互联网时代海尔管理模式创新

互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。

我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。

我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。

下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。

表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。

人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。

传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。

我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。

如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。

如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。

最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。

这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。

人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

（二）组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。

传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。

金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。

这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。

所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。

第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。

比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。

由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。

自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。

比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。

在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。

原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。

一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。

这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。

但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。

以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒（Alfred D.Chandler）的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。

我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。

最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。

好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。

头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。

我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。

（三）报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。

一般企业都有三表，损益表、资产负债表和现金流量表。

我们也有三表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。

两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。

传统损益表的主要容是，收入减去成本和费用等于利润。

战略损益表的容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。

国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”（宙斯），宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。

其二，从原来企业一总的大表变成两千多个经营体各有一战略损益表。

每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。

其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。

每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。

我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。

由事先算赢的概念带来第二表。

第二表是日清表。

我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。

我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三表是人单酬表。

经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。

这是我们现在最大的突破。

人单酬表的重点就是“单”，“单”不是部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。

而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。

德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。

反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。

海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。

最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。

科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。

但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。

为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。

如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。

现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。

能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。

二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。

“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。

具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。

（一）管理模式。

为什么要变成人单合一双赢的管理模式？因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。

而人单合一模式则是一个理想的选择。

企业和用户之间永远存在信息不对称。

在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。

互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。

企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。

如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。

就像美国在战争中采用的信息化手段。

一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。

自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。

这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。

人单合一可以让员工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。

德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。

有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。

企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。

人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。

员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。

大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。