传统的绩效考评方法

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绩效考核评价四种方法

1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。

它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。

平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。

从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。

从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。

从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。

为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。

平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。

所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。

公司绩效考评的方法有哪些

公司绩效考评的方法
一直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。

是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方
面的不足，利于绩效面谈和改进;
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。

二对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。

主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。

2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。

3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。

设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。

5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。

6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。

绩效考核的考核方式有哪些

绩效考核的考核方式有哪些引言绩效考核是企业员工管理中的重要环节，通过对员工工作表现的量化评估，既可以激励员工努力工作，又可以帮助企业评估员工的能力和贡献。

在绩效考核中，不同的考核方式适用于不同的岗位和工作内容，本文将介绍一些常用的绩效考核方式。

1. 定性评估定性评估是通过对员工工作表现的描述和分析，进行主观评估的一种考核方式。

常见的定性评估方法包括： - 个人自评：员工根据工作情况和目标完成情况，自评自己的绩效表现。

- 上级评估：直接上级根据员工的工作表现，对员工进行评估和打分。

- 同事评估：团队成员对其他成员的工作表现进行评估和反馈。

2. 定量评估定量评估是通过对员工工作指标和数据进行量化分析和评估，进行客观评估的一种考核方式。

常见的定量评估方法包括： - 绩效得分卡：通过设定员工的工作指标和权重，根据实际达成情况进行得分，最终得出员工绩效评分。

- 关键绩效指标(KPI)：设定关键的绩效指标，根据员工在这些指标上的表现进行量化评估。

- 360度评估：除了上级评估外，还包括同事、下属、客户等多方参与进行评估和反馈。

3. 实际业绩评估实际业绩评估是以企业实际业绩和目标完成情况为基础，对员工的工作表现进行评估的一种考核方式。

常见的实际业绩评估方法包括： - 利润贡献：根据员工对企业销售额、利润等实际业绩的贡献进行评估。

- 项目完成情况：根据员工在项目中的贡献和完成情况进行评估。

- 客户满意度：通过客户满意度调查等方式评估员工在客户关系和服务方面的表现。

4. 自评评估自评评估是员工对自己的工作表现进行评估和反思的一种考核方式。

员工通过总结和分析自己的工作情况，对自己的绩效进行评估和自我激励。

结论绩效考核是企业管理中的重要环节，通过选择合适的考核方式，可以提高员工的工作积极性和工作效率。

在实际应用中，可能需要根据不同岗位和工作内容的特点，综合运用多种考核方式进行评估和反馈，进一步提升绩效考核的准确性和公正性。

绩效考评的方法有哪些

绩效考评的方法有哪些
绩效考评的方法有以下几种：
1. 直接观察法：考评者直接观察被评估者在工作中的表现和能力，评估其工作质量和效率。

2. 360度评估法：通过多个角度的评估者，包括上级、下级、同事和客户等不同方面的人来评估被评估者的工作表现。

3. 关键事件法：根据工作中的关键事件，评估被评估者在处理这些事件时的表现和能力。

4. 工作量法：根据被评估者完成的工作量和任务完成的准时性来评估其工作绩效。

5. 成果导向法：重点评估被评估者在工作中所取得的成果和贡献，如销售额、利润增长等。

6. 自评法：被评估者对自己的工作进行评估，从个人角度出发，评估自己在工作中的表现和能力。

7. 量化评估法：使用具体的数据和指标进行评估，如目标完成情况、指定绩效
指标的实现情况等。

需要根据具体的情况和组织内的要求选择合适的绩效考评方法。

(绩效考核)常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。

从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。

我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。

其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。

也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。

比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。

好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。

它的坏处是什么？坏处就是太简单了。

每一次排序只能找一项最基本因素。

有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。

这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

所以，有时会有一些误区。

操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。

举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。

甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。

排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。

然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。

然后，乙再跟丙、丁、戊比。

当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。

你会发现，这种方法也是人跟人比。

好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。

绩效考核的考评方法

绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

绩效考核的常用方法是什么

绩效考核的常用方法是什么人力资源管理中，绩效考核是很重要的一项，那么为哦们应该如何实行绩效考核制度呢?下面为您精心推荐了绩效考核的常用方法，希望对您有所帮助。

绩效考核的方法一、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。

这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。

长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。

现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。

与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。

人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。

它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。

这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。

它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。

二、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。

它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的'自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。

但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。

A.考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。

总数越小,绩效考核成绩越好。

(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后,相对较好的员工记“1"，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。

绩效考评的十种方法

法在我国应用得非常广泛。

由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

８．强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。

所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。

比如，优秀员工和不合格员工的比例均占２０％，其它６０％属于普通员工。

强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

９．情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。

它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。

它是针对工作潜力的一种考评方法。

１０．综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。

在实际工作中，很多企业使用单独的一种考评方法来实施绩效考评工作。

绩效考评的主要方法

绩效考评的主要方法绩效考评的方法有哪些?绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

下面jy135我为大家收集整理了绩效考评的主要方法，希望能为大家提供帮助!绩效考评的主要方法(1)排队法排队法是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。

排队法又可以分为直接排队法和间接排队法两种。

直接排队法指的是将员工按照业绩水平由好到差进行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、较差和最差。

间接排队法是先挑出最好的员工，然后找出最差的，之后分别排列次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止。

(2)成对比较法成对比较法是将每一个被考评员工都与小组或团体中的其他员工进行比较，而不是仅仅按照一定的顺序依次比较。

在成对比较法中，管理者只有在对每个员工与其他所有员工进行比较之后，才能得出对其业绩的总的评价结果。

(3)强迫分配法强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的人员绩效考评方法。

实施强迫分配法，首先要确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。

(4)图表评定法图表评定法是应用最为普遍的考评方法之一。

它首先要确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。

(5)行为锚定业绩评定表法行为锚定业绩评定表法是既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化的一种方法。

(6)目标管理法目标管理法是通过考察员工工作目标达成程度来实现人员绩效考评的一种方法。

目标管理法一方面强调员工工作成果的重要性，一方面强调个人和组织目标的一致性，减少主管人员将工作考核重点移向偏离组织目标的情况。

(7)绩效考评面谈绩效考评面谈是人员绩效考评结果反馈的一种主要方式。

绩效考评面谈的准备工作有：确定面谈的对象、对工作绩效考评的有关资料进行整理和分析、准备面谈的提纲、通知参加面谈的员工、选择面谈的时间、地点。

绩效考评的基本方法

绩效考评的基本方法
绩效考评的基本方法有以下几种：
1. 直接观察法：通过直接观察员工的工作情况和表现来评估其绩效。

这可以包括观察工作质量、工作效率、工作态度等方面。

2. 自述法：员工填写绩效自述报告，对自己的工作表现进行评估。

这种方法可以让员工更好地认识自己的工作情况，并反映出对自己工作的理解和评价。

3. 上司评价法：上司根据对员工的观察和了解，评估员工的绩效。

上司可以根据员工的工作成果、工作质量、工作态度等方面来进行评价。

4. 同事评价法：同事对员工的绩效进行评估。

同事可以根据对员工的观察和合作情况，评价员工的工作能力、团队合作能力等方面。

5. 客户评价法：根据客户对员工的反馈和评价，来评估员工的工作绩效。

这种方法可以直接反映员工在客户服务等方面的表现。

6. 绩效结果评价法：根据员工实际工作的成果和业绩来评估绩效。

这可以包括销售额、利润增长、业务拓展等方面的绩效考核。

以上方法可以单独或结合使用，具体选择方法应根据组织的需求和实际情况进行。

5种绩效考核方法常见的绩效考核方法

5种绩效考核方法常见的绩效考核方法常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法排序法方法定义使用范围优点缺点配对比较法等级评定法是通过打分或一一评价等方式给被考核者管理基础薄弱的公司排出名次。

就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中适用于工作绩效能够认为绩效更好的得 1 分，绩效不如比较对象以数量来衡量的工作的得 0 分。

在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。

是根据一定的标准给被考核者评出等级，例管理基础薄弱的公司如 S、A、B、C、D 等。

是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然业及对考核要求不高后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排的企业完。

就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以布规律，先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强作制列入其中的一定等级考核简单、能迅速标准模糊；主观性强完成考核操作简单、方主观性强，考核标准不便，适用于管理基能量化，考核结果不精础薄弱的中小公确司交替排序法强制正态分布法在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考规模小的公司比较适核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行宜等差图表法考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。

在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。

要素评定法（点因实际上是在等差图表法的基础上，经过两点规模小、管理基础薄素法）改动而形成的。

第一，考虑到不同的考核项弱的公司比较适宜目具有不同的重要性。

因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。

KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析，适用于有战略规划的提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，公司，年度目标的公关键绩效指标并以此为基础进行绩效考核的模式。

绩效考核的评价方法

绩效考核的评价方法绩效考核的评价方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。

具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。

二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。

在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。

然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。

即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。

常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法绩效考评是对职工工作表现和能力的评价，是管理者对员工表现进行评估和沟通的过程。

绩效考评的目的是明确员工的工作目标和工作标准，并鼓励员工在工作中发挥最佳水平。

常用的绩效考评方法有以下几种：一、管理者评价法管理者评价法是一种基于管理者判断和观察的方法。

管理者通过一定的指标对职员的各项工作进行考评。

管理者评价法可以根据每个人的需要和优缺点来量化评价，帮助公司管理者了解员工的工作表现和职业发展需求，为职业发展规划提供指导。

二、360度评价法360度评价法是通过每个团队成员对员工进行评价，包括上级、下属、同事、客户等，综合考评员工的工作表现。

这种评价方法可以更全面、公正地评价员工工作表现，发现职工的优缺点，帮助公司管理者了解员工与团队成员的关系和工作影响力。

三、结果导向法结果导向法是根据员工所能达成的目标和绩效来考评员工，而不是通过员工的行为和能力来评价员工。

这种方法的优点就是能够很清楚地反映员工的工作效果，也让公司管理者更容易分辨员工的水平。

四、自评法自评法是让员工对自己的工作表现和能力进行评价。

与其他评价方式不同的是，自评法是员工自我分析和评价自己的工作能力和水平。

这种评价方法可以帮助员工对自己的工作能力和职业目标进行反思和总结。

五、成就评价法成就评价法是按照过去的工作表现进行考评，而不是现在的表现。

基于员工过去的成果和成绩对他们的工作能力进行评价。

通过这种方法能够看出员工的成长和进步，以及他们的工作能力与发展方向，为公司管理者提供发现人才、培养人才、激励人才的推荐方法。

六、行为导向法行为导向法是对员工行为和能力进行细致评估的方法，致力于发现员工的优点和问题，帮助他们以及公司管理者通过学习和提升技能来改善行为和技能。

这种方法可以着重关注员工的专业技能和沟通技巧，而忽略其他因素。

总的来说，绩效考评是重要的管理工具，可以有效地评价员工的工作表现和能力，为公司管理者提供人才管理决策和制定人才培养计划的依据。

常见的几种绩效考核方法

罕见的几种绩效考核的方法之巴公井开创作一、相对评价法（1）序列比力法序列比力法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前, 首先要确定考核的模块, 可是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比力, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后.最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果.总数越小, 绩效考核成果越好.（2）相比较力法相比较力法是对员工进行两两比力, 任何两位员工都要进行一次比力.两名员工比力之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比力完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成果越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩, 将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准告竣一致.在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部份和员工个人一按期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核.（3）品级评估法品级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互自力的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准.同时, 将标准分为几个品级选项, 如“优、良、合格、分歧格”等, 考核人根据被考核人的实际工作暗示, 对每个模块的完成情况进行评估.总成果便为该员工的考核成果.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财政、顾客、内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价, 并根据战略的要求给予各指标分歧的权重, 实现对企业的综合测评, 从而使得管理者能整体掌控和控制企业, 最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法）, 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价, 综合分歧评价者的意见, 则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”, 这里的“重要事件”是指那些会对部份的整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件, 对这些暗示要形成书面记录, 根据这些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.绩效定量管理法正是在分歧的时期和分歧的工作状况下, 通过对数据的科学处置, 及时、准确地考核, 协调落实收入、能力、分配关系.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程, 相应的, 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此, 作为部份和职位的KPI考核, 也应从部份对公司整体进行支持、部份员工对部份进行支持的立足点动身.同时公司的领导者和部份的领导者也应对下属的绩效考核负责, 不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部份考核指标和个人考核指标, 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.[1]考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的.一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化, 比力好、还不错这种词都不具备可量化性, 将招致标准的模糊, 一定是要数字化的.没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易呈现误差；A：（Attainable）——可实现的, 目标、考核指标, 都必需是付出努力能够实现的, 既不外高也不偏低.比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万, 今年要求1.5亿, 也不给予任何支持, 这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的, 而不是假设性的.现实性的界说是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的, 目标、指标都是要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果.如要求2000万的销售额, 单单这么要求是没有意义的, 必需规定在多长时间内完成2000万的销售额, 这样才有意义.如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解, 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部份及相关人员的一种指标设计方法.从管理学上说, 目标是比现实能力范围稍高一点的要求, 也就是“蹦一蹦, 够得着”的那种.“目”就是眼睛看获得的, 想获得的, 愿意获得的, 它是一种梦想：“标”者, 标准也.目标就是有标准的目标, 没标准的梦想叫幻想、空想、异想天开.目标不是凭空吹出来的, 不是虚构刻划出来的, 不是凭空诬捏想出来的, 而是企业上下一心, 年夜家一起创作发明出来的, 要有详实的数据, 有人认同, 有完成的周期, 还要有激情, 要经过精确的预算和计划.目标设立后, 企业一定要想法子把它酿成年夜家的梦想, 要让每一个员工都去认同它.只有当员工和公司存在共同信念时, 员工才华在一家公司深入长期地发展.通过目标分解所获得的指标, 其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作.各层级人员的目标指标是层层分解而得的.绩效考核必需是由上而下的, 董事长、总经理要以身作则, 纯真地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的.罕见的指标销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产物本钱、生产员工产值、生产本钱降低率）推销本钱（原资料本钱、设备本钱、进货本钱）管理本钱（运营本钱节约率）营销本钱（费销比）人员工资本钱（人才告竣率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务本钱（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订）财政体系建设（财政流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环, 自绩效计划开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个闭环；经总结提高后, 进入下一轮绩效循环；在这一过程中, 组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的, 正是增进被考核者告竣目标, 并实现绩效的继续改进.法式公平所谓法式公平, 即绩效管理的体系科学公平, 法式规范公正, 结果透明公开.首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化水平低、标准化水平低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决法式公平问题, 则考核的公信力将年夜受影响；其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不竭积累和摸索, 而事业单位绩效考核刚开始全面推行, 案例、经验、数据库等都不完善, 因此, 需要先从法式的规范入手, 因为法式的规范难度相对较小；第三, 通过法式的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转酿成为实现目标而进行的绩效管理.实现法式公平, 首先需要领导的高度重视, 其次需要通过培训令年夜家理解、认同绩效管理的意义与目的, 第三要设计科学、规范、可把持的法式, 第四要引入软件等方法, 将绩效管理法式固化、标准化, 使之能够可继续执行, 防止“一阵风、运动式”的绩效考核.标准公平所谓标准公平, 对绩效管理的要求则更高, 它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可把持性的指标和标准并有效分解到被考核单位（组织、部室、岗位）, 同时, 通过配套的数据收集与管理体系, 对每个被考核单位给出客观、公平的评价.事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平.所谓标准公平, 体现在四个关键点：首先, 一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核的整体指向肯定是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 首先要有单位的战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向.应该说, 这方面事业单位的基础还是有的, 一般都有每年的工作计划和工作陈说, 这是一个很好的基础条件.其次, 需要有一套法式、一个部份或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为“战略解码”, 这项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变动进行调整.第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系.只有分层分类, 才华体现分歧岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才华够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据暗示给予每一位员工科学、客观的考核结果.第四, 需要建立一套数据的收集和评估法式.需要财政和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的, 要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的, 要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作.绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等）, 可以归为以下八年夜共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中, 很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱, 多个指标多份钱的暗示形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成份过年夜甚至“拍脑袋”, 考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部份, 职能部份往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、本钱、产值等业务类, 管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化, 但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金, 而对呈现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一, 培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不年夜；其中, 轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题.绩效技术在年夜学中就是教育技术, 是以提高教与学的质量为重心, 所以, 在工作傍边, 绩效的考核一定要与经济效益联系起来.绩效考核的计分方法经常使用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.[2]1、层差法层差法是将考核结果分为几个条理, 实际执行结果落在哪个条理内, 该条理所对应的分数即为考核的分数.例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.如果设定的最低完成时间为30日, 期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%, 即15分, 假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成, 得15分；B、25～30日之间完成, 得10分；C、30日以后完成, 得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时, 就依照一定的标准扣分, 如果没有异常则获得满分.3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）, 计算出百分比, 然后乘以指标的权重分数, 获得该指标的实际考核分数.计算公式：A/B*100%*相应的分数.（A为实际完成值, B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重, 即20分, 所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性, 不存在中间状态.例如：信息部是负责公司一级流程发布计划告竣率.假如季度指标中所占的权重为10%, 即10分, 由于每个部份的流程不会很多, 人力资源部份也许只有8个流程, 财政部份也许只有7个流程, 故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高, 所以该指标的最低要求为100%, 计算时, 只有两个结果, 100%完成, 没有完成.假如是100%完成, 得10分；假如没有100%完成, 得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法.说明法主要是需要对绩效考核结果可能呈现的几种情况进行说明, 并设定每一种情况所对应的计分方法.例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20%, 则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分, 将六位老总对四项打分之和即为最后得分.。