为了确保在员工离职或升迁时能够平稳过渡的一项重要战略。
它的目标是为公司提供稳定的运营，并确保员工顺利地接替离职或升迁员工的职责。
本文将简要介绍继任计划的实施步骤，并提供一些建议。
步骤一：确定继任计划的目标和范围继任计划的首要任务是确定目标和范围。
在这一步骤中，公司需要明确继任计划的目标是什么，以及计划所涵盖的职位范围。
例如，公司可能希望确保高级管理人员的顺利继任，或者更加关注员工离职时的知识传承。
同时，该步骤还需要考虑时间和资源限制以及继任计划的执行期限。
步骤二：识别关键职位和员工在继任计划中，公司需要识别出关键职位和员工。
这些职位和员工通常在组织中十分重要，且离职或升迁会对业务产生重大影响。
通过识别关键职位和员工，公司可以有针对性地开展继任计划。
•列出所有关键职位和员工•评估他们的离职或升迁对业务的影响程度•优先选择需要建立继任计划的职位和员工步骤三：制定继任计划继任计划的制定是一个关键的步骤，它需要结合公司的需求和目标来制定具体的操作计划。
在这一步骤中，公司需要考虑以下几个方面：1.了解关键职位和员工的工作职责和技能要求2.与相关部门合作，制定培训和发展计划来培养潜在的继任者3.确定继任者的选拔标准和流程4.制定知识传承计划，确保知识和经验能够顺利地传递给继任者步骤四：执行继任计划在继任计划执行阶段，公司需要具体实施制定的计划。
以下是一些建议用以顺利执行继任计划：•与员工进行沟通，让他们了解继任计划并获得支持•提供培训和发展机会，提升潜在继任者的能力•定期评估继任者的发展进度，确保他们能够胜任新职位•在离职或升迁发生前，为继任者安排适当的过渡期•监测继任计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和改进步骤五：评估继任计划的效果最后一个步骤是评估继任计划的效果。
公司需要根据制定的目标，评估继任计划的实施情况并分析其效果。
这样可以了解继任计划的成败，并对未来的继任计划进行改进和优化。
继任者计划项目计划书
继任者计划项目计划书一、项目背景随着人口老龄化的不断加重，企业面临的继任者问题越来越突出。
传统的老板退休后没有合适的继任者接班，使得企业的发展前景受到了威胁。
为了解决这一问题，我们制定了继任者计划项目，旨在培养和选拔合格的继任者，为企业的可持续发展提供保障。
二、项目目标1. 建立完善的继任者选拔机制，确保继任者的素质和能力符合企业要求；2. 制定全面的培训计划，提升继任者的专业技能和领导能力；3. 打造团队合作和沟通机制，促进继任者与团队成员之间的良好关系；4. 激励继任者的工作动力，提高其对企业的忠诚度和归属感。
三、项目实施步骤1. 确定继任者选拔标准根据企业的发展需求和岗位要求，制定继任者选拔标准，包括学历、工作经验、综合素质等方面的要求。
2. 开展继任者选拔通过内部选拔或外部招聘的方式，选拔具备潜力的继任者候选人，并进行能力测评和面试等环节，最终确定继任者人选。
3. 制定培训计划根据继任者的实际情况和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业知识学习、领导力培养、团队合作训练等多方面内容。
4. 开展培训工作组织培训师团队进行培训工作，授课内容包括理论知识传授、案例分析、角色扮演等形式，以提高继任者的综合素质。
5. 实施团队建设通过团队建设活动，促进继任者之间的相互了解和信任，建立良好的团队合作和沟通机制，提升整个团队的综合素质。
6. 设计激励机制制定激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、岗位责任等多方面内容，激励继任者积极工作，提高其对企业的忠诚度和归属感。
四、项目效果评估1. 根据继任者的岗位表现和团队合作情况，进行定期的评估和考核，及时发现问题并采取有效的改进措施。
2. 定期组织继任者交流会议，听取他们的意见和建议，促进项目的持续改进和优化。
五、项目预算1. 人力资源费用：XX万元2. 培训费用：XX万元3. 团队建设费用：XX万元4. 激励机制费用：XX万元5. 其他费用：XX万元总预算：XX万元六、项目风险及对策1. 继任者的选拔标准不够严格，导致继任者能力匹配问题；对策：加强选拔标准的制定，拓宽选拔渠道，提高选拔的成功率。
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任者计划
继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备十部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。
人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。
对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。
绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。
被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
继任者计划的实施步骤
继任者计划的实施步骤1. 确定继任者计划的目标与意义•确定继任者计划的长期目标和短期目标，确保明确继任者计划的目标。
•强调继任者计划的重要性和意义，激发员工参与计划的积极性和支持度。
2. 评估组织关键职位和员工•识别组织中的关键职位，包括高级管理职位和专业技术职位。
•评估现有员工的潜力和能力，确定有潜力成为继任者的员工。
3. 制定继任者发展计划•根据每个关键职位和员工的评估结果，制定相应的继任者发展计划。
•包括学习和发展计划、辅导和指导计划以及跨部门轮岗计划等。
4. 培养继任者的领导能力•提供各种培训和发展机会，帮助继任者提升领导力和管理能力。
•给予继任者更多的责任和挑战，培养其适应组织中重要职位的能力。
5. 设计继任者跟踪和评估机制•设计合适的跟踪和评估机制，监测继任者的发展进程和表现。
•定期评估继任者的发展情况，及时调整计划和补充资源。
6. 建立继任者备用池•根据继任者的潜力和发展进展，建立一支继任者备用池。
•在备用池中培养多个潜在的继任者，以规避出现继任者不足或突发情况导致的职位空缺。
7. 预留时间进行顶层管理层的知识传承•确保顶层管理层在交接期间与继任者进行充分的知识传承和经验分享。
•外部顾问的协助，以确保知识传承的顺利进行。
8. 监测继任者计划的效果•定期评估继任者计划的效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
•根据继任者的发展和绩效，评估继任者计划对组织业绩的影响。
9. 激励和奖励继任者的发展•采取多种激励和奖励制度，鼓励和奖励继任者的发展成果。
•提供晋升机会和薪酬激励，激励继任者积极投入到继任者计划中。
10. 不断优化和改进继任者计划•根据组织发展和变化的需求，不断优化和改进继任者计划。
•吸纳和应用外部的最佳实践，提升继任者计划的效果和可持续性。
继任者计划的实施步骤需要全面考虑组织的战略目标、组织文化和员工发展的需求。
通过有效的继任者计划，组织可以优化管理团队的结构和稳定性，提升组织的业绩和竞争力。
继任者计划方案
继任者计划方案简介继任者计划是指在组织中为重要职位的离职或突发情况做好应对准备的计划。
该计划旨在确保组织的正常运营，并保证顺利过渡到新的领导者。
本文档旨在说明一个有效的继任者计划方案应包含的要素和步骤。
目标•确保组织在关键职位上的连续性和稳定性；•保证顺利过渡到新的领导者；•提高组织的灵活性和适应能力；•减少领导离职或突发情况对组织运营的负面影响。
步骤1. 确定关键职位首先，组织需要确定哪些职位被认为是关键职位。
这些职位通常是对组织业务的核心进行管理和决策的职位。
这些职位包括高级管理职位、重要项目的负责人等。
确定关键职位是制定继任者计划的基础。
2. 识别潜在继任者一旦关键职位被确定，组织需要识别潜在的继任者。
这些人可能是内部员工，拥有适当的技能和经验，能够胜任关键职位。
在识别潜在继任者时，组织应考虑以下因素： - 技能和知识：潜在继任者是否具备必要的技能和知识来胜任关键职位？- 经验：潜在继任者是否在相关领域有丰富的经验？ - 领导能力：潜在继任者是否有领导能力和管理能力？ - 潜力：潜在继任者是否有成长和晋升的潜力？3. 发展继任者一旦潜在继任者被确定，组织应制定发展计划来提高他们的能力和准备他们接任关键职位。
这些发展计划可以包括以下方面： - 培训和培养计划：提供培训和培养机会，帮助潜在继任者获得必要的技能和知识。
- 指导和辅导：为潜在继任者提供指导和辅导，帮助他们发展领导和管理能力。
- 外部资源：组织可以考虑使用外部资源，如专业顾问或教练，来帮助潜在继任者提高能力。
4. 制定过渡计划在关键职位的离职或突发情况发生时，组织需要有一个明确的过渡计划，以确保顺利过渡到新的领导者。
这个过渡计划应包括以下要素： - 交接事项：明确关键职位的职责和任务，并确保潜在继任者完全了解和熟悉。
- 时间安排：确定过渡的时间表和期限，确保准备充分并顺利过渡给新的领导者。
- 沟通计划：制定沟通计划，确保组织内外的相关人员对过渡计划和变化有清晰的了解。
XX集团高层领导岗位继任计划
XX集团高层领导岗位继任计划1. 引言本文档旨在为XX集团高层领导岗位的继任计划提供指导。
继任计划的目标是确保高层领导岗位的平稳过渡，保证组织的持续发展和成功。
本计划将采取独立决策、简单策略和无法确认的内容不引用的原则。
2. 继任计划步骤2.1 确定继任需求首先，我们将与现任高层领导岗位持有人进行沟通，了解其离职计划和预期时间。
同时，我们会与核心团队成员进行讨论，以确定对该岗位的需求和期望。
2.2 内部选拔针对高层领导岗位的继任，我们将首先优先考虑内部候选人。
我们将评估现有员工的能力、经验、潜力和适应性，并参考他们在组织中的表现。
继任岗位的选拔将通过面试、评估中心和绩效评估等方式进行。
2.3 培养和发展为了确保继任者能够胜任高层领导岗位，我们将提供培养和发展机会。
这将包括培训课程、工作轮岗和导师指导等方式，以帮助继任者提升其领导能力和管理技巧。
2.4 过渡期管理在现任高层领导岗位持有人离职前，我们将安排一个过渡期。
在这个过渡期内，继任者将与现任持有人密切合作，了解岗位职责、业务流程和关键利益相关者。
我们将确保继任者能够逐步接手并熟悉岗位要求。
2.5 跟踪和评估一旦继任者正式接任高层领导岗位，我们将进行跟踪和评估。
这将包括定期与继任者进行沟通、收集反馈和评估其表现。
我们将提供支持和反馈，以帮助继任者不断发展和适应新角色。
3. 结论XX集团高层领导岗位继任计划旨在确保岗位过渡的平稳进行，以保证组织的成功和可持续发展。
通过独立决策、简单策略和不引用无法确认的内容，我们将通过内部选拔、培养和发展、过渡期管理以及跟踪和评估等步骤来实施该计划。
这将确保我们能够培养和选拔出胜任高层领导岗位的继任者，为组织的未来成功奠定坚实基础。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、明确需求。
咱得先搞清楚为啥要搞这个继任者计划呀。
是因为公司要扩张啦，还是有老员工可能要退休或者离职呢？这就像是给一个即将远行的旅程做准备，得知道目的地是哪儿。
如果是公司要开拓新业务，那继任者可能得有创新精神和学习新东西的能力；要是老员工要走，那就得看看他手头的工作有啥特殊要求，比如是个技术大拿，那继任者得在技术上能接得住。
二、人才盘点。
这一步就像是在自己的“人才宝库”里寻宝。
看看公司里现有的员工，谁有潜力成为继任者呢？可以从工作表现、学习能力、团队协作等方面去考量。
那些平时工作认真，遇到新问题还能积极想办法解决的小伙伴，就很有希望哦。
而且不能只看眼前，有些员工可能现在表现一般，但有很大的成长空间，也不能被遗漏。
这就好比在一堆石头里找宝石，得仔细打量每一块呢。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以安排内部培训课程，让他们学习更多的专业知识。
要是有机会，让他们跟着现任的岗位人员学习实际操作，这就像跟着老师傅学手艺一样。
还可以给他们一些小项目去负责，锻炼他们的领导能力和决策能力。
这时候就像种小树苗，得给他们浇水施肥，让他们茁壮成长。
四、评估与反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些“准继任者”学得咋样啦。
通过考核、同事评价等方式来评估他们的进步。
如果发现有啥问题，就赶紧给他们反馈。
可不能让他们在错误的道路上越走越远呀。
这就像给小树苗修剪枝叶，让它朝着正确的方向生长。
要是做得好的地方，也别忘了表扬，这样他们才有动力继续努力呢。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，就到了最终决定的时候啦。
从那些经过培养和评估表现优秀的小伙伴里，选出最合适的继任者。
这就像是在一群优秀的选手中选出冠军一样。
选出来之后，就可以逐步让他们接手工作啦，就像接力赛一样，顺利地把“棒子”交接好。
继任者计划
集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”无人可用”“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划, 保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、项目总经理；3各职能部门负责人；4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20 个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财 务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、 物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总 监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计 62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜 任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行 评价，测算匹配度;（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜 任 力匹 配 度高中低业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
员工开发中继任者计划的开发流程
员工开发中继任者计划的开发流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!员工开发中继任者计划的开发流程一般包括以下几个步骤：1. 确定关键职位和继任需求：企业需要确定哪些职位是关键职位，这些职位对企业的运营和发展至关重要。
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人才回顾 ▪ 人才回顾指导原则 ▪ 放入九盒图中合适的位置 ▪ 员工情况数据表
回顾组织结构
▪ 现在的结构是什么? ▪ 现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？
➢ 现在的 ➢ 未来的
继任者计划流程
管理层回顾目前的组织结构， 制定未来变革的计划。
管理人员回顾 员工业绩和潜力
管理团队 人才回顾
管理人员和员工创建发展计 划并进行职业生涯讨论
管理人员和员工实施变动、 制定计划和时间表
管理人员实施，如果合适， 进入到下一层级
继任者计划和相关的HR工具
组织结构 ▪ 分部/部门组织结构图
绩效/潜岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级 的潜力，再进一步尚不能确定。
▪ 表现出一定的领导力 – 还需要机会在此领域进一步发展。 ▪ 表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。 ▪ 有能力自我激励，自我驱动 ▪ 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 ▪ 自我职业发展规划不太清晰 ▪ 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 ▪ 素质能力 –超过一级的提升尚不能确定
▪ 7. 已经在合适岗位–业绩出色
▪ 如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、 更具提升力和多元化的员工队伍
继任者计划流程的目标
▪ 有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责 ▪ 重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化 ▪ 建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力 ▪ 发展和保留业绩出色的人员 ▪ 改善或变动业绩不佳的人员
高潜能 尚需1-2年
高潜能 新到本岗位
1
2
3
业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升 的所有要求
4
业绩良好 中等潜能
新到本岗位 中等潜能
5
6
适合目前岗位 业绩出色
适合目前岗位 业绩良好
需要岗位变化
7
8
9
绩效/潜能矩阵指导原则
▪ 1. 高潜力–业绩出色
▪ 在目前岗位上专业能力出色 – 已经证明在新的领域的学习能力 ▪ 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现
继任者计划 流程详解
什么是继任者计划？
是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质 候选人的管理流程。
▪ 它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业 务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。
▪ 它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更 到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者
▪ 设想的具体变化 (例如：战略重点转移, 扩建或外包某区 域、汇报关系、职责）
▪ 变化的时间表？
岗位需求：现在和未来
1. 讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业 能力的要求
2. 识别要达到这些要求所必需的技巧和能力 3. 是被要成功承担此责任所需的重要工作经验
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: ▪ 财务 ▪ 计划和分析 ▪ 国际 ▪ 谈判技巧 ▪ 项目管理 ▪ 管理能力/领导力 ▪ 专业知识 ▪ 人际和沟通技巧 ▪ 讲演/表达能力
技巧和行为表现的进一步完善。 ▪ 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 ▪ 完全自我激励，自我驱动 ▪ 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 ▪ 乐于接受更高的挑战和机会 ▪ 教育背景能够满足更高岗位的需求 ▪ 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养 – 可以“拓展的候选人”
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
▪ 尚在学习沟通能力, 需要时间来发展和证明相关能力 ▪ 显示出具备自我激励，自我驱动的能力 ▪ 显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局 ▪ 自我职业发展规划不太清晰 ▪ 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 ▪ 素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工
作一段时间。
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
绩效/潜力矩阵
业绩出色/ 现已准备就绪
绩效/准备就绪程度
业绩良好/ 尚需1-2年
新到岗位/ 尚需3年以上
高潜能
潜
能
1
2
3
的
中等潜能
4
5
6
适合目前 岗位
7
8
9
绩效/潜力矩阵
高潜能
潜 能 的
中等潜能
适合目前 岗位
业绩出色/ 现已准备就绪
高潜能 已经准备就绪
绩效/准备就绪程度
业绩良好/ 尚需1-2年
新到岗位/ 尚需3年以上
大局 ▪ 自我职业发展规划不太清晰 ▪ 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 ▪ 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
▪ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
▪ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
▪ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
▪ 3. 高潜力 – 新到本岗位
▪ 正在培养专业能力 – 有能力具备; 需要时间 ▪ 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间
来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。 ▪ 表现出良好的沟通能力 – 还需要时间来加强 ▪ 完全自我激励，自我驱动 ▪ 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 ▪ 乐于接受更高的挑战和机会 ▪ 教育背景能够满足更高岗位的需求 ▪ 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养
职业化. ▪ 表现出与各层次人员出色的沟通能力 – 能够有效地与高管层次
沟通。 ▪ 完全自我激励，自我驱动 ▪ 一直表现出很出色的判断力 ▪ 乐于迎接更高的挑战和机会 ▪ 教育背景能够满足更高岗位的需求 ▪ 具备长期发展潜力 – 素质全面
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
▪ 2. 高潜力–业绩良好
▪ 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 ▪ 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
▪ 5. 中等潜力 – 业绩良好
▪ 在目前岗位上专业能力良好, 具备一些扩展潜力。超出一级的提升 尚不能确定。
▪ 表现出领导力 – 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。 ▪ 表现出基本的良好的沟通能力。 ▪ 有能力自我激励，自我驱动, 但不能一直保持 ▪ 在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识