商业模式思考的逻辑

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商业模式的逻辑

商业模式的逻辑

商业模式的逻辑客户细分目标客户群大众市场比如微信,上到99,下到刚会走农夫山泉,扩展面比较广泛可口可乐等利基市场年龄教育产品 保健产品等支付能力家庭形态房子不同的偏好个人购买力SK2 珊珂家庭形态偏好区隔化市场同样产品 不同宣传功效创可贴 1,邦迪 2,云南白药(宣传我是个有药的创可贴)多元化市场小米手机中国,印度双边或多边市场单边市场我是个卖白菜的,我只担心我的白菜卖的销量咋样,卖家也只会担心能不能买到好白菜双边市场我及不卖白菜,也不买白菜,我搭建一个菜市场,提供场所淘宝, 百度,今日头条 ,饿了么 ,美团价值主张客户购买,或者使用的理由。

新颖--科技端的潮流尝鲜者:苹果手机性能--:小米定制化:定制家具把事情做好设计品牌/身份地位价格成本控制风险抑制便利性什么是好的价值主张关注对客户最重要的痛点和收益,只需要解决一点,就可以给客户带来很大改善,帮助客户更有效,更成功典型的案例:滴滴打车 只解决了一点,就是方便了你打车区别于竞争对手所关注的客户痛点与收益,至少在一个方面远远超过竞争对手,很难被复制能成为自己,团队,企业的持续指引,提供方向感和使命感渠道通路如何沟通接触他的目标客户群,并传递给客户价值主张B2B客户类别大型客户中型客户小型客户客户描述财富500强类的大型公司非跨国公司年收入小于1亿美元服务方式大客户经理制(一名大客户经理负责一个大客户)大客户经理制(一名大客户经理负责多个大客户)通过战略联盟 伙伴 经过培训和认证的渠道和销售代表提供服务 电话营销服务按行业划分教育业建筑业制造业服务业银行证券业数据处理咨询业保险业非盈利性组织政府专业服务卫生保健宾馆饭店其他B2C自有实体渠道自营店铺自有电子渠道呼叫中心APP客户端微信服务号网站自助终端社会渠道全国或省级代理商指定专营店连锁卖场特约代理异业合作店铺网点搜索引擎微商城社交媒体社群内容镶入比如网红,比如硬件里面智能硬件镶入客户关系个人助理有道云笔记、美颜相机顾问/教练专属会员航空公司 客群共创/众包马蜂窝社群收入来源广告电视台 百度 今日头条等等租赁费房子,可用东西交易佣金资产销售卖一套房子订阅费互联网电视会员费授权费高通使用费会员费基础设施服务费阿里云关键业务产品开发与制造客户服务持续创新平台运营技术研发融资团队招募与能力提升客户关系与合作拓展客户洞察与商业反思核心资源人力资源资金/信用资源渠道资源生产线资源原材料资源数据资源知识/版权资源品牌资源合作关系资源重要伙伴供应商战略联盟微软&英特尔竞合房地产行业:联合拿地 及竞争又合作生态伙伴资本纽带成本结构营销/推广成本技术授权/版权成本生产成本运营成本财务成本固定成本人力资源成本研发成本实际案例余额宝客户细分个人用户(拥有支付宝账户的存量个人用户价值主张会赚钱的钱包(着力为客户提供高收益,强流动,低门槛,好体验的余额理财服务 让理财走进生活); 便利性与功能性一身的现金管理工具(直接购物,转账,缴费等现金服务,购房,购车,分期消费等)渠道通路APP客户关系自助服务;在线支付的生态圈收入来源平台服务费(为基金公司直销提供客户和结算平台等)关键业务搭建理财平台,数据挖掘与获客,资金筹措与运用核心资源支付宝平台,支付宝客户,知识资产,创新技术,人力资源等重要伙伴支付宝,天弘基金,银行及其他金融机构成本结构平台维护费(软硬件的购买,升级、技术研发、账户安全等); 合作推广投入;银行划筹手续费、垫资成本等; 公司运营成本(人力及其他日常成本等);夏洛特烦恼电影客户细分喜剧电影爱好者,剧场话剧爱好者价值主张好口碑:开心麻花接地气,追求大众的喜爱 好内容:精彩故事情节、喜剧智慧(包袱和幽默)、动人情怀、(追忆青春爱情、老歌联播)正能量 好演员:追求极致、千场打磨渠道通路朋友圈“自来水”(开心麻花迷口口相传 预告发布)客户关系让最普通的人走进剧场,走进电影院,开心麻花成为喜剧人才大本营收入来源票房、电影衍生商品(服务)售卖、投资收益关键业务优质内容创作、宣传活动、前期话剧铺垫、核心资源团队--编剧、开心麻花演员、电影制作团队及基础设施重要伙伴制片公司、发行机构、影迷组织、电影产业链相关企业、自媒体(软文)成本结构公司运营、票务中介费用、演员佣金、音乐产权今日头条-双边运营客户细分有个性化阅读偏好的个人用户 希望能准确影响目标用户群的企业价值主张基于个性化偏好的新闻信息聚合与推荐引擎 分类的、标签化、偏好暴露的用户群渠道通路APP客户关系最“懂我”的智能助理收入来源广告关键业务数据积累与挖掘信息(资源)汇聚核心资源面向推荐的信息系统构架 媒体合作重要伙伴媒体、政府、企业、自媒体成本结构公司运营、技术升级、资源整合阳光保险老板安心险2017年度获得保险产品卓越创新奖产品背景:商业逻辑客户细分从事餐饮、娱乐、健身、中介、商超、美发、旅馆等服务行业,其资产规模在500万以内的中小私营企业主。

商业思维 逻辑

商业思维 逻辑

商业思维逻辑
商业思维逻辑是指在商业活动中运用逻辑思考和分析能力,以达到商业目标的过程和方法。

商业思维逻辑是商业成功的重要因素之一,它可以帮助个人和组织在商业竞争中占据优势。

商业思维逻辑包括以下几个方面:
1. 了解商业环境:商业思维逻辑需要先了解市场、竞争对手、
消费者需求等商业环境因素,以便做出正确的商业决策。

2. 制定商业策略:商业思维逻辑需要根据商业环境因素,制定
出合适的商业策略,包括定位、目标客户、产品和服务等。

3. 进行商业分析:商业思维逻辑需要进行商业分析,通过数据
分析、市场调研等方法,对商业活动进行评估和优化。

4. 把握商业机会:商业思维逻辑需要善于把握商业机会,及时
调整商业策略,开拓新的市场。

5. 管理商业风险:商业思维逻辑需要对商业风险有敏锐的洞察力,并通过风险管理来规避和控制风险。

商业思维逻辑是商业成功的关键因素之一,只有不断学习和提高商业思维能力,才能在商业竞争中获得更多的机会和成功。

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创新商业模式的逻辑

创新商业模式的逻辑

创新商业模式的逻辑导语:成功商业模式的创新会改变整个行业的竞争规则,打破既有的格局,并对后来的竞争者形成一定的壁垒。

关于商业模式的讨论是当下商界最热烈的话题之一,商业模式的创新在当下有着极强的现实意义。

据各类统计数据来看,中国绝大部分行业的产能处于过剩状态,各行业市场产品同质化现象十分严重,价格竞争成为大部分企业进行争夺市场的主要工具。

中国企业过去三十年粗放式发展所致的“肥胖症”已经展露无疑。

在面对人民币不断升值、产业结构亟需持续优化与调整的两大主题背景之下,如何保持中国制造在国际市场中持续的竞争力,保持国内各产业市场有序、健康、持续的成长,是中国政府与企业界必须面对的现实问题,因而,如何通过商业模式的创新,走出价格战,实现差异化竞争,对中国企业来说是一个十分值得探讨的课题。

商业模式的缘起商业模式这个词诞生的历史并不长。

从工业革命至20世纪上半叶,全球市场完全由生产主导,无所谓商业模式的讨论,企业只需要扩大再生产,商品不愁没有出路。

从20世纪下半叶开始,随着人类富裕程度的不断提高、科技的飞速发展以及全球经济一体化的影响,产品过剩的现象越来越严重,现代企业要想获得快速的成长与发展,必须不断开拓新的增值领域,实现差异化发展,至此才有了商业模式的讨论。

今天,业界所讨论的商业模式,不仅是指一种挣钱的途径,更是一种不易被模仿的、持续性盈利的途径。

直销模式、现代电子商务为基础的B2C、B2B、C2C等都是一种商业模式的创新,但为何以“直销”而闻名的全球大型电脑销售企业Dell在激烈的市场竞争中一直保持着领先的位置,大型电子商务网站运营商Alibaba在B2B、C2C电子商务市场份额均超过60%以上,其中C2C可达80%以上,尽管任何一种商业模式都会有先哲,但如何在现代商业环境下一直保持领先的地位,实属难事。

从成功商业模式的要求来看,持续性盈利就说明了商业模式背后的故事--“同样的商业模式,不同的心”。

成功商业模式背后的逻辑成功商业模式的创新是商业模式与企业核心竞争优势相互藕合的过程,以客户价值主张为商业模式研究的基础;以“产业链系统(下游供应链、企业内部运营价值链、上游分销链、客户链)其它相关利益者链(包含企业治理结构关系、社会公共关系、企业宏观环境,即一组国家政治、经济、技术等环境系统)以及竞争链系统”组成的生态链系统作为商业模式创新的决策支撑;以强势企业文化构建作为商业模式创新执行的支持;产品与市场的创造作为成功商业模式的成果输出。

商业模式底层逻辑范文(精选5篇)

商业模式底层逻辑范文(精选5篇)

商业模式底层逻辑范文(精选5篇)(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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交易 商业模式设计的底层逻辑

交易 商业模式设计的底层逻辑

交易商业模式设计的底层逻辑1. 概述交易商业模式是指企业通过买卖商品或服务来获取利润的商业模式,是商业活动的基本形式之一。

交易商业模式设计的底层逻辑涉及到市场需求、供求关系、利润机制等多个方面,是商业模式设计中的重要环节。

本文将从需求定位、供给链分析、交易机制设计和利润模式构建等方面对交易商业模式设计的底层逻辑进行分析和阐述。

2. 需求定位需求定位是交易商业模式设计的第一步,其核心在于确定产品或服务的市场需求和受众裙体。

在需求定位阶段,企业需要通过市场调研、用户调查等手段,识别潜在的需求痛点和用户心理,确定产品或服务的定位和特色,为后续的供给链分析和交易机制设计提供基础。

3. 供给链分析供给链分析是交易商业模式设计的核心环节,涉及到产品供给、生产制造、配送渠道等多个方面。

企业需要通过供给链分析,了解产品或服务的生产成本、供应链条、环节主要瓶颈等情况,以便为交易机制设计和利润模式构建提供数据支撑和依据。

4. 交易机制设计交易机制设计是交易商业模式设计的关键环节,直接影响到交易的效率和透明度。

在交易机制设计阶段,企业需要考虑到市场规则、交易流程、信息对称等因素,设计合理的交易规则和机制,以保障交易的公平公正和效率高效。

5. 利润模式构建利润模式构建是交易商业模式设计的最终目标,涉及到企业盈利的方式和途径。

在利润模式构建阶段,企业需要综合考虑成本控制、定价策略、附加值服务等因素,构建合理的利润模式,实现盈利最大化和市场份额稳固。

6. 结语交易商业模式设计的底层逻辑涉及到需求定位、供给链分析、交易机制设计和利润模式构建等多个方面,是商业模式设计中至关重要的一环。

企业需要结合市场需求和自身实际情况,科学合理地进行交易商业模式设计,以实现盈利最大化和市场竞争优势的持续性。

在交易商业模式设计的底层逻辑中,需要加入更多关于市场分析、竞争对手分析、营销策略等方面的内容,以全面探讨交易商业模式设计的核心要素。

7. 市场分析市场分析是交易商业模式设计中不可或缺的环节,它涉及到对市场规模、增长趋势、竞争态势等方面的深入剖析。

商业模式的三个逻辑

商业模式的三个逻辑

商业模式的三个逻辑
商业模式的核心逻辑包含三个部分:创造价值、传递价值、获取价值。

1、创造价值:企业归根结底就是社会的一个职能部门,不管是满足消费者也好、客户需求也好,都是基于客户需求的解决方案,这是企业存在的根本理由,这是创造价值部分。

2、传递价值:到底通过什么方式、哪些资源配置,把价值交付出去,交付给我们的社会、交付给我们的用户、交付给我们的消费者。

3、获取价值:交付之后,我们的用户、社会、消费者,通过现金的方式或者什么其他方式也好,交付到企业,这时候企业才能够有更多的资金去进行再生产,创造更多的价值。

这样就形成了创造价值、传递价值、获取价值的正向循环,企业才能够得以生存。

01关于商业模式和商业逻辑的一些理解和知识总结-01

01关于商业模式和商业逻辑的一些理解和知识总结-01

关于商业模式和商业逻辑的一些理解和知识总结1.为什么字节跳动可以持续出爆品 (2)2.拼多多的市场思维 (2)3.克隆式创业 (2)4.棱镜思维 (2)5.锯齿性 (2)6.美团与王兴 (2)7.研究商业模式与投资 (3)8.看一家企业价值的五个维度 (3)9.长期主义 (4)10.上游思维 (4)11.企业与城市化 (4)12.NIH 规贝∣J, NO InnOVatiOn Here (4)13.5G对商业世界的改变 (5)14.亚马逊的战略悖论 (5)15.习惯的力量 (6)16.边缘计算 (6)17.企业战略 (6)18.以客户为中心 (6)19.踌躇哲学 (7)20.麻烦地图 (7)1.为什么字节跳动可以持续出爆品从Label到Tag :也就是从用户层级到用户光谱。

一个看上去很精英的人和一个看上去很不精英的人,他们的趣味可能没那么大差别,甚至有时候他们的重叠度大到让你吃惊。

所谓Tag,就是众多的碎片式的小标签。

首先它的丰富度要远高于LabeI,同时它又是动态的。

从层级到光谱.这是一种全新的分类方法,称为光谱思维,或棱镜思维。

用Tag思维,不做预设,不搞定位,他是在把一个人的品质、品行、偏好、趣味不断地细分,变成无数个越来越多的小标签,几乎是朝着全息化的方向把他合成回一个完整的人。

三台一体:前台和中台很小,中台很大。

中台就是一个数据中心,它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。

或者说它真正的产品是外界看不到的,那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。

用户需求的画像是它真正的产品。

一个公司的能力、资源的灵魂是中台,当一种新的场景被发现的时候,如果你能将中台的资源和能力快速地注入前台,就能在很短的时间内形成有竞争力的产品。

推迟满足感:推迟满足感包含两个方面,首先就是,你可以得到的好处,你不急于去获取,你是有节制地使用你的优势和好处;第二,不是马上有回报、有好处的,你也要去做。

2.拼多多的市场思维拼多多借助于一种独特的市场棱镜,发现了一个全新的市场。

“互联网”的商业逻辑与商业模式分析

“互联网”的商业逻辑与商业模式分析

“互联网”的商业逻辑与商业模式分析互联网是一种信息技术发展的产物,在商业上具有独特的商业逻辑和商业模式。

以下将对互联网的商业逻辑和商业模式进行分析。

一、商业逻辑1.免费经济:互联网的商业逻辑是基于免费经济模式。

互联网允许信息的传递和共享变得更加便捷和快速,而信息的传播本身是没有实质成本的。

因此,在互联网上提供免费的服务或产品是一种常见的商业模式,通过吸引大量用户并向他们提供增值服务的方式来盈利。

2.平台经济:互联网的商业逻辑是基于平台经济模式。

互联网平台作为一个中介,连接了供需双方,并提供了一个便捷的交易环境。

平台经济通过规模化、网络化和协同化的优势,实现了更高的效率和价值创造能力。

互联网平台的成功在于建立和维护用户的生态系统,并通过用户间的交互和互动来不断增加平台的价值。

3.数据驱动:互联网的商业逻辑是基于数据驱动的模式。

互联网平台可以收集和分析大量的用户数据,通过对用户行为和偏好的深入理解,可以更好地满足用户的需求并提供定制化的服务。

同时,数据也可以用于精确的广告投放和精准营销,实现更高的广告转化率和精确度。

4.社交化:互联网的商业逻辑是基于社交化模式。

社交网络作为互联网的核心应用之一,将个人、组织和企业连接在一起,构建了一个广阔的社交关系网。

社交化在商业领域中充当了重要的作用,通过社交网络可以进行用户口碑营销、社交电商、增强品牌认知度等,实现更好的用户参与和用户粘性。

二、商业模式1.广告模式:广告模式是互联网最常见的商业模式之一、互联网平台通过展示广告来获取收入,广告商为在平台上展示广告支付费用。

广告模式的关键在于提供大量用户流量和精准的广告投放,通过广告变现来获得盈利。

典型的广告模式包括引擎广告、内容网站广告等。

2.电商模式:电商模式是互联网的重要商业模式之一、电商平台提供了一个虚拟的线上购物环境,使消费者可以随时随地进行购物。

电商模式的盈利主要来自于销售商品和服务,通过在线支付和物流配送来完成交易。

商业模式设计的基本逻辑

商业模式设计的基本逻辑

商业模式设计的基本逻辑商业模式设计的基本逻辑是通过明确和组织企业如何创造、交付和捕获价值的方式来建立和运营一个商业实体。

它是商业策略的具体实施方案,涉及产品或服务的开发、市场定位、客户关系、渠道设计、收入模式等方面的决策。

1.市场洞察:商业模式设计的首要任务是深入了解目标市场和目标客户的需求和问题。

这需要进行市场调研、分析竞争对手,了解市场趋势和客户需求,找到市场的机会点和痛点。

2.价值主张:基于市场洞察,确定产品或服务的核心价值,并清晰地传达给客户。

价值主张应该满足客户需求,并与竞争对手区分开来,为客户带来独特的价值体验。

3.客户细分:根据市场洞察和价值主张,将市场细分为不同的客户群体。

每个客户细分应该具有一定的共同特征和需求,以便对其进行有针对性的市场定位和营销。

4.渠道设计:确定产品或服务的销售和分发渠道,以确保能够高效地将价值传递给客户。

渠道可以包括线上渠道、线下门店、经销商等,需要根据目标客户和产品特性进行选择。

5.收入模式:制定收入模式,确定如何从客户那里获得收益。

收入模式可以包括产品销售、订阅收费、广告收入等多种形式,需要根据市场需求和产品特点进行选择。

6.成本结构:明确企业的主要成本项目和经营成本,并设计合理的成本结构。

成本结构应该与价值主张和收入模式相匹配,保证盈利能力和竞争力。

7.伙伴关系:商业模式中可能会涉及到与合作伙伴的合作关系。

确定和管理伙伴关系,可以帮助企业扩大影响力、降低风险、提高效率等。

8.关键资源和能力:确定和管理关键资源和能力,以支持商业模式的实施和运营。

关键资源可以包括品牌资产、技术专利、供应链等,关键能力可以包括研发能力、制造能力、市场推广能力等。

总之,商业模式设计需要基于市场洞察,明确产品或服务的核心价值,并通过合理的渠道设计、收入模式和成本结构,实现对目标客户的有效覆盖和利润的最大化。

它是企业战略实施的具体指导,能够建立持续的竞争优势和商业可持续发展。

商业决策中的逻辑思维和分析能力

商业决策中的逻辑思维和分析能力

商业决策中的逻辑思维和分析能力概述:在当今竞争激烈的商业环境中,逻辑思维和分析能力成为商业决策制定的关键要素。

通过运用逻辑和理性的方式来分析和解决问题,商业领导者能够做出明智的决策,并为企业的成功发展做出贡献。

本文将探讨商业决策中的逻辑思维和分析能力的重要性,并提供一些提升这些能力的方法。

逻辑思维在商业决策中的作用:逻辑思维是指运用推理和判断的方式,理性地分析和解决问题。

在商业决策中,逻辑思维具有以下重要作用:1. 问题分析:逻辑思维能够帮助商业领导者识别问题的本质、原因和潜在影响。

通过合理的推理和分析,他们可以辨别出各种因素中的关键因素,并为问题解决提供方向。

2. 决策评估:逻辑思维使商业领导者能够有条理地评估各种决策方案的利弊和风险。

通过合理的推理,他们可以预测不同决策可能带来的结果,并做出最符合企业利益的决策。

3. 问题解决:逻辑思维使商业领导者能够有效地解决各种问题。

他们能够运用推理和判断的能力,找到最佳的解决方案,并通过适当的实施策略来解决问题。

4. 沟通和表达:逻辑思维使商业领导者能够清晰地表达自己的观点和决策,并与团队成员进行有效的沟通。

逻辑思维的运用能够帮助他们澄清思路,提高沟通的准确性和效果。

提升逻辑思维和分析能力的方法:为了提高逻辑思维和分析能力,商业领导者可以尝试以下方法:1. 反思和学习:通过反思自己的决策和解决问题的过程,商业领导者可以发现和纠正自己的思维偏差。

同时,他们可以主动学习逻辑思维和分析的相关知识和技巧,如逻辑推理和问题分析的方法等。

2. 探索多样化的观点:商业领导者应该鼓励团队成员提供不同的观点和意见,以丰富问题分析和决策评估的角度。

通过听取和尊重不同观点,他们可以更全面地理解问题,并做出更准确的决策。

3. 使用数据和信息支持:商业决策需要基于事实和数据而非主观猜测。

商业领导者可以收集和分析可靠的数据,并运用统计和数据分析的方法来支持决策制定。

4. 模拟和实践:商业领导者可以通过模拟和实践来提高逻辑思维和分析能力。

商业模式思考的逻辑

商业模式思考的逻辑

商业模式思考的逻辑商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来, 形成 一个交易结构。

这个交易结构持续交易,会创造出新的价值,每一方 会按照一定的盈利方式去分配这个价值。

如果每一方分到的价值超过 了它投入资源能力的机会成本,这个交易结构就会越来越稳固。

一、基于战略增长的管理框架在分享商业模式思考逻辑前,我先说说围绕战略增长的管理体系框架商业嶺式• 4,坦魅棋式[烘系川 为fit 和邮榊河■足 出”」止环噴陆材申%斤 低的划啡■& 共同價蛍暑厠生復建拘携右匸乳・星豁时七郴翔队时赴诸*AlfMiUMttiM 和共wtdt.讥檢心砌齐来理黑,JUKI 定社、思略圖钿醫贞.衣锐蚩聲”颉军团队默同词倾冉尢文渠道这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。

其实管理不在于有多 漂亮,而在于两个本质:“服务增长”、“激发奋斗”。

只要是服务 增长,激发奋斗,不管多土,也是对的,只要不是服务增长,激发奋 斗,不管多漂亮,都是错的。

其中,商业模式和目标分解是实现增长的路径。

那么,商业模式如何 思考呢?二、商业模式思考的逻辑能力 t___________________________/ 關佬力有什么? •L_ _______ J 驱动性变化是什 么? 再定义农户 成本结甲行业规则是什么?張道致入来 主韭业务活动三、再定义增长上图的最左部分,是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力,它的核心是再定义增长,战略分析的目的不是为了定义机会与威胁,优势与劣势,而是为了定义机会,定义增长的机会。

传统的战略分析有SWOT 分析法、竞争分析法等等,但是并没有一个明确的指向,这些分析最终要指向定义“增长机会” 。

因此,商业模式首先要回答的是增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会” 一切商业模式都无从谈起。

可以这么讲:只要能够对“增长机会” 进行清晰的定义,战略就成功了三分之一。

那么,如何发现增长机会呢?增长机会的来源一般有三个方面:1、未来的核心趋势举个例子说。

浅谈商业模式与商业逻辑

浅谈商业模式与商业逻辑

浅谈商业模式与商业逻辑商业模式表面上,商业模式是企业调度内外部资源,来构建价值传递的方法和系统。

企业的外部资源,比如政策法律、产业链上下游资源、支持行业资源、同行业资源、互补行业资源、弱相关行业资源等。

而企业内部资源,比如人力资源、信息资源、技术资源、财务资源、时间资源、物质资源。

唯产品论企业通过对资源进行转化,生产产品和服务,满足市场需求。

实际上,商业模式关注的是基因,念力,八爪鱼,是价值化的特征,关注的是和谁搭建怎样的交易结构,和谁有可能实现价值。

商业模式的本质是对议价权、定价权、控制力等软实力和巧实力的获取。

高维度企业,如价值论、控制论、系统论、平台论和生态论企业,则在商业控制力和议价力层面,多元化实现企业的生存和发展。

商业逻辑商业逻辑是综合运用智慧思考和分析问题的方法。

商业逻辑是企业家的思维,是理,是不可见的。

是复杂多样的商业现象背后的本质性规律,是能够帮助人们避免一叶障目,抓住本质和关键的普适性规律,这是一种能够在更高格局下进行谋局的关键支撑。

商业逻辑商业逻辑的理论体系主要有:产品论、价值论、控制论、平台论、结构论、生态圈论。

不同商业逻辑指导的企业,在不同层次和纬度实现企业的生存和发展。

价值论系统论商业模式与商业逻辑商业模式与商业逻辑是棋谱与棋理之间的关系,一个浮与外,一个藏于内。

商业模式只有以商业逻辑为支撑,才能够在更高维度和更高格局上谋局,才能够以最有效的方法获取行业的议价权和控制力。

没有商业逻辑支撑的商业模式,是盲目且具有很大风险的。

同时,商业模式基于商业逻辑,根据企业具体的内外部情况,会有千变万化的表象,但是万变不离其宗,其商业模式的核心还是商业逻辑。

不理解商业逻辑而模仿的商业模式无异于东施效颦、邯郸学步。

没有商业逻辑做支持,也很难看清楚商业模式的本质,难以清晰对方布局的关键和核心。

绘制企业的产业地图,进行产业分析,结合四轴分析方法,运用商业逻辑作用于产业地图,抓住关键控制点,多维度搭建交易结构即为企业的商业模式。

商业模式核心逻辑与6大关键要素

商业模式核心逻辑与6大关键要素

商业模式核心逻辑与6大关键要素商业模式的核心逻辑是通过其中一种具体的方案或方式,将资源、能力和价值创造流程进行组织和配置,从而实现企业的盈利和增长。

商业模式的关键要素是指构成商业模式的重要组成部分,对于企业的盈利能力和商业竞争力具有重要影响。

常用的商业模式关键要素有以下六大要素:1.价值主张:价值主张是企业向客户提供的产品或服务的核心特点和优势,必须能够满足客户需求并提供独特的价值。

价值主张包括产品特性、品质、性能、价格、用户体验等。

2.客户细分:客户细分是将潜在客户进行分类,确定特定的目标客户群体。

通过客户细分,企业可以更加精准地了解客户的需求和偏好,从而提供更有针对性的产品和服务。

3.渠道分发:渠道分发是指企业将产品或服务传递给最终客户的过程。

通过合理的渠道分发策略,企业可以将产品或服务更好地推广、销售和分发给客户,提高市场覆盖率和销售效率。

4.客户关系:客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系和沟通方式。

通过建立良好的客户关系,企业可以增强客户黏性、提高客户满意度,促使客户成为忠诚客户,并进行口碑传播。

6.关键资源和关键能力:关键资源是指企业在商业模式中必须拥有或租赁的关键资源,包括物质资源、人力资源、知识产权、品牌等。

关键能力是指企业在商业模式中必须具备的关键能力,包括技术开发能力、供应链管理能力、市场营销能力等。

企业必须有足够的关键资源和关键能力来支持商业模式的实施和运作。

以上六个关键要素构成了商业模式的核心组成部分,它们之间相互作用和互补,决定了商业模式的有效性和成功与否。

企业在构建商业模式时,需要对这些关键要素进行全面的考虑和设计,使其相互匹配和协调,以实现商业目标和持续竞争优势。

全产业链商业模式的逻辑

全产业链商业模式的逻辑

全产业链商业模式的逻辑1.垂直整合:全产业链商业模式的核心是垂直整合,即一个企业或组织包揽整个产业链的各个环节。

通过垂直整合,企业可以实现对整个价值链的控制和协调,提高资源的利用效率和产品的质量。

2.价值创造:全产业链商业模式通过整合各个环节,实现资源的流动和转化,从而创造更大的价值。

企业通过对产品的研发、设计、生产、销售等环节的控制和协调,可以提高产品的差异化和附加值,从而实现更高的利润。

3.信息共享:全产业链商业模式通过整合各个环节的信息和数据,实现信息共享和协同决策。

企业可以通过信息共享,更好地了解市场需求和竞争环境,及时调整生产计划和销售策略,提高市场反应速度和竞争力。

4.规模经济:全产业链商业模式通过垂直整合,实现规模经济效应。

企业通过整合生产资源和销售网络,可以实现成本的降低和效率的提高。

同时,企业还可以通过规模优势获得更好的供应链和分销渠道,进一步扩大市场份额。

5.高度竞争:全产业链商业模式要求企业在整个产业链中参与竞争,不仅仅是在一些环节中竞争。

企业需要具备全产业链的资源和能力,才能够在竞争中立于不败之地。

因此,全产业链商业模式更加强调企业的综合实力和核心竞争力。

6.长期合作:全产业链商业模式强调各个环节之间的紧密合作和互利共赢。

企业需要与供应商、合作伙伴和客户建立长期稳定的合作关系,共同实现资源的优化配置和利益的最大化。

通过长期合作,企业可以实现资源的共享和风险的分担,提高整个产业链的效率和稳定性。

综上所述,全产业链商业模式的逻辑是通过垂直整合、价值创造、信息共享、规模经济、高度竞争和长期合作等手段,实现资源的优化配置和价值的最大化。

这种商业模式可以提高企业的竞争力和市场地位,带来更大的经济效益和社会价值。

新商业模式底层逻辑

新商业模式底层逻辑

新商业模式底层逻辑
1 新商业模式底层逻辑
新商业模式是现今产业环境下科学发展的必然选择,它可以极大地拓宽企业的竞争空间,帮助企业的可持续发展。

新商业模式的核心是以客户为中心,追求以客户需求为出发点,以品牌加价和创新服务两种新元素拓展产业边界,创造价值而拓宽产业从而提升市场份额。

现今随着企业生态系统的不断发展和完善,新商业模式受到了广泛关注,传统企业也在逐步拓展传统经营模式,转变为新模式,来有效把握发展机遇。

而新商业模式的核心就是要灵活思考,从消费者心理出发,考虑出有效的解决方案,建立平衡的经济模式,并充分发挥企业新兴资源的优势,以此来适应复杂动态的市场环境。

2 如何提升新商业模式底层逻辑
首先,要坚持以客户为中心。

在传统的企业经营模式中,企业关注的是企业的本身的经济效益和发展,但是新商业模式的引入已经改变了这一模式,企业致力于满足客户的需求,建立企业本身的价值,从而实现现代企业经营的长期发展。

其次,要注重服务的创新。

新商业模式以客户需求为核心,要能够满足客户对于产品服务和创新的要求,以不断吸引客户,来实现企业发展的目标。

最后,要引入品牌加价。

新商业模式要能够以满足客户需求和提升客户体验为出发点,拓宽企业从而获得高附加价值的品牌资产。

通过这种方式,企业可以增加核心竞争力,为企业可持续发展开拓了新的可能性。

以上三点乃至所有新商业模式的底层逻辑,都是由企业本身的角度调整、全面升级及实施来拓展和实现的。

伴随着社会经济的发展,新商业模式正在步伐越来越迅猛,企业如果能够把握住新商业模式底层逻辑,及时调整经营模式,从而为企业未来可持续发展铺平道路,进而体现企业新价值,实现企业价值最大化,保障企业长远发展。

商业逻辑理解与思考

商业逻辑理解与思考

商业逻辑理解与思考转眼转到行销体系七八个月了,想来还真的像别人所说,不一样的环境会塑造人不一样的想法。

虽然自己并不属于一线行销,仅仅是行销体系的一个支撑环节。

但最近几个月已经对商业的看法发生了非常大的改变。

站在研发的视角,觉得自己做出来的东西理所当然应该能卖出去,甚至很少思考做出来的东西满足了用户什么需要。

站在运营的视角,看到的是整个体系的运转和经营,整个组织怎么支撑产品从研发到上市,怎么分析和解决经营中的问题。

到了行销体系,看到的是另外一个视角。

总体来讲,可以总结为两个感受和三点思考。

首先,最重要的一个感受,没有客户应该要买你的产品。

听起来多么朴素的一个道理,感觉傻子才不明白,但你真的明白么?你有没有凭空想象过一些商业模式,有没有想当然的认为自己开一家店一定能成。

真真切切的最近几个月最大的感受,看任何一个商业现象,第一反应是没有客户应该要买你的产品。

基于这一点出发,不管做什么产品,都要基于用户的需求去思考。

别人需要什么?你去做,然后把这个东西做好,卖给用户。

不能想象中要做一个东西,然后就认为有些人会去买你的产品。

没有任何一个客户应该会买你的产品。

其次,作为一个行销或者一家初创公司的创始人,最最最重要的事情,是把你的产品能够卖出去,把钱拿回来。

之前可能觉得应该思考业务方向,思考组织。

现在看来,思考这些东西是必不可少,但是凭空想象是不可取的。

首先让自己活下来,然后才能去想象未来。

去年第一次听吴志祥老师讲行销。

当时不太理解老师说创始人最重要的任务是把东西卖出去,把钱拿回来。

当时心里还是想,难道一个创始人不应该去思考产品的方向,公司的走向。

还是犯了第一点的错误,认为你把这些东西做好,客户就应该会买,但是没有什么是应该的。

吴志祥老师说。

谈自己对公司未来的想法,谈对未来业务的规划是相对来说比较容易的。

但是真正把东西卖出去,是考验一个人真实能力的。

不是说小公司的未来方向不重要,而是作为一个初创公司作为一个创始人,让公司活下来才是最重要的。

企业商业逻辑

企业商业逻辑

企业商业逻辑企业商业逻辑是企业制定商业策略、实现盈利和发展的逻辑思考方式。

每个企业都有其独特的商业逻辑,这是由其商业模式、市场定位、产品服务以及内部管理等方面的综合体现。

首先,企业商业逻辑需要建立在清晰的商业模式上。

商业模式是企业如何获取收益的核心逻辑,可以是直接销售产品或服务,也可以是通过广告和电子商务等方式获取收益。

在制定商业模式时,需要考虑市场需求、竞争对手、消费者购买行为等因素,并根据实际情况进行调整。

例如,通过电子商务平台进行销售的企业需要考虑平台费用、物流配送、售后服务等因素,并根据不同的产品类型选择合适的销售渠道。

其次,企业商业逻辑需要建立在明确的市场定位上。

市场定位是指企业在市场中所占的位置和特点,涉及到企业的产品、定价策略、宣传方式以及渠道选择等方面。

在制定市场定位时,需要考虑目标客户群体、市场需求、竞争对手等因素,并确定适合自己的市场定位。

同时,企业商业逻辑需要建立在稳健的产品服务上。

产品服务是企业向客户提供的核心价值,包括产品质量、售后服务、售前咨询等方面。

在制定产品服务时,需要考虑客户需求、竞争对手、产品特点等因素,并根据不同的市场定位选择合适的产品服务策略。

最后,企业商业逻辑需要建立在良好的内部管理上。

内部管理是企业良性发展的基础,包括组织管理、财务管理、人力资源管理等方面。

在制定内部管理制度时,需要考虑目标管理体系、内部流程、员工激励等因素,并根据实际情况进行调整。

综上所述,企业商业逻辑是企业在市场中获得盈利和发展的核心思考方式,需要建立在清晰的商业模式、明确的市场定位、稳健的产品服务和良好的内部管理基础上。

只有通过不断优化和完善企业商业逻辑,才能实现企业的可持续发展和长期盈利。

商业模式的逻辑和典型的商业模式(完整版)

商业模式的逻辑和典型的商业模式(完整版)

商业模式的逻辑和典型的商业模式(完整版)按语:我滴个神啊!你的关注就是神助!10个月每天一篇原创文章,60万字的人生创业智慧,智鹏老师陪伴你用你成长的速度来震撼你所遇到的每一个人。

商业模式其实就是商业的逻辑,就是在实践中应用商业模式的逻辑思路,你要回答的是,哪些产品才是好的产品,什么样的创意才是好的创意?产品要如何领先于其它的产品,又怎样立于不败之地?洞悉商业模式的真相,不是从现象看现象,而是透过现象看本质,你需要换一个角度来看问题,换一个方式来看商业模式的设计。

有人形象地说,好的商业模式就是做什么但不是真正做什么,卖什么不是真正卖什么,赚什么不是真正赚的是什么。

也就是商业模式赚钱之道,在于商业模式表象外的真相。

如果你是做产品生产的,卖的就是这个产品,如果你本身就是从这个产品赚钱,就不算是好的商业模式。

当你创办一家企业,你所呈现的是一种产品和服务,但你真正赚钱的内核是你的公司架构和利润来源,是怎样将产品变成商品的能力。

怎样去理解?就是你设计一个产品,你要明白产品的本质不在于产品是什么,而在于明白客户真正的需求是什么?公司架构的设计,它不是怎样去卖产品,而是怎样快捷、高效去满足客户的需求,提升客户对产品的满意度。

也就是你提供的东西能够源源不断地创造顾客价值。

一家企业的商业模式,总是源于企业创始人的一个念头和想法,我们称之为商业创意,今天商业的创意无穷无尽,源于这个时代大生产和科技的进步,机会太多了,只要能顺势而为,并且合乎逻辑,你的商业模式几乎都能成立。

好的商业模式,一定是懂得借势,并整合上下游的资源,同时创业者也能够完成自我的不断提升与超越。

商业模式形成的逻辑,就是发现了一个商机,这个商机能够通过资源整合传递出一种明确的市场需求,而这种市场需求还没有被满足或被充分满足。

未来要实现商业模式创新,我们首先要对既有的商业模式有充分了解和认知。

我曾经说过所谓的创新就是在对原有的产品修修补补,进而发现并满足新的需求的过程。

欧赛斯带你读懂商业模式的1句话3条本质及核心逻辑

欧赛斯带你读懂商业模式的1句话3条本质及核心逻辑

欧赛斯带你读懂商业模式的1句话3条本质及核心逻辑1、商业模式的本质是指在企业现有资源情况下,企业家要解决如何赚钱,赚多少钱,以及如何持续性赚钱的经营根本问题,所以就需要通过商业模式的设计,创造一套为客户持续创造价值的盈利模式。

商业模式本质3条(1)公司如何赚钱?(客户细分、价值主张、关键业务)(2)公司能赚多少钱?(收入来源、成本结构)(3)如何保证持续挣钱?(核心资源、重要伙伴、渠道通路、客户关系)2、商业模式的核心逻辑商业模式最核心的三个组成部分:创造价值,传递价值,获取价值是三个环环相扣的闭环,三者缺一不可,少了任何一个,都不能形成完整的商业模式。

创造价值是基于客户需求,提供解决方案;传递价值是通过资源配置,活动安排来交付价值;获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润。

商业模式描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

再用通俗的话来描述,就是我有什么样的有价值的产品,怎样找到我的客户,并将有价值的产品卖出去。

3、商业模式六要素(1) 定位一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。

定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值。

定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

(2)业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容,业务系统是商业模式的核心。

(3)关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。

(4)盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。

是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。

(5)自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。

不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

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商业模式思考的逻辑商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来,形成一个交易结构。

这个交易结构持续交易,会创造出新的价值,每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。

如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本,这个交易结构就会越来越稳固。

一、基于战略增长的管理框架在分享商业模式思考逻辑前,我先说说围绕战略增长的管理体系框架。

这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。

其实管理不在于有多漂亮,而在于两个本质:“服务增长”、“激发奋斗”。

只要是服务增长,激发奋斗,不管多土,也是对的,只要不是服务增长,激发奋斗,不管多漂亮,都是错的。

其中,商业模式和目标分解是实现增长的路径。

那么,商业模式如何思考呢?二、商业模式思考的逻辑三、再定义增长上图的最左部分,是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力,它的核心是再定义增长,战略分析的目的不是为了定义机会与威胁,优势与劣势,而是为了定义机会,定义增长的机会。

传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等等,但是并没有一个明确的指向,这些分析最终要指向定义“增长机会”。

因此,商业模式首先要回答的是增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。

可以这么讲:只要能够对“增长机会”进行清晰的定义,战略就成功了三分之一。

那么,如何发现增长机会呢?增长机会的来源一般有三个方面:1、未来的核心趋势举个例子说。

因为e租宝和P2P事件的出现,“互联网金融”在一夜之间,从一个高大上的创新,似乎变成了一个骗子,导致很多企业对互联网金融退避三舍。

但是,因为金融业基本上都是信息,那么在互联网时代,金融业一定会有颠覆性的变革,金融业是互联网时代变革最大的产业之一。

因此,未来最大的互联网公司很可能是金融公司,未来最大的金融公司很可能是互联网公司。

互联网时代对于金融业是一个核心趋势。

因此,不管互联网金融今天出现了什么情况,我相信互联网金融是一个核心趋势。

2、行业规则在互联网时代,商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的,比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存,出现了唯品会等等。

3、自身的资源和能力我这里讲的资源和能力不是战略支撑,而是战略创新。

不是讲优势劣势,不是讲资源能力对战略的支撑,而是讲能否利用已有的资源和能力,进行商业模式的创新。

这是已经有经营基础的企业,一个重要的战略创新途径,比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平台——彩生活。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢?一个企业,无非是产品和客户这两个基本维度,企业所有经营要素,都是围绕着这两条线的。

产品轴线:o产品:相同的产品是否有其他领域拓展;o产品组合:产品是否有互补品,或进行模组化延伸;o产品价值链:在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式;o产业系统:是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。

客户轴线:o客户:针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务;o客户组合:是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新;o客户价值链:在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式;o客户系统:是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。

四、再定义客户和再定义价值在增长机会清晰了之后,必须定义客户和产品的价值主张。

现在“商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多,尤其在互联网时代,概念层出不穷。

我发现一个不少的现象,许多企业被概念、模式、理论绑架,思考问题和做事情都是从一些模式出发,而不是从客户出发,从客户的痛点出发。

许多战略不能成功,核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。

其实,如果准确定了客户和产品的价值主张,战略就完成了二分之一。

怎么说定义客户和定义价值呢?举一个例子。

比如,很多年前的一个互联网物流公司,做了三年始终没有成功。

交通运输业是一个上万亿的产业,公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用,还有一种隐性成本那就是等待与空载。

如果能够利用互联网,将货车司机和货源无缝对接,就会大大减少等待与空载。

这是一个看起来很美的业务模式,但是甲公司投资了5千万,做了三年,营业收入才50万,这是为什么呢?“你的客户是谁?”,“货车司机”,创始人不假思索地回答。

“你给客户的价值是什么?”,““货源信息”“你的货源信息哪里来?”,“物流公司”,说到这里,他恍然大悟地说“我的客户应该是物流公司”“你给物流公司什么价值,然后他愿意给你货源信息?”回答不出来。

“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗?”,“不是很必要”。

看来这个业务注定是要失败了。

“其实,你还有一个客户,那就是政府,这需要将资金和你的信息系统结合起来。

你可以作为一个智能物流园区的构建者,将信息系统开放,免费使用。

随着城市的不断扩展,原来在郊区的物流园区慢慢成了市区,政府有需求置换土地,另一个可以冠之以智能物流园区的概念,可以满足政府的政绩‘虚荣’。

当然,还有一种,就是物流门户免费,积累流量,再做强支付”。

这就是现在所谓的互联网模式。

这个案例可以说明,很多商业模式之所以看起来很美好,但是很久无法突破和盈利,就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。

五、再定义价格定义清楚客户需求和产品的价值主张后,那么进一步需要思考的是“收入、成本和价格/价值”。

互联网金融有五种模式:第一种是金融电商式互联网金融,如卖基金、买保险等。

风险管理由产品方负责,金融电商可以不做,这个可以说风险管理成本是低的,但是获客成本以及对客户的独特价值需要思考。

第二种是借贷平台式互联网金融,这里的关键是风险管理成本,如果不能通过大数据技术降低风险管理成本,根本行不通,只能成为骗子。

传统银行之所以可以,是因为它服务于大额借贷,每单位金额的风险管理成本是低的。

但是互联网借贷平台是长尾客户,如果不通过大数据技术,每单位金额的风险管理成本是极高的。

第三种是生态式互联网金融,比如蚂蚁金服、腾讯的金融等,它们原先就有了大流量的平台,有了经常性的场景行为,而且具备高使用率的支付管道,可以很快很好地开发大数据式风险管理,并且有利于整合投资产品资源,因此,获客成本、风险管理成本、投资资产方面具有了很大的优势。

第四种是封闭型生态互联网金融。

和生态金融类似,但我把它独立出来。

这是一种更加垂直、封闭的生态金融,比如怡亚通的宇商平台,原来是中小生产者、生产服务商互相对接的平台,怡亚通基于此做了一个封闭式生态金融,为这些平台的企业提供金融服务。

一些领军型企业也可以基于它的供应链、合作圈,进行金融服务,比如温氏股份、绿城等等。

这些封闭型生态圈在获客成本和风险管理成本方面是具有优势的,但金融产品开发方面有一定的劣势,如果将金融业作为主业,需要进一步的开放和整合,如果作为对原有主业的支撑,是具有天然优势的。

第五种是金融产品驱动型互联网金融。

这是一些传统的金融企业更容易做的。

他们可以利用原有的金融服务能力,以投资能力为核心,通过优质的投资产品,来驱动上游互联网入口平台。

毕竟,金融业的一个核心能力是除了“渠道”,就是发现“优质资产”的投资能力。

这种模式很显然规避了风险管理成本,自己投资就是自己掌控风险,也会大大降低获客成本。

六、再定义渠道和再定义能力此外,还有两点,一个是再定义渠道。

渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。

很多价值明显的创新企业迟迟不能突破,一个重要的原因就是“渠道”(互联网也是一种渠道)问题:推广渠道、分销渠道。

有很多时候,不是你的产品不够好,是因为客户不知道你的产品有多好;不是不知道你讲你的产品有多好,是不相信你的产品有多好。

分销的本质除了可以拿到你的产品外,也是这两点,如何让客户知道你的产品有多好,相信你的产品有多好,分销渠道也是说服客户购买你的产品。

这尤其是新企业的一个战略问题。

另一点是定义能力。

我们做战略经常会定义核心能力,其实定义核心能力是没有意义的,核心能力是常年竞争、积累的事后总结,一个企业在市场突破时,哪有什么核心能力?但是,既然如此,为什么还要定义能力呢?我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力,而是定义实现客户为什么选择你,而不是竞争对手的独特价值主张的能力,有可能是短期的。

其唯一的目的,就是实现客户交易的产品价值主张,即我们应该做哪些事情,才能实现我们的产品价值主张,才能实现客户交易。

而核心能力,是在企业成长过程中慢慢积累出来的。

总结来说,商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”。

商业模式首要的是要回答增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”,一切商业模式都无从谈起;其次,要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求(痛点)、决策方式,痛点决定了我们产品的价值主张,决策方式决定了我们的渠道策略,这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值,渠道不一定是持续成功的关键,但一定是战略突破的核心关键;再次,一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数,即“钱”如何回来,这是回答如何赢得利润和现金流(即使是不靠近期的盈利,也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑);最后,基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒,明确应该突出的能力和业务活动,如组织模式、供应链、设计等等,这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。

企业的战略往往不是设计出来的,但企业的成功一定需要战略设计,战略设计更应看着是战略思考的工具和表达。

战略思考是有逻辑和结论的,然后在实践中不断去调整,调整的不是思考和逻辑,而是我们对战略要素重新获得信息,去不断更正,不断走向正确,从而走向成功!商业模式的变化有两种:演化和重构。

演化,即缓慢地变化,今天多出一个利益相关者,明天又派生出一个来,交易方式可能因此发生各种变化。

稳定一段时间后,在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化,就是重构。

演化和重构在方向上,往往遵循着一些规律。

一般而言,有从重资产向轻资产转化的趋势。

我们不反对重资产,但企业可以想办法让自有资金投入得很少,举重若轻。

普罗斯是做工业地产的公司,它在全世界买地盖房子,再租给世界制造1000强企业,它却是个轻资产公司,每到一地都发行一个基金,创造一些利益主体,然后把租金的一部分分给这些投资人,用少量的自有资金撬动了全世界的资源,全球基金将近400亿美元,这就是商业模式的成功。

同时,一般而言,好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。

另一点是,利益相关者角色会越来越多元化。

过去顾客就是顾客,设计人员就是设计人员,现在顾客不但是顾客,还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工,甚至投资人。

商业模式变得越来越灵活,就像金属液体那样。

七、商业模式不等于战略商业模式与战略不同,战略首先是选行业,但商业模式不是选行业,同一个行业可以有很多很不一样的商业模式,同一个商业模式也可以用于不同的行业。

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