最新商业模式100个案例
十五个电子商务成功案例的报告
案例十二：美丽说
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:信息中介，社交网络、社区和博客
3.具体事例:美丽说是目前国内最大的社区型女性时尚媒体，2009年11月由徐易容创立于北京中关村，致力于为女性用户解决穿衣打扮，美容护肤等问题。美丽说的主要板块为：说逛街、说购物，分享潮流新品，搭配心得。通过关注更多的时尚密友、搭配高人，发现美丽，搜索流行。截止2012年4月，美丽说注册用户数超过1500万，每天页面访问量超过1.64亿，移动客户端安装量超过720万，是目前国内最大的社区型女性时尚媒体。
案例四：戴尔公司
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:在线直销、供应链改进者、制造商直销
3.具体事例:1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
案例十一：小米
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:在线直销
3.具体事例:小米手机采用完全的网络营销模式，小米手机没有依靠广告来推广，而完全依靠网上口碑来营销；销售也完全通过互联网渠道进行，小米旗下电子商务网站小米网为唯一的网络官方渠道销售小米手机，而不像传统手机厂商那样建有极复杂的多级渠道体系。物流方面，小米依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。并且，小米非常注重用户体验，它不仅卖手机，还卖服务，除了提供管道，还有增值服务，后续可以不断通过应用服务向客户收钱。这是小米手机异于传统手机公司的商业模式，也正是其商务模式上的一大创新。
成功企业的商业模式创新案例有哪些
成功企业的商业模式创新案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想脱颖而出并取得长期成功，商业模式创新至关重要。
以下为您介绍一些成功企业的商业模式创新案例，它们以独特的思路和策略在市场中占据了一席之地。
一、苹果公司：整合软硬件与服务的生态系统苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功的关键之一在于商业模式的创新。
苹果不仅致力于打造高品质的硬件产品，如 iPhone、iPad 和Mac 等，还开发了自家的操作系统 iOS 和 macOS，并建立了庞大的应用商店 App Store。
这种整合软硬件与服务的商业模式，为用户提供了无缝的体验。
用户购买了苹果的硬件设备，就能享受到丰富、优质且经过严格筛选的应用软件和服务。
同时，苹果通过收取应用开发者的分成费用，实现了多元化的盈利来源。
此外，苹果还注重品牌建设和用户忠诚度的培养。
其产品设计精美、易用性强，品牌形象高端时尚，吸引了大量忠实的粉丝。
粉丝们不仅愿意为苹果的新产品买单，还会积极推荐给他人，进一步扩大了苹果的市场份额。
二、优步（Uber）：共享经济在交通领域的应用优步的出现彻底改变了人们的出行方式。
它基于共享经济的理念，利用移动互联网技术，将闲置的私家车资源与有出行需求的乘客进行匹配。
优步打破了传统出租车行业的垄断，降低了出行成本，提高了出行效率。
乘客可以通过手机应用轻松叫车，实时跟踪车辆位置，还能对司机的服务进行评价。
对于司机来说，他们可以利用业余时间赚取额外收入。
优步的商业模式创新在于其轻资产运营。
公司本身并不拥有车辆，而是通过技术平台连接供需双方，并从每笔交易中抽取佣金。
这种模式大大降低了运营成本和风险，使其能够迅速在全球范围内扩张。
三、阿里巴巴：电子商务与金融服务的融合阿里巴巴是中国电子商务领域的领军企业。
它从最初的 B2B 业务发展到淘宝、天猫等面向消费者的电商平台，并不断拓展业务边界。
阿里巴巴的商业模式创新体现在将电子商务与金融服务紧密结合。
支付宝的推出解决了在线交易中的信任问题，为消费者和商家提供了安全、便捷的支付方式。
商业模式个案例.docx
一、运【案例八十一】湾超限站【基本概况】截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。
被手的几个目 " 深度套牢 " 。
而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。
湾的奥秘在于它独特的商模式。
MALL是一个而复的系。
除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店要复得多。
国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商，一个目少也要 5 年。
最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
种准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。
要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。
" 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。
" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。
而合理划、快速招商，最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。
很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。
"商地要求独立一或度身定做。
首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点⋯⋯否免合作" 。
同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价的提升。
因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开商往往把算一便爽快答下来。
就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。
在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。
创业案例
创业案例以下案例请选择性借鉴，重要的是思路。
1.不花一分钱，复制别人的项目赚钱。
有一个河南的小伙，在一家超市门口看见别人搭了个简易台子在卖集团手机充值卡，这种卡就是买100元送100元的，打电话很便宜，不过这种充值卡充的钱，只能打电话，不能发短信。
但是也非常吸引消费者。
引起很多人围观，十分钟就卖出去5张了。
小伙子看这人卖得这么快，便趁人家不忙的时候，过去打听打听。
因为这个商场还有另外一个出口，如果这个卡很赚钱的话，可以在另外的一个出口搭个台子再卖。
打听之后得知，买卡的人也是从老板那里批发的，每卖出一张卡可以赚8元，人流量大的时候，1个小时能卖30张，1个小时就能赚240元。
每天这个商场人流量大的时间也就这么几个小时。
交完场地租金，每天还能赚1000多元。
当然了，这个生意成本比较大，进货的时候一次进了1000张。
这位河南的小伙就跟他商量，让他第二天多带一个台子过来，再多带一些卡，他在超市的另外一个出口帮他卖，每张只需提成5元第二天这小伙就在超市的另外一个出口，卖了五个小时，总共卖出去100来张，就轻轻松松赚了500元。
总结：这个生意的本质在于，看见别人卖什么卖得好，果断地加入，但是最好不要自己进货，不要自己搭台子，借用别人的货，借用别人的台子，以最小的成本，来借用别人的资源为自己赚钱。
最关键的是，在这个过程中，别人还会告诉你一些宝贵的经验！以后当你走在大街小巷，看见别人卖什么卖得好的时候，不管是人家卖首饰项链，还是卖鞋垫皮带，或者是卖什么狗皮膏药，你都主动过去看看，看看能不能让老板为你垫点货，你帮他卖，然后给他分点钱，既然人家卖得好，就一定有卖得好的道理，大胆地借他的货，在你们合作的时候，也是在帮他赚钱，他一定会将卖这个货的经验告诉你，这样，你不光卖货赚钱了，还学到了他的经验，这是借鸡生蛋最直接的办法。
2.借开店人的货，为自己赚钱。
朋友开了一个鸭脖子店，但是没有开1个月，因为没有可观的人流量，于是以失败而告终，手头的钱也不多了。
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
成功的商业模式案例分析精选
成功的商业模式案例分析精选成功的商业模式非常一样而又非常不一样。
店铺精心为大家搜集整理了成功的商业模式案例分析，大家一起来看看吧。
成功的商业模式案例分析篇1：腾讯从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
成功的商业模式案例分析篇2：阿里巴巴从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
成功的商业模式案例分析篇3：携程从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
成功的商业模式案例分析篇4：招商银行从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
最新商业模式100个案例
最新商业模式100个案例（下）一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
22种盈利模式及案例
22种企业盈利模式1、客户解决方案模式（1）含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：（3）典型案例：互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。
厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。
同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场。
他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单(16万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸II体验版50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价188元的正式版。
此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。
2、产品金字塔模式（1）含义：在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。
在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
最新商业模式100个案例,你要的这里都有
最新商业模式100个案例,你要的这里都有互联网时代的来临，为企业提供了新的发展空间，各大企业都凭借着自身独特的商业模式走出了属于自己的的路，那么大家都了解哪些商业模式呢?下面是小编为大家带来的最新商业模式100个案例，大家可以来了解了解!客户需求创造服务价值一、客户互动管理[案例一]来源于一张餐巾的创意;[案例二]明基医院：以病患为中心;[案例三]百思买的体验式营销;[案例四]IBM供应链管理：服务为先;[案例五]丑鞋独步天下。
二、占领客户渠道[案例一]如家：“经济型”酒店品牌;[案例二]佳美口腔：服务赚钱;[案例三]王老吉：锁定上火人群;[案例四]世通华纳：领航车载移动电视;[案例五]当代商城：打造百货的强势品牌。
三、整体解决方案[案例十一]解密杭州创投第一单：差旅管理B2B;[案例十二]洋洋母婴：缔造中国孕婴服务第一家;[案例十三]泰晤士小镇：婚庆产业链重塑整体商业环境;[案例十四]汽车4S店：市场竞争的产物;[案例十五]红黄蓝：走好人生第一步。
四、多边客户价值[案例十六]理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱;[案例十七]茶馆赢利新模式;[案例十八]“玩家”的革命;[案例十九]渔家坊：烤鱼+数码体验;[案例二十]号码百事通：创新商业模式。
联盟合作创造共赢价值一、专业化特色[案例二十一]福记送餐：传统行业的非传统商业模式;[案例二十二]德克士：中国西式快餐特许加盟第一品牌;[案例二十三]UPS：全球供应链金融;[案例二十四]DHL：战略联盟完善全球网络。
二、打造价值链[案例二十五]香港利丰：转型做供应链管理者;[案例二十六]家政服务价值链创新;[案例二十七]诺基亚：供应链赢得市场;[案例二十八]安信地板：资源整合全球化;[案例二十九]怡亚通：一站式的供应链管理服务商;[案例三十]方正科技：SCM提升整体竞争力三、合作共赢[案例三十一]沃尔玛&宝洁：协同商务模式;[案例三十二]爱康国宾：健康管理，做中国HMO模式领军人;[案例三十三]东软与SAP联盟为中国中小企业服务;[案例三十四]惠普：选择TNT为物流战略合作伙伴;[案例三十五]上海通用&中远集运：外包物流，准点供应。
商业模式创新的成功案例有哪些值得学习
商业模式创新的成功案例有哪些值得学习在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业取得成功的关键因素之一。
许多企业通过独特的商业模式创新，打破传统思维，创造了巨大的价值，赢得了市场份额和客户的青睐。
下面将为您介绍几个值得学习的商业模式创新成功案例。
一、Airbnb：共享经济的先驱Airbnb 是一家在线短租平台，它改变了人们出行住宿的方式。
传统的酒店行业通常需要大量的资金投入来建设和运营实体酒店，而Airbnb 则通过整合闲置的房源，为旅行者提供了更多样化、更具个性化且通常更经济实惠的住宿选择。
Airbnb 的成功得益于以下几个关键创新点：1、信任体系的建立：通过用户评价、身份验证等方式，建立了房东与租客之间的信任，降低了交易风险。
2、强大的平台技术：提供便捷的搜索、预订和支付功能，优化用户体验。
3、社区化运营：鼓励房东和租客之间的互动和交流，营造出温馨的住宿氛围。
对于其他企业来说，Airbnb 的经验告诉我们，挖掘闲置资源的价值，并通过创新的方式将其与市场需求对接，可以创造全新的商业机会。
同时，建立可靠的信任机制和打造优质的用户体验是平台型企业成功的关键。
二、Netflix：颠覆传统影视的流媒体巨头曾经，人们只能通过电视或租赁 DVD 来观看影视作品。
然而，Netflix 以其创新的商业模式改变了这一切。
Netflix 采用订阅制模式，用户只需支付一定的月费，即可无限制地观看平台上的大量影视内容。
这种模式的优势在于：1、提供了极大的便利性，用户可以随时随地观看自己喜欢的节目。
2、依靠大数据和算法，为用户推荐个性化的内容，提高用户的满意度和粘性。
3、投入大量资金制作原创内容，形成独特的竞争优势。
Netflix 的成功启示我们，要敏锐捕捉消费者需求的变化，勇于突破传统的商业模式。
利用技术手段实现个性化服务，并持续创新内容，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、拼多多：社交电商的崛起拼多多在电商领域的崛起令人瞩目。
36个行业顶尖商业模式案例
后的思维。众筹的核心心威力力力是什什么？来给大大家分析一一下。
首首先，大大家要懂得一一个就是裂变的原理理，如果这个你都不不懂的话， 你完全搞不不懂里里里面面的秘 密，按照里里里面面的原理理我给大大家讲讲 5x5 裂变的原理理，就是每个人人身边最少有五个好朋友， 包括亲戚在内，那么这些股东的背后直接就已经有了了 245 个客户，然后这 245 个客户背后 每个客户背后同样有五个好友，就是 1225，这样下去大大家都算懂了了吧，那么他为什什么要找 49 个股东而而不不是十十个或者 70 个。 首首先，任何一一个项目目都要有一一个能绝对控制权的人人，如果没有，那么就是一一盘散沙，遇到问 题的时候就会发生生分歧导致项目目失败，他持 51%的股份就是这个餐厅的大大老老老板，那么他通 过众筹这些股东就 会源源不不断的努力力力介绍他的朋友来吃饭，为什什么？因为她是这个饭店的股东啊，但是这两万 元只能是你个人人使用用，你介绍来的人人是不不能计算在这两万以内，对于项目目的操盘手手来说，我 有了了几几十十个忠实的股东，为我的饭店源源不不断的介绍客源，饭店的经营已经有了了保障，当这 个项目目运作成功以后，下一一家餐厅直接复制这一一餐厅的做法就好了了，就这样不不花一一分钱，一一 年年内开了了十十家餐厅，普通人人的做法就是，开十十家餐厅得等到何年年何月月呢？ 高高手手就是懂得利利用用资源整合、杠杆借力力力，把项目目做起来，众筹项目目成功的两大大核心心机密是什什 么？很多人人看完了了，这个商业模式就是想我也按照这个模式运作一一家餐厅，因为我知道这个 秘密，我⻢马上去复制，我也能成功，其实不不是的，商业模式再厉害，那也是死的， 运作的 是人人，你不不会运作，给你个阿里里里你也会倒闭。这里里里面面要运作成功有两个核心心的秘密， 一一、信任，二二、合伙人人，只要你把上面面的两个问题解决了了，你基本上就已经成功了了。为什什么 说是信任和合伙人人的？没有信任，谁愿意把两万块给你啊？两万块对于一一些人人来说也不不算多， 但是也不不算少。合伙人人是对于整个项目目是非非常重要的，可以说决定着整个项目目的生生死，如果
商业模式案例集锦
商业模式案例集锦来源：高健的日志以下有十二个较为新颖的公司商业模式案例，贴出来和大家分享，希望能给大家一些启发。
深有感触的是，看似是截然不同的行业，但确是有着相似甚至是相同的商业模式。
商业模式就像一个套子，你将不同的行业往里装，可能都会适用，有时甚至会比原先行业更加好用一、返利网：掮客传返利网与百度或者其他广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
返利网，成立时间：年返利网的商业模式并不复杂。
简单来说，用户通过返利网端口进入网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。
折现返还给消费者的实惠实际上是网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。
年，不到岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。
当时，同济大学工程系毕业的他已经有了年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。
仔细研究的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。
在葛永昌看来，返利网与百度或者其他广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有和，而返利网的用户转化率高达。
由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。
年，由于网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。
葛永昌透露，目前返利网注册用户已有万，每月新增用户万～万;每月生成万笔订单，为网站带去超过亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来万～万元的返利优惠。
返利网的商业模式更像是链接消费者与网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让商家依赖你。
如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。
十大创新型商业模式经典案例（精选五篇）
十大创新型商业模式经典案例（精选五篇）第一篇：十大创新型商业模式经典案例在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。
商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。
现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。
下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。
1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。
创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。
该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。
点评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。
因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。
人人车不被看好却能逃过“C 轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。
创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。
” 2.滴滴巴士——定制公共交通企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。
目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。
滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。
它根据大数据测算并推出城市出行新线路。
滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
100个借鸡生蛋的点子
100个借鸡生蛋的点子【篇一：100个借鸡生蛋的点子】我们天天都在讲借鸡生蛋，有多少人能说的清楚什么是借鸡生蛋！有多少人了解空手套白狼的实施案例？小编在网上搜集了23个空手套白狼的真实案例，请用心看每一个案例，用心体会，一定能让你对营销对空手套白狼杠杆借力有一个更加深刻的认识！1、不花一分钱，复制别人的项目赚钱。
有一个河南的小伙，在一家超市门口看见别人搭了个简易台子在卖集团手机充值卡，这种卡就是买100元送100元的，打电话很便宜，不过这种充值卡充的钱，只能打电话，不能发短信。
但是也非常吸引消费者。
引起很多人围观，十分钟就卖出去5张。
小伙子看这人卖得这么快，便趁人家不忙的时候，过去打听打听。
因为这个商场还有另外一个出口，如果这个卡很赚钱的话，可以在另外的一个出口搭个台子再卖。
打听之后得知，卖卡的人也是从老板那里批发的，每卖出一张卡可以赚8元，人流量大的时候，1个小时能卖30张，1个小时就能赚240元。
每天这个商场人流量大的时间也就这么几个小时。
交完场地租金，每天还能赚1000多元。
当然了，这个生意成本比较大，的时候一次进了1000张。
这位河南的小伙就跟他商量，让他第二天多带一个台子过来，再多带一些卡，他在超市的另外一个出口帮他卖，每张只需提成5元。
第二天这小伙就在超市的另外一个出口，卖了五个小时，总共卖出去100来张，就轻轻松松赚了500元。
总结一下，不要看到什么就是什么，要善于联想！这个生意的本质在于，看见别人卖什么卖得好，果断地加入，但是最好不要自己进货，不要自己搭台子，借用别人的货，借用别人的台子，以最小的成本，来借用别人的资源为自己赚钱。
最关键的是，在这个过程中，别人还会告诉你一些宝贵的经验！以后当你走在大街小巷，看见别人卖什么卖得好的时候，不管是人家卖首饰项链，还是卖鞋垫皮带，或者是卖什么狗皮膏药，你都主动过去看看，看看能不能让老板为你垫点货，你帮他卖，然后给他分点钱，既然人家卖得好，就一定有卖得好的道理，大胆地借他的货，在你们合作的时候，也是在帮他赚钱，他一定会将卖这个货的经验告诉你。
京东商城案例分析(史上最全),商业模式,管理模式,经营模式,资本模式,技术模式
京东运营中枢 随时查询订单消息
网页信息更新技 术，采用中间件 的方式，从而避 免了缓存。很多 网站采用缓存技 术，但会由于时 间差的问题使客 户不能及时得到 新的信息。
网页更新技术
完备的信息系统 可以预测到将来 15天之内每天的 销量。
完备的信息系统
4. 管理模式
组织结构的管理
电子商务的管理模式是 从组织上提供的为保证 系统正常运行和发生意 外时能保护系统，恢复 系统和决策。从组织形 态上看京东商城是纯电 子商务企业，没有实体 店相依托。
京东客户关系管理——购买的不是产 品，而是服务体验
五日售后保障 DIY装机服务 上门自提服务 价格保护承诺 商品代购服务
360度视频展示服务 即时拍卖模式 用户产品评价系统 运费实收多退少补 移动POS机的上门刷卡
提供正品行货、机打发票、售后服务
211配送——即在指定的北京、上海、广州、成都等物流中心辐射及自营配送的城 市范围内，上午 11：00前提交的现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货 订单在第二天下午2：00前送达。 售后100分——是指顾客退回的商品确定是商品质量问题的，从京东的售后服务部 接到用户的返修品并确认属于质量故障算起，承诺在100分钟之内给予解决，要么 给顾客换货、补发，要么给顾客全额退款。
• B2C的本质是做零售，B2C公司是 一个渠道商。 ——刘强东
B. 京东商城发展背景分析
1998年
刘 强 东 成 立 京 东 公 司
2004年
京 东 多 媒 体 网 正 式 开 通
2007年
京东 获得 今日 资本 融资 1000 万美 元
2009年
京东获 得今日 资本和 著名投 资银行 家粱伯 韬先生 私人公 司共融 资2100 万美元
商业模式案例50个
[案例五十一]送餐大王的生意经（一）、【基本概况】2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资巨大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。
因为它创造了五环之内半小时送达的纪录。
如果你在北京，中午11：30要订餐1000份，并且指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应说OK。
丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个城市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，如今却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯一实现跨区域经营的外送快餐品牌。
让快餐快起来丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承受的极点。
“快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟，这是我们的生死线。
快餐业的门槛很低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。
”丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。
利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。
而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。
没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。
人手不够，就连人带车一块租。
“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的这个时间段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还可以继续做他们的事情。
”这个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。
够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华创造性提出“固定加流动仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。
丽华进驻大城市，首先会建立生产中心和调度中心。
在确定该城市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地方建立固定的仓库，这些点基本能覆盖整个他们承诺的区域。
围绕这些固定的点，他们根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。
100个创业案例 文案
100个创业案例文案导语创业是许多人梦寐以求的事情，但很多人却不知道该从何着手。
本文将为您精选100个创业案例，涵盖不同行业和领域，希望可以给您一些启发和灵感。
1. 餐饮服务1.1 小龙虾外卖：通过在线平台接受订单，并提供速度快、味道好的小龙虾外卖服务。
1.2 创意主题餐厅：以独特的主题和装修风格吸引消费者，同时提供美食和娱乐活动。
1.3 食品配送：提供餐饮业主订购食材的配送服务，帮助他们提高效率和降低成本。
2. 教育培训2.1 在线教育平台：提供在线学习课程，帮助学习者随时随地获取知识。
2.2 语言培训中心：为有需求学习外语的人提供专业的语言培训服务。
2.3 AI教育产品：利用人工智能技术开发教育产品，提供个性化学习体验。
3. 科技创新3.1 人工智能助手：开发能与用户进行自然语言交互的人工智能助手，提供个性化的服务。
3.2 虚拟现实技术：利用虚拟现实技术开发各种应用，如游戏、培训和娱乐等领域。
3.3 无人驾驶技术：研发自动驾驶技术，改变交通运输领域的现状。
4. 社交媒体4.1 社交平台：创建各种类型的社交网络平台，满足用户分享信息和社交互动的需求。
4.2 专业社交应用：针对特定行业或群体开发专业社交应用，帮助其成员进行业务联系和交流。
4.3 社交媒体营销服务：提供社交媒体营销策略和服务，帮助企业扩大品牌影响力。
5. 新零售5.1 无人店铺：利用技术手段实现无人值守的零售店铺，提供便捷的购物体验。
5.2 社区团购平台：为居民提供社区内的团购平台，促进居民之间的交流和合作。
5.3 创新支付方式：开发新的支付方式，如虚拟货币或线上支付工具，提高支付的便利性和安全性。
6. 健康与健身6.1 在线健康咨询：提供在线健康咨询服务，帮助用户解答健康问题并提供健康建议。
6.2 健身APP：开发一款健身与健康管理的手机应用程序，帮助用户制定健身计划和监测健康数据。
6.3 健康食品生产与销售：生产和销售健康食品，满足人们对健康生活的需求。
85个实体店营销案例
1、如何免费开一家30万的早餐店有个人想开一家早餐店，需要30万，他找周边20个商家，每个商家投1.5万，入股这个店，30万就到手了商家投资得到3个好处：1）获得1.5万元的早餐券，每个月限使用600元。
2）获得1%的整店分红，如果说每年能够赚到30万，那么就可以分到3000元，直到分满1.5万为止。
3）因为早餐是刚需，能够聚集人气，那么这20家店的品牌就可以到这家店来宣传，也可以设计引流产品到早餐店免费吸引客户。
2、产品组合卖爆产品有一个人5毛钱一支的鞋油进了1万支，2块钱一支卖不出去。
后面把鞋油提价到5块钱一支，并打出广告：高档鞋油5元一支，活动期间，买两支送一把20元的雨伞。
2支鞋油才1元成本，卖了10元，有9块钱利润，然后雨伞是找厂家批量采购购的，采购价值只要6元，除去成本，每卖两支鞋油出去还能够赚3元，这就是组合营销的威力，你看懂了吗？3、一个商家做了一个活动，买50元抵用券送价值68元的保温杯，你买了抵用券，是否来消费？你不来消费，保温杯赚你钱，抵用券消费的时候才是现金，但是你为了要保温杯，愿意花钱买抵用券，你来消费了赚你更多，因为你买的券是花钱买的，你80%会去消费，如果这是送的，你只有20%可能会去，现在精明的商家，送神秘呢？成本挺低的，特别是年轻人很需要这个礼物，你说呢？4、一家自助餐厅，因为顾客浪费食物，而贴出一则标语：凡是浪费食物，罚款10元，结果生意一落千丈，后经人提点，将售价提高10元，标题改为：凡没有浪费食物者，奖励10元，结果生意火爆，杜绝了浪费行为，任何时候不要给客户吃亏的感觉，而要给他们预留占便宜的空间5、买1000的酒送1000的加油卡，如何盈利？汾酒市场价298元/瓶，有公信力，在市场上流通可以查到，4瓶就是1192元，成本也就48一瓶，相当于收了1192，1000元加油卡加成本198元的酒没有亏损也没有盈利，那如何赚钱呢？加油卡大批量购买可以谈到9折，所以1000元加油卡成本价是900元，实现盈利100元，但还没有结束，送1000元的加油卡不是1张，是面值50元和100元的，50元的都是要消费200元才能使用，100元的要消费400元才能使用，所以用完1000元的加油卡，实际需要消费4000元，卡是绑定的，消费者消费满4000之后，加油站会给10%的利润给酒厂，实现了盈利400元，最终的盈利是100+400=500元，酒厂送1000元的酒最后都能赚500元，跨界整合的时代，卖酒的已经不靠卖酒赚钱，你还在靠卖产品赚钱吗？6、客户消费了200块，普通店家会给他打九折，但更有效的方式是：第一步：让他花3块钱办一张会员卡，给她返30元到卡里，下次抵现消费第二步：以后现金消费都可以返20%到会员卡，这样一来，回头客的几率就会大大增加，最后将这3块全部发给员工，那么我们的员工会将每个进店消费的客户都发展成会员，这种策略就叫做返现锁客模式7、三招让水果店的生意源源不断第一招：加入顾客购买了5斤香蕉付钱之后你立刻从旁边再拿出一根香蕉抢着塞进顾客的购物袋并说这个是免费送给你的，好吃再来第二招：你可以把另外一种水果也送给顾客，这是刚到的新鲜橙子，你尝一个吧，很甜的哦！顾客有时会假装正经说：谢谢不用了，你就说别客气，尝一个嘛，不要钱的，送给你的，顺手就把橙子塞进了客户的购物袋里第三招：如果顾客是带着孩子一起来的，你可以在顾客结账的时候这样说，小朋友真可爱，来叔叔送你一个大大的苹果，你学会了吗？8、一招让餐厅在客户心中留下深刻印象？一餐厅打出一条幅说：进店消费点餐超过15分钟菜不上桌，菜品免费送，因此商家每天会故意挑出30桌客人中低价菜品超过15分钟在上菜，上菜的时候直接说：您好，非常抱歉，由于顾客太多，给您上菜时间超过了15分钟，影响到您的正常用餐时间，本道菜品免费送给您！以表歉意，顾客一听服务员这么说，非常高兴非常愉悦，因为白白占了便宜，免费吃了一道菜，故而下次还想去，也因此餐厅的生意每天都很火爆，您遇到过这样的店吗？？9、一元换购营销思路你卖一个一千元的锅，决定送一个50元的勺子，但是却没啥效果，怎么办？提高赠品价值吗？那不赔本赚吆喝了，你只需要把促销方案变成，卖999元的锅加1元就可获得50元的勺子，效果一定会好，为什么？虽然成本一样，但是你卖一千元送50元，消费者会觉得，你只让利了5%，但是如果你加一元，获得50元的勺子，消费者就会觉得赚翻了，这就是比例偏见，人们对比例的感知，对比数值的感知来得更加敏感，所以作为商家促销时多用换购的方式，消费者会把注意力，放在价钱变化很大的小产品上，产生很划算的感觉，你学会了吗？10、一招锁定客户10次消费一家好吃不贵的烤鱼店，但是地理位置偏僻，于是老板做了一个充500送500再返500的活动引爆客流锁定会员，客户充值500元成为本店会员即可享受以下三项权益：1）获得一张500元无门槛现金充值卡2）再送价值500元的啤酒100瓶，100瓶只可进店消费不可带走3）500元按月返还，客户每月15号进店，拼身份证领取50元现金分10次退还客户充值的500元作为回笼的现金流，你可以拿去做其他的投资，赠送的啤酒是回流的赠品不计入本次活动的成本，而退还的现金可以从客户再次进店的消费中赚回来，同时还锁定的客户10次消费，你学会了吗？11、水果店裂变模式第一步：引流，首先拿出店铺任意一款水果做引流，例如苹果别人卖5元一斤，我卖两元一斤，低价引流第二步：成交，设置会员卡，39元办理本店会员即可享受：1）进店消费可享受特权苹果2元1斤，2）送价值30元花样水果切工具一套第三步：锁销，办理会员后送价值40元无门槛消费卡一张第四步：裂变，推荐两个朋友办理会员再送价值20元无门槛消费卡一张，如果一个客户转介绍客户能感受到面子、荣誉或者好处，那他带朋友来消费，肯定会选择咱们家对吧，所以这里就要去设计一个不可抗拒的成交，锁销主张和裂变运用到自己店铺中。
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最新商业模式100个案例一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【差不多概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的隐秘在于它专门的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统治理、业主品位选择等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，差不多上确实是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所因此。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平稳至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给那个行业换种"玩法"----每个都市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
专门快开发商们发觉，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发觉陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就能够搞定，而自己做却要足足2年，光是时刻成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优待和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快承诺下来。
就如此，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯独可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；依照市场需求变化调整货品种类所需要的时刻越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……(屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》，2005年第5期）【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务Shopping Mall运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。
模式核心 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3. 每个都市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。
而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。
铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌阻碍力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的体会、规范的流程治理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。
轻资产的核心是知识治理，是对智力资本的良好治理。
要求把有效率的知识型职员组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑【差不多概况】2001年，李宁公司进入战略调整时期，成立子公司北京动向，打算引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。
2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定舍弃Kappa的代理权。
时任总经理的陈义红则选择自己接手。
他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌治理模式下的经营性公司。
但关于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。
一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不情愿做长线规划。
另一方面，授权方往往担忧合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。
这种不信任让双方不停地在查找合作的平稳点。
陈义红期望长期拥有品牌价值，而现在那个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。
刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。
尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却专门坚决。
最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。
假如中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的要紧股东，也确实是以陈义红为主的公司治理层，要向摩根斯坦利转让部分操纵权。
陈义红靠着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。
2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。
在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财宝为97. 5亿元，超过了前任老总李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿势，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。
秦大中认为，高获利能力第一得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。
"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也相伴着市场风险。
"他说。
因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳固。
而时尚是快速变化的，假如方向判定错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓舞经销商保守地下订单，以幸免时尚潮流捕捉失误等因素选成的缺失。
他们认真测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
假如经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。
但做生意不是做慈善，因此都期望销量越多越好，中国动向采纳了快速加单的滚动模式。
每季的新品上市后，他们通过企业资源打算（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。
如此一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
专门的定位也让中国动向节约大量广告投入和巿场营销支出。
关于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星差不多上必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。
Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采纳千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本操纵在6%-8%。
截至2018年6月底，中国动向直截了当或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。
尽管开店迅速，陈义红却并不期望依靠开店来坚持中国动向的连续增长。
他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的进展策略。
前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。
后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和治理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。
2018年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。
菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。
经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。
与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。
"尽管从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有专门多历史问题需要解决。
"秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。
这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。
为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大伙儿共同讨论以后进展方向。
KTIC每年会奉献约5 000张设计图纸。
并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的进展具备了更多发言权。
这尽管在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa 品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。
陈义红期望它在中国成为第二个Kappa。
此外，中国动向也打算针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
目前，收购后的整合差不多开始，第一期投入为500万美元。
（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2018年第11期）【模式解析】企业名称中国动向(集团）主营业务服装品牌经营价值主张以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。
模式核心 1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就躲开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。