最新商业模式100个案例

最新商业模式100个案例

一、轻资产运营

【案例八十一】铜锣湾超限站

【差不多概况】

截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的隐秘在于它专门的商业模式选择。

MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统治理、业主品位选择等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，差不多上确实是照搬了国外的模式。

这种标准模式看起来理所因此。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平稳至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给那个行业换种"玩法"----每个都市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

专门快开发商们发觉，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。

同时，他们也发觉陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就能够搞定，而自己做却要足足2年，光是时刻成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优待和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快承诺下来。

就如此，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯独可行的路径。

在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。

找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；依照市场需求变化调整货品种类所需要的时刻越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……

(屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》，2005年第5期）

【模式解析】

企业名称铜锣湾集团

主营业务Shopping Mall运作

价值主张轻资产经营、低成本扩张。

模式核心 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。

2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个

都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。

3. 每个都市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL

带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。

【点评精要】

国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌阻碍力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的体会、规范的流程治理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识治理，是对智力资本的良好治理。要求把有效率的知识型职员组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。

【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑

【差不多概况】

2001年，李宁公司进入战略调整时期，成立子公司北京动向，打算引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。

2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定舍弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。

中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌治理模式下的经营性公司。但关于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不情愿做长线规划。另一方面，授权方往往担忧合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在查找合作的平稳点。陈义红期望长期拥有品牌价值，而现在那个机会终于让他等来了。

2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却专门坚决。最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。

为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。假如中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的要紧股东，也确实是以陈义红为主的公司治理层，要向摩根斯坦利转让部分操纵权。陈义红靠着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财宝为97. 5亿元，超过了前任老总李宁。

在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿势，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力第一得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也相伴着市场风险。"他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳固。而时尚是快速变化的，假如方向判定错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。

因此，中国动向鼓舞经销商保守地下订单，以幸免时尚潮流捕捉失误等因素选成的缺失。他们认真测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。假如经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，因此都期望销量越多越好，中