龚举成：VSM_(价值流图及价值流分析)
VSM价值流图分析步骤
VSM价值流图分析步骤
VSM价值流图分析包括的主要步骤是:
1、了解并记录顾客的要求。
2、了解并画出工厂内材料流图。
如图中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程。
将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的则在两框之间用库存三角分开。
3、收集并记录每个生产过程的数据(数据框)。
在每个过程线框下记录的主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。
注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
4、了解库存情况。
小组应对所有库存(包括线上在制品库存)进行盘点，然后记载库存于三角下面。
注意，是点数而非查账！
5、原材料采购和交付的情况。
如图中左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
6、信息传递，画出信息流。
了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，如图上部所示，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。
7、画出生产时间线和计算相关数据。
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
课程大纲《价值流分析VSM(2天)》
价值流分析VSM课程背景：我们在生产经营中存在大量不增值的行为和过程。
质量、成本、交期和效率指标不高给企业提出更大的挑战。
如何提升企业价值产出比，塑造企业价值链上的竞争力是中国制造必由之路。
价值流VSM是企业实施精益有效工具之一，通过对课程的学习，你将掌握价值流分析的系统框架、衡量指标及其计算方法，价值流图的数据收集和绘制方法，并建立运用价值流图进行改善的思路与实施路径，为企业走向以价值产出为衡量指标的高质量发展阶段奠定基础。
企业价值流分析与操作是企业精益制造的起点，通过对价值流理论、价值流分类、现在价值流、价值流分析、未来价值流、提升空间测算与实施计划以及价值流操作的案例共享与启示等方面的学习，使企业逐步掌握与了解价值流在企业经营过程的应用，有利于企业竞争力提升。
课程收益：1、掌握价值流绘制步骤及方法；2、掌握如何运用相关精益原理分析企业当前价值流图，识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费，从而建立企业的未来精益价值流图，并设定相关精益价值流关键指标；3、根据规划的未来价值流图，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。
课程对象：企业中高层管理人员，从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师、技术员、车间主任、班组长，IE工程师，工艺工程师。
课程特色：课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：50%理论+40%案例演练+10%点评总结课程时间：2天，6小时/天课程大纲：第一讲、价值简介1、什么是价值案例：绳结之谜、画出瀑布的声音实战演练：九点连线2、评估一个作业是否增加了价值3、企业作业活动的分类案例分析：哪些情况是增值的第二讲、价值流及价值流图简介1、企业如何获取利润2、什么是价值流3、价值流及制造流程4、价值流的特点5、价值流的组成6、价值流管理7、价值流图简介8、为什么要绘制价值流图9、价值流图的意义10、如何理解价值流图11、什么是价值流图分析第三讲、价值流图的绘制1、价值流图2、价值流图符号及意义3、价值流图绘制步骤3.1选择一个产品族3.2确定现状条件3.3绘制现状价值流图3.4绘制未来价值流图第四讲、绘制现状价值流图1、选择一个产品族2、确定现状条件3、绘制现状价值流图案例：某产品当前价值流图绘制实例实战演练：画出你所熟悉的产品价值流分析图第五讲、绘制未来价值流图1、未来状态图规划2、如何使价值流精益3、在现有价值流图基础上绘制未来价值流图案例：某产品未来价值流图实例实战演练：画出你所熟悉的产品未来价值流图。
价值流程图-VSM
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
2024年精益价值流程(VSM)培训
精益价值流程(VSM)培训精益价值流程图（VSM）培训一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断提升自身的竞争力。
而提高竞争力的关键在于优化流程，降低成本，提高效率。
精益价值流程图（ValueStreamMapping，简称VSM）作为一种有效的流程优化工具，可以帮助企业实现这一目标。
本文将详细介绍精益价值流程图的基本概念、实施步骤及培训内容，以帮助企业更好地应用VSM提高竞争力。
二、精益价值流程图（VSM）概述1.定义：精益价值流程图是一种用于分析、描述和优化产品或服务生产流程的工具。
它通过对现有流程进行详细描绘，找出其中的浪费和瓶颈，并提出改进措施，从而实现流程的优化。
2.原理：VSM基于精益生产的五大原则，即价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
通过识别和消除非价值增加的活动，缩短生产周期，降低库存，提高产品质量，实现流程的持续改进。
3.应用范围：VSM广泛应用于制造业、服务业、医疗保健、建筑等行业。
它可以用于分析整个企业的生产流程，也可以用于分析某个部门或某个产品的生产流程。
三、精益价值流程图（VSM）实施步骤1.确定分析对象：明确要分析的产品或服务，以及相关流程的范围。
2.绘制现状价值流程图：详细描绘现有流程，包括所有生产环节、信息流动、物流运输等，并收集相关数据。
3.分析现状：分析现状价值流程图，找出浪费和瓶颈，计算流程周期时间和价值增加时间。
4.设计未来价值流程图：根据现状分析结果，设计未来流程，提出改进措施，消除浪费，缩短生产周期。
5.制定实施计划：明确改进措施的责任人、完成时间、所需资源等，确保改进计划的实施。
6.持续改进：实施改进措施后，对流程进行跟踪监控，评估改进效果，不断优化流程。
四、精益价值流程图（VSM）培训内容1.精益生产理念：介绍精益生产的起源、核心思想、五大原则等，使学员了解精益生产的理论基础。
2.VSM基本概念：讲解VSM的定义、原理、应用范围等，使学员对VSM有一个全面的认识。
VSM价值流程图
批量大小
设置时间
设置频率
废品
返工 停机
收集数据
价值流程图要素之价值流程图要素之三信息流
现状图绘制步骤
1、现状图首先要表示顾客需求
2、画出所有过程、数据柜及库存三角
3、 画出材料流
现状图绘制步骤
4、画出信息流和推动箭头
现状图绘制步骤
5、画出生产时间线条和数据完成现状图
价值流分析的原则
1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需 要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学 变化过程的一组特定的活动。 2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、 动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。 3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪 费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。 4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁 平化的管理模式
*大多生产时间是无附加值 most of the production time is non-value added *不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难 an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not impossible *不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导 an unstable production process forces crisis management instead of strategic leadership
价值流图析
目的：勾勒物料的信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。
１.价值流图的目的是突出浪费之源,并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除 它们。 ２.目标是将单个过程与其顾客通过连续流动或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程 尽可能接近仅在顾客需要时按顾客要求的量生产。
15
四、价值流图的目的、特点和作用
在制品
WIP Store
I
P/N Q D/S 123 10 2.5 456 5 2.5
1
C/T = 14 sec C/O = 0 sec Uptime=100%
28，776 sec avail
1
1
冲压Press
I
P/N B C D E F Q 20 20 20 20 20
喷涂Paint
I
P/N B C D E F Q 13 13 9 5 5
C. 流动（Flow) 精益思想要求创造价值的各个活动 （步骤）流动起来，强调的是“动”。 传统观念是“分工和大量才能高效 率”，但是精益思想却认为成批、大
批量生产经常意味着等待和停滞。精 益将所有的停滞作为企业的浪费，消
灭一切的浪费。 精益思想强调分批、单件流、同步化、 均衡化生产等。
8
一、价值流图的产生背景
18
五、价值流图编制步骤——行动准备
价值流改进
材料流/信息 流是改进重 点
注意： 流程改进（价值流改善）和工序层次的改进都是公司所需要的，一方面 的改进同时也提高另一方面的改进。 价值流的改进重点在于物料流和信息流（需要从高的角度才能看到）， 而流程改进则重点在于人和流程的流动。
19
五、价值流图编制步骤——行动准备
主要工作职责： 1 向现场最高管理者报告
VSM价值流程图（详解）
VSM价值流程图（详解）价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)什么是价值流程图价值流程图是指产品从原材料⾄最终成品所需要的活动（包括增值和⾮增值）。
价值流程图概述 价值流程图是丰⽥精益制造（Lean Manufacturing）⽣产系统框架下的⼀种⽤来描述物流和信息流的形象化⼯具。
它运⽤精益制造的⼯具和技术来帮助企业理解和精简⽣产流程。
价值流程图的⽬的是为了辨识和减少⽣产过程中的浪费。
浪费在这⾥被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常⽤于说明⽣产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理⼈员、⼯程师、⽣产制造⼈员、流程规划⼈员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是⼀项沟通⼯具。
但是，VSM往往被⽤作战略⼯具、变⾰管理⼯具。
VSM通过形象化地描述⽣产过程中的物流和信息流，来达到上述⼯具⽬的。
从原材料购进的那⼀刻起，VSM就开始⼯作了，它贯穿于⽣产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对⽣产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进⾏描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对⽣产流程进⾏指导，朝向理想化⽅向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从⽽作为精益制造战略的基础。
价值流程图的历史1980年代，丰⽥公司的⾸席⼯程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运⽤去除⽣产浪费的⽅法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提⾼⽣产效率，⽽⾮提⾼产品质量。
之所以这么做，是因为他们认为⽣产效率的提⾼将有助于精益制造，从⽽能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。
因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。
丰⽥⽣产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：１、⽣产过剩（快于必要的速度）；２、等待；３、运输（搬运）；４、不当流程；５、不必要的库存（超出的库存）；６、不必要的⾏动；７、次品（改正错误）。
价值流程图VSM详细介绍与符号大全
价值流程图VSM详细介绍与符号大全导读价值流图（Value Stream Mapping，VSM），又称价值流程图，用于形象化描述物流和信息流，是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一.本文从价值流、价值流图、价值流程图分析三者的密切关系出发，详细解说一下价值流图。
什么是价值流？要明白什么是价值流图，首先当然要先了解什么是价值流。
价值流，通常是指生产制造过程中,从原材料到成品、并赋予其价值的所有活动。
其中包括从供应商处采购原材料,企业对其进行加工后转变为成品，再由销售交付于客户的全部过程。
除了原料到成品的物流以外，企业内部、企业与供应商、企业与客户之间的信息沟通所形成的信息流也包括在价值流内。
不同供应商之间的沟通、物料的运输、生产计划的制定和实施、原材料到产品的转换、产品交付于客户的方式等等,价值流中的活动有增值与非增值活动之分,而非增值又可分为不增值与必要但不增值活动。
价值流具有以下特点：•隐蔽性—-并不直接显示在整个供应链的运作过程中，需要流程规划、生产制造、客户等人员去挖掘；•连续性—-价值流在供应链上是一环扣一环，连续不断地进行的；•周期性——任何产品都有其周期性（生产制造、销售等),而价值流亦会随着产品的周期性显示其运作的周期性。
什么是价值流图？如上述所言，价值流具有一定的隐蔽性,需要相关人员深入挖掘.那要怎样挖掘呢？怎样将一个完整的生产过程的价值流表现出来呢？这时候，就需要价值流图了。
价值流图概述价值流图,简称VSM，又称价值流程图，字面理解即是价值流的图示。
具体来说,价值流程图描述了产品从原材料到成品的所有生产制造过程的活动。
从历史来讲,价值流图在1980年代，由丰田公司的两位首席工程师率先运用，目的是为了提高生产效率.发展至今，价值流程图已成为丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具.VSM存在的最大的价值及意义就是寻找到生产过程中的浪费（不增值的活动）、并且消除它。
价值流程图分析
.
18
制造循环
换模时间? 每个流程机器数量? WIP 质量 流程浪费 两个流程之间的距离 生产柔性
.
19
信息流
生产和采购指令的下达? 给谁 频率 产生流程
购买指令的产生和修正，MRP管理那部分生产循环?
.
20
VSM现状－前导期时间数据柱状图
前导期时间数据
• 获得生产前导时间 • 获得生产加工时间 (标准时间) • 将关键路径上的生产前导时间相加 • 增值比率为总生产加工时间除以总前导时间
CT = 60 min
CT = 1.2 min
CT = 40.3 min
45
1
2
2
1
5
1
1.6
0.9
0.9
60ห้องสมุดไป่ตู้
1.2
40.3
Total = 57 Days Total = 1 Hr. 44.9 Min.
VSM第一步 – 走完全部流程
.
25
收集数据
.
26
贴到墙上
.
27
完成现状图
.
28
计算 OEE
流程名 标准时间 (C/T) 换模时间 (C/O) 设备综合效率(OEE)
其他可能用到的数据信息
包装容量
工作时间 (休息除外)
废品率
产品型号数量
缓冲量
.
13
价值流程图分析构成
30 Days
Supplier
Supplier Loop
Bi-Monthly
MRP
Monthly Orders 880
= OEE
Availability × Performance × Quality
VSM 价值流图
• Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
2）货物的存放时间；
3）出货的频次，还须标明移动的距离是多少米?
4）用
符号，表示工序节点和工序内临时库存；
供应商
三、 价值流的制作步骤
生产部
客户
加工工序名
第六步：画作业工序名和数据框的填写 须明确的信息：
1）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 2）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ； FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数 3）用 加工工序名 符号，表示加工工序内的数据信息；
时间的增值分析画在下段；
2）把代表顾客的记号画在纸的右上端，用
代表；
3）把代表供应商的记号画在纸的左上端，用
代表；
4）TAKT的计算，TAKT（客户需求节拍）=某产品客户的每天平均需求量/每
天的作业加工时间，
三、 价值流的制作步骤
供应商
客户
第二步：画信息流（信息流或分为电子信息流和手工传递信息流）
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计 划
信息
OXO
X
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板 “现场了解” 进度安排
分批地看板到达 看板收集盒
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目前趋势
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年
1990年
2000年
2010年
4、重要的精益化原则
在精益生产系统中…… 要求工人达到 的工作速度 物资在生产过程中 流动的速度
产品-路径分析揭示出了一些重要的实际情况：
• #4和#6产品具有相同的加工路径，而#8和#10
产品的加工路径略有不同。
• #4和#6产品的加工路径比#8和#10产品的加工 路径的复杂程度略低一些。
• #4和#6产品的总产量占考得联合公司产品总产量 的80%。
公司产品-路径分析（按加工过程分类）
产量
解释价值流图及价值流分析
目录
•什么是价值流图
•什么是价值流分析
•案例-普莱梅尔制造公司 •总结
一、什么是价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value streammapping）是 用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集 关键数据，表示一件产品从订单到运输过程， 每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行 分析的工具。
四、总结
以上通过具体案例分析了价值流有关知识 在企业中的运用，我们可以看到价值流分析给企 业确实带来了很大的经济效益，很好的运用价值 流图及价值流分析是一个企业未来发展必要途径。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆斯· 沃 麦克和丹尼尔· 琼斯将绘制价值流图形称作 是沿着某种产品或产品系列的价值流所示
发布APQP团队 控制计划草案 附 加 价 值
产品X
月末结算
现金需求
发布草案 产品A
定单目录 销售报价 返回材料需求 原材料 产成品 现金
45秒 60分钟 27600秒 87% 10天 45秒
5秒 27600秒 100% 7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒 99% 4天 40秒
30秒 5分钟 27600秒 99% 30秒
4天
50秒 5分钟 27600秒 99% 50秒
4天
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
及时发货率只有81.5%（0.95＊0.95＊0.95＊0.95＊100%） 因为它受各种因素的影响： •机加工作业的正常运营时间。 •经常改变生产作业计划。 •内部供应商和客户之间平均的即使发货率只有95%。 根据每项作业的正常运行时间这个计量标准，团队成员计
算出了价值流累计的正常运行时间计量标准：
• 及时发货率达到或超过98%。 • 订货提前期从6周缩短到2周以内。
该团体开始绘制一块演示图版！！！ 顶部标题栏：
起始日期 2/2/01 1 1 领军人 团队
2 罗伯
价值流 #4和#6冷凝管
客户或供 应商
汤姆
丽塔 特莱西 胡安
朱迪
鲍伯 演示图板摘要
第二步：
考得联合公司已经选定了普莱梅尔制造公司需要 重点改进的目标价值流，然而，核心团队还是做了产 品-路径分析，以便清楚地描绘出每种类型产品的加工 路径。
每月一次 预测信息 考得联合 每周一次 公司 10080条/月 定单 #4：6720条 #6：3360条
每天一次
每周一次 每周一次 生产主任 每天一次 每天一次 2500 机加工 去毛刺 弯曲 每天一次
每天一次
发货 2000
检测
打标记
统计数据 LB=34天 T总=170秒
周期时间 转换时间 可利用时间 正常时间 5天
2、价值流分析的用途
价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制 实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从 客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资 源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户 价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为 企业发展提供源源不断的能量。
3、为什么运用价值流管理
2、价值流图的用途
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
客户或 供应商
专用
加工箱
公用
加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
ABC 公司
每月一次 预测信息 每周一次 定单
生产控制 中心
每天1班—8.5小时 30分钟不支付报酬的午餐时间 休息时间=20分钟 可利用的净时间=460分钟
整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中 的浪费情形， 未来面貌的的价值流程图可显示期 望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中 最能减少浪费情形的机会，借助它，你可以找到 最明显的5-10产生大量浪费的步骤，并开始着手 制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分 析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路。
•机加工：87% •去毛刺：100% •弯曲：99% •检测：99%
•打标记：99%
累计的正常运行时间计量标准=0.87＊1＊0.99＊0.99 ＊0.99=0.844（即84.4%）。 在对所有的数据达成一致意见以后，团队成员将价 值流管理的有关信息记录在了演示图板上。
第六步：
绘制未来的状态（根据预测对未来估计）
公司精益化培训计划
6月15日完成参加学习：全体成员。
6月30日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队 推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。
7月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。 7月30 日完成报告并由团队负责人阅读。
第四步：
绘制出#4和#6冷凝管主要生产过程的示意图
机加工
概念
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
去毛刺
弯曲
检查
打标记
发运
注：具体图示见幻灯片13
第五步：
计量指标和基准值表：
计量指标 价值流上的全部在产品存货 总生产周期时间 价值流的总订货提前期 及时发货率 缺陷部件的百万分率——外部 正常运行时间 基准值 建议方案 17040件 待定 170秒 待定 34天 待定 88% 待定 45 待定 84% 待定
公司的一个主要客户——考得联合公司，与其供 应基地进行了合并。考得联合公司一直在审查和 分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同 时又能降低成本的能力。普莱梅尔制造公司与考 得联合公司的长期协议即将到期。考得联合公司 愿意保持与普莱梅尔制造公司的业务关系，但是 要求： • 在未来的7年中每年降低成本5%。
部件 机加工 去毛刺 弯曲
焊接
检查
打标记
20160 #4 10080 #6 4360 #8 3200 #10
第三步：
工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的 时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。 6月25日，团队全体成员参加了本公司的精益 化生产方式综述内容的学习，为期4天；6月30日， 5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月 30日完成报告。
如下图所示
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
生产主任
每日一次
A
1000 1000
B
每 日 一 次
每日一次
C
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一 次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需 求信息传递给价值流上的每一个部分。
6、几种常见价值流图形的图标
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流；
• 消除有害的七种浪费现象；
• 使工作流动起来；
• 拉动工作，而不是推动工作；
• 追求尽善尽美。
三、案例-普莱梅尔制造公司
第一步：
背景：目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应 商，为6家主要的客户生产#4、#6、#8和 #10冷凝管。一段时期以内，普莱梅尔制造公 司一直在通过持续改善活动进行革新。近来， 该公司用两台双轴数控机床替换了两台螺旋机， 前者已被证明可靠性没有预计的那么好。