华为营销绩效管理体系

2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量
10%
3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5%
4、制定市场规划、目标计划并监控实施
5%
销售员考核
考核要素及权重
业绩指标
1、销售目标完成率
35%
2、项目成功
25%
3、空白市场进入目标完成率
15%
关键行为
1、制定产品市场规划、目标计划并监控
服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量
员工满意
员工质量/素质
员工满意综合指数 优秀员工的稳定性
任职资格平均水平 学习能力 绩效改进
人
前摄人力计划
员
招聘效率与效果
绩效管理体系的有效性 HR信息系统
人力资源系统/程序
从销售组织的变革过程看绩效管理
总经理
总经理
总经理
销售副经理
销售队伍
其他营销 职能(从外 部雇用)
内在潜能
以素质为基础的绩 效管理
要点：
-战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组
织的贡献度）
要点：
--达成目标/结果的方法）
--职业化行为标准、工作 程序、工作方法）
-知识经验共享、学习型 组织
-个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景）
要点：
-依据战略确定员工的 核心专长和技能
－－摘自“华为基本法”
华为十大管理要点第一条
继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。
组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效
个人 素质
产品市场增长率
商誉的价值
销售增长率
市
场
销售计划完成率
领 先
货款回收率
市场销售成本 项目成功率
销售网络有效性
及时性
响应速度
工程及时完成率
服务态度
问题及时答复率
服务及时性
1.维修及时性
主动服务
2.问题处理及时性
1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率
客
3.现场培训效果
户
服
工程质量
务
质量
问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率
管理 风格
职位 要求
组织 气氛
组织绩效
职位要求
个人素质 主管的管理风格
组织气氛
最终绩效
组织气氛：
员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛
组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度
责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬
计划
报
酬
绩效
实 施
绩效管理：
是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
宏观绩效管理
考核
计划
反 馈
辅 导 微观绩效管理
绩效管理 ≠ 绩效考核
检查
绩效管理的三大横向系统
绩效结果
以结果为基础的 绩效管理
方式方法
以行为为基础的 绩效管理
(d)阶段4和5：现代/有效营销公司
营销部门 销售人员
(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司
从华为的营销组织思考绩效管理
面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流
I. 市场(策划)业务流
市场营销系统
II. 销售业务流
客户/ 市场
III. 产品技术业务流
基于集团客户的营销组织模式
客
客
客
户
户
户
华为营销绩效管理体系
• 企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理 者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的 是建立和完善考核与评价体系。 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动 一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体， 企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们 考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。 • 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。
❖ PBC计划——通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向 的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致， 以促成公司和部门的成功。
(a)阶段1：简单销售部门
总经理
营销和销售执 行副总经理
销售副经理
·市场营销经理
销售队伍 ·其他营销职能
(内部员工和外 部支持) (b)阶段2：销售部门兼有营
销售副经理 销售队伍
销售副经理
其他营销 职能
(c)阶段3：独立的营销部门
由过程处理负责人 管理跨职能小组
销售经理 营销经理
销售队伍
其他营销 职能
的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的
程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外
努力的程度
组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。
10
10
8
7
6
5
4
4
明 确 性
进 取 性
责 任 性
奖 励 性
灵 活 性
生产部组织气氛
凝 聚 性
绩效管理的过程及两类循环：
-寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队
-持续不断的开发员工 的内在潜能
绩效管理的三大纵向内容
组织绩效 团队绩效
个体绩效
要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -工作文化
要点： -团队定位（成本中心/利润中心…） -团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合 作能力）
10%
2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量
5%
3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施 5%
4、监控项目和区域盲点市场
5%
案例1：华为市场部关键岗位考核要素 案例2：华为市场主管述职报告
他山之石－－学习IBM的绩效管理
PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺 包括计划、辅导、评价三部分。
要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素
策略重点2 策略要素
策略要素 策略重点4
策略重点1 策略要素
策略要素 策略重点3
公司 战略 目标
优秀制造 市场领先 技术创新
公
司
战
技
略
术
目
标
IT
利润与增长
人员
客户服务
品牌
品牌形象
市场份额
产品占有率
市场宣传的有效性
部
部
部
1
2
3
产品线1 产品线2
客
户
关
客 户 群 1
客
客
系
户
户
平
群 2
群 3
台
销售部经理考核
考核要素及权重
业绩指标－－70％
1、高层公关目标完成率 25%
2、产品准入目标完成率 20%
3、销售目标完成率
15%
4、货款回收额目标完成率 10%
Fra Baidu bibliotek
关键行为－－30％
1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10%