某管理咨询公司人力资源咨询模式(PPT 24页)
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某公司管理咨询业务模块
❖ 包政先生在企业文化、经营战略、组 织、人力资源管理、市场营销、深度 分销等诸多领域具有精深的见解，熟 悉企业实践，擅长系统解决企业管理 问题，曾为华为、TCL集团与天音通 信等公司提供长期的管理咨询服务， 在业界享有极高的声望。主要代表作 有《战略营销管理》等。
核心团队
核心团队
核心团队
管理咨询业务模块
综合分析
财务导向
•SVA股东价值分析法 •VSM以价值为基础的战略管理
金融导向
•准确判断资本市场 •金融行业广泛客户关系的运筹 •金融系统全面运作经验的整合
战略咨询的服务内容
❖ 企业战略分析：主营业务的产业分析、企业的资源与能力分 析、主营业务之竞争态势和竞争对手分析、产业机会分析及 其导入
❖ 确立企业的事业结构及其使命、愿景和战略目标 ❖ 明确事业结构优化的路径：强化、维持、进入和退出某一特
模块1：战略管理 模块2：组织流程 模块3：人力资源 模块4：市场营销 模块5：企业文化
模块1：战略管理
产业/市场导向 •波特五要素分析/价值链分析 •IMEDE HPV/LDC矩阵分析 •GE/麦肯锡/BCG矩阵分析 •对产业及其趋势的全面把握
组织导向 •麦肯锡7S框架 •战略规划 •利益相关者的战略分析
定事业的方式、方法和策略 ❖ 确立企业的整体经营模式和赢利模式 ❖ 明确事业结构项下的竞争要害和成功要点 ❖ 指明事业结构项下的战略路径（发育和改进功能模块） ❖ 明确战略实施要点：战略落地 ❖ 明确战略实施效果测评要点和测评方式
战略咨询的成果形式
主报告： ❖ 《发展战略研究报告》
分报告或辅助报告包括： ❖ 《企业诊断报告》 ❖ 《产业研究暨竞争对手分析报告》 ❖ 《典型经营模式研究》 ❖ 《资源与能力分析报告》 ❖ 《战略实施要点》 ❖ 《发展战略培训纲要》
核心团队
核心团队
核心团队
管理咨询业务模块
综合分析
财务导向
•SVA股东价值分析法 •VSM以价值为基础的战略管理
金融导向
•准确判断资本市场 •金融行业广泛客户关系的运筹 •金融系统全面运作经验的整合
战略咨询的服务内容
❖ 企业战略分析：主营业务的产业分析、企业的资源与能力分 析、主营业务之竞争态势和竞争对手分析、产业机会分析及 其导入
❖ 确立企业的事业结构及其使命、愿景和战略目标 ❖ 明确事业结构优化的路径：强化、维持、进入和退出某一特
模块1：战略管理 模块2：组织流程 模块3：人力资源 模块4：市场营销 模块5：企业文化
模块1：战略管理
产业/市场导向 •波特五要素分析/价值链分析 •IMEDE HPV/LDC矩阵分析 •GE/麦肯锡/BCG矩阵分析 •对产业及其趋势的全面把握
组织导向 •麦肯锡7S框架 •战略规划 •利益相关者的战略分析
定事业的方式、方法和策略 ❖ 确立企业的整体经营模式和赢利模式 ❖ 明确事业结构项下的竞争要害和成功要点 ❖ 指明事业结构项下的战略路径（发育和改进功能模块） ❖ 明确战略实施要点：战略落地 ❖ 明确战略实施效果测评要点和测评方式
战略咨询的成果形式
主报告： ❖ 《发展战略研究报告》
分报告或辅助报告包括： ❖ 《企业诊断报告》 ❖ 《产业研究暨竞争对手分析报告》 ❖ 《典型经营模式研究》 ❖ 《资源与能力分析报告》 ❖ 《战略实施要点》 ❖ 《发展战略培训纲要》
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
HRBP解读人力资源如何与业务共舞ppt课件
29
HRBP的挑战
►HRBP提升胜任力的五大门槛
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
30
HRBP的挑战
►1、非HR专业出身的HR胜 任力之人力资源专业知识 的提升
解读HRBP
——人力资源如何与业务共舞
1
序
当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企 业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的 探讨甚少。
►何为HRBP ？
2
第一节 关于HRBP
3
关于HRBP
►Human Resources Business Partner （简称HRBP）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。
32
HRBP的挑战
►3、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，
企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提 升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单 单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战 之一。 ►有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提 高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相 应人才，提升企业的竞争能力。
34
HRBP的挑战
►5、HRBP的角色归属——HR部门还是业务部门？ ►业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多
企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企 业将HRBP归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要 的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内 部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑 战。
HRBP的挑战
►HRBP提升胜任力的五大门槛
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
30
HRBP的挑战
►1、非HR专业出身的HR胜 任力之人力资源专业知识 的提升
解读HRBP
——人力资源如何与业务共舞
1
序
当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企 业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的 探讨甚少。
►何为HRBP ？
2
第一节 关于HRBP
3
关于HRBP
►Human Resources Business Partner （简称HRBP）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。
32
HRBP的挑战
►3、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，
企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提 升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单 单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战 之一。 ►有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提 高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相 应人才，提升企业的竞争能力。
34
HRBP的挑战
►5、HRBP的角色归属——HR部门还是业务部门？ ►业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多
企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企 业将HRBP归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要 的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内 部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑 战。
某咨询创业管理咨询有限公司ppt幻灯片模板.pptx
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
机密
9
机密
和君创业
价值链分析与经营重点
10
价值链的差异是竞争优势的关键来源
价值链分析的主要内容
价值链分析的应用
经营重点
机密
和君创业
经营重点和盈利模式
11
经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
小
阶段1
创业
阶段2 督导
阶段3 授权
阶段4 协调
阶段5 合作
机密
和君创业
公司的存在要有明确的使命
16
企业的使命
企业存在的价值和理由 ，使命明确企业在产业 价值链中位置并确立自 身存在的价值；回答的 问题是：
——企业是什么
核心价值观
生产
工战程略规设划备/综/基合计础划设施 供应链
战略与信息管理
科研
财务管理/人力资源管理/质量管理 IT系统支撑
机密
和君创业
目录
1. 企业的性质、目的及其意义 2. 价值链分析与盈利模式选择 3. 企业使命、愿景和战略目标 4. 企业组织模式的选择和整合 5. 企业管理人员职责和职业化 6. 运营管理的监控和约束机制 7. 企业发展、成长方式与路径
企业未来目标是企业对 于5或10年的大胆计划实 现目标，它回答的问题 是： ——企业渴望取得的目 标是什么
机密
和君创业
公司的使命---示例
17
HP公司
1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、 计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个 人和企业的效能。
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
某公司人力资源管理规划(ppt 42页)
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
职责任命
绩效评估
• 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标
组织设计
个人发展
.（.....） 专业薪提酬供企管培训资料
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
依据考核结果 发放绩效工资
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
同级 人员
上级
业务
领导 考评 考评
业务 被考评 协作 人员
•主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重：70%
•主要因素：态度 权重：10%
考核频率：每月一次， 年底一次
建 装 电 料备 务
预 预 预 采采 经
算专业算提供算企管购培训购资料理
业 务 主 办
商 务 助 理
资 料 统 计
按揭 会计
土强 建电
薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机
后勤管理 行政主管
出纳
2021/3/29
7
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
考核频率：每年考核一 次
考核结果应用：与各项 待遇挂钩
2021/3/29
24
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
上级 效、能力
•权重：60%
业务
领导 考评
某公司人力资源派遣服务(ppt 25页)
H 欣兴公司人力资源派遣服务
上海欣兴劳动力资源服务有限公司
今日议程
H
公司简介 组织架构 劳务派遣 派遣方案 福利计划 公司宗旨
公司简介
H
松江地区最知名最大的人力资源派遣公司;
起始于松江，近5年的发展历史，总部设在松江区 荣乐东路78号松江区职业介绍分中心大楼；
提供全方位的人力资源服务，包括人力资源派遣 、劳动人事代理（含人员的招退工手续代办、社会 保险公积金代缴、个人背景调查 、福利保障计划设 计等）、劳动保障政策咨询（含劳动争议代理 、代 为起草（或修订）企业规章制度等）、劳动人事培 训、人员招聘等。
3.4 日常用工管理A
H
调查访谈：每年抽取一定数量的员工通过《员工调查表》或电话调查进行员工 状况访谈（包括员工满意度、不满与建议等），对那些年度先进典型及受过处 分的员工要进行个案调查，以利于掌握员工的思想、工作状况。
H
根据客户要求制定招聘计划，选择招聘渠道，发布招聘信息； 由本公司组织初试（包括面试和笔试）筛选出初试合格人员； 客户根据需要组织一轮以上的复试，筛选出复试合格人员； 本公司对复试合格人员进行背景调查（即政审）和体检； 向客户反馈背景调查后的结果，并最终确认录用人员名单。
3.1 职前培训教育
H
1、培训原则：简洁、规范，虚实结合。
组织架构
H
上海欣兴劳动力资源服务有限公司系松江区劳动和社会保障行政部门开办的公益 性劳务型机构，具有独立的法人资格，其组织架构（股东组成）如下：
上海欣兴劳动力资源服务有限公司
上海市松江区 就业促进中心
上海市松江区 职业介绍所
上海市 劳动监察总队
松江大队
劳务派遣服务
H
客户涵盖： 政府机关/事业单位 国有独资/国有控股 外商独资/中外合资等
上海欣兴劳动力资源服务有限公司
今日议程
H
公司简介 组织架构 劳务派遣 派遣方案 福利计划 公司宗旨
公司简介
H
松江地区最知名最大的人力资源派遣公司;
起始于松江，近5年的发展历史，总部设在松江区 荣乐东路78号松江区职业介绍分中心大楼；
提供全方位的人力资源服务，包括人力资源派遣 、劳动人事代理（含人员的招退工手续代办、社会 保险公积金代缴、个人背景调查 、福利保障计划设 计等）、劳动保障政策咨询（含劳动争议代理 、代 为起草（或修订）企业规章制度等）、劳动人事培 训、人员招聘等。
3.4 日常用工管理A
H
调查访谈：每年抽取一定数量的员工通过《员工调查表》或电话调查进行员工 状况访谈（包括员工满意度、不满与建议等），对那些年度先进典型及受过处 分的员工要进行个案调查，以利于掌握员工的思想、工作状况。
H
根据客户要求制定招聘计划，选择招聘渠道，发布招聘信息； 由本公司组织初试（包括面试和笔试）筛选出初试合格人员； 客户根据需要组织一轮以上的复试，筛选出复试合格人员； 本公司对复试合格人员进行背景调查（即政审）和体检； 向客户反馈背景调查后的结果，并最终确认录用人员名单。
3.1 职前培训教育
H
1、培训原则：简洁、规范，虚实结合。
组织架构
H
上海欣兴劳动力资源服务有限公司系松江区劳动和社会保障行政部门开办的公益 性劳务型机构，具有独立的法人资格，其组织架构（股东组成）如下：
上海欣兴劳动力资源服务有限公司
上海市松江区 就业促进中心
上海市松江区 职业介绍所
上海市 劳动监察总队
松江大队
劳务派遣服务
H
客户涵盖： 政府机关/事业单位 国有独资/国有控股 外商独资/中外合资等
人力资源管理六大模块解析-PPT
劳动力 过剩
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
劳动力 短缺
招募
员工过剩时
✓ 限制招募
员工不✓够减少时工时怎么办？ ✓ 内部转岗训练 ✓ 实行弹性工作制 ✓ 解雇/裁员
PART 1 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
PART 3 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
绩效管理
培训与开发（育人）——定义
培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和 态度以提高员工绩效的学习过程。
培训与开发的目的: 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
直接成本
隐形成本
• 招募成本
• 生产效率损失
• 甄选成本
• 团队合作
• 差旅成本
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
招聘与配置——选人的误区
第二节 选人的误区
1
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能
得几回闻”？
薪酬福利——薪酬体系
间接
薪酬体系
直接
保护项目 非工作报酬 服务与津贴
医疗保险 生命保险 残疾收入
抚恤金 社会保障
假期 节日 病假 带薪旅游
休闲设备 汽车
《企业管理咨询公司》ppt课件
企业管理咨询公司的服务内容
战略咨询： 制定企业战 略规划，帮 助企业实现
战略目标
组织结构： 设计合理的 组织结构， 明确各部门 职责和协作
关系
流程优化： 梳理企业业 务流程，提 高工作效率 和降低成本
人力资源管 理：制定人 力资源管理 体系，招聘、 培训、考核
等环节
市场营销： 分析市场需 求，制定营 销策略和销
持续创新和适应变化：随着市场的不断变化，咨询公司需要持续创新和适应变化，以保 持其竞争优势和市场地位。
企业管理咨询公司的未来发展策略探讨
数字化转型：利 用大数据、人工 智能等技术提升 咨询效率和质量
国际化战略：拓 展海外市场，吸 引更多国际客户
多元化服务：提 供更广泛的服务 类型，满足客户 多样化需求
全球企业管理咨询公司的市场规模 国内企业管理咨询公司的市场规模 企业管理咨询公司的增长速度 企业管理咨询市场的发展趋势
企业管理咨询公司的市场结构和竞争格局
市场份额：各家企业管理咨询公司在市场中的份额分布情况
客户群体：各类企业客户对管理咨询服务的消费需求和特点 竞争态势：各家企业管理咨询公司的竞争优势、劣势以及相互之间的 竞争关系 市场趋势：未来几年企业管理咨询市场的趋势和发展方向
国际企业管理咨 询公司概况
国内外咨询公司 的比较分析
未来发展趋势和 展望
企业管理咨询公司的业务范围和内 容
03
企业管理咨询公司的业务范围
战略咨询：制定企业战略规划，解决企业发展方向问题 组织结构咨询：优化企业组织结构，提高组织效率 人力资源咨询：提供人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等咨询服务 流程优化咨询：梳理企业业务流程，提高业务流程效率 市场营销咨询：提供市场调研、营销策略、品牌建设等咨询服务 风险控制咨询：提供企业风险评估、风险防范等咨询服务
某集团人力资源咨询项目启动会议(31张ppt)
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围
2.1. HR体系介绍 2.2. 项目工作目标 2.3. 分项目标介绍
3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
2.3.1. 分项目标介绍—工作分析
工作分析—用系统化的程序方法，收集与 工作相 关的信息，对企业内部各岗位的本质特 性进行界定。
2.2. 项目具体工作内容
• 工作分析和岗位评估 • 绩效管理体系设计 • 薪酬管理体系设计 • 培训体系设计 • 人力资源战略规划
2.2. 项目具体工作内容
企业发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划
人力资源发展 胜任力评估
人员培训和配置
工作分析
任务/目标确定
岗位评估
绩效考核
薪酬管理
核心议题
工作分析是人力资源管理的基础性工作， 其作用一方面体现于对各岗位任职者的工作职 责进行合理的界定，规范岗位行为；另一方面 在于为后续的人力资源管理工作提供基础的支 撑点。
2.3.2. 分项目标介绍—岗位评估
岗位评估：对组织中各岗位的相对价值和贡 献率进行合理的评价和判断。
2.3.3. 分项目标介绍—绩效管理体系设计
管理机制和新技术应用 人力资源竞争环境
人力资源的使命 及人力资源部职 能规划 人力资源管理近 期、中期及远期 目标分析
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
3.1. 项目合作方式
九略
圣仑
项 目 顾 问 技术支持 专 家 小 组
圣仑进出口集团公司 人力资源咨询项目启动会议
2.1. HR体系介绍 2.2. 项目工作目标 2.3. 分项目标介绍
3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
2.3.1. 分项目标介绍—工作分析
工作分析—用系统化的程序方法，收集与 工作相 关的信息，对企业内部各岗位的本质特 性进行界定。
2.2. 项目具体工作内容
• 工作分析和岗位评估 • 绩效管理体系设计 • 薪酬管理体系设计 • 培训体系设计 • 人力资源战略规划
2.2. 项目具体工作内容
企业发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划
人力资源发展 胜任力评估
人员培训和配置
工作分析
任务/目标确定
岗位评估
绩效考核
薪酬管理
核心议题
工作分析是人力资源管理的基础性工作， 其作用一方面体现于对各岗位任职者的工作职 责进行合理的界定，规范岗位行为；另一方面 在于为后续的人力资源管理工作提供基础的支 撑点。
2.3.2. 分项目标介绍—岗位评估
岗位评估：对组织中各岗位的相对价值和贡 献率进行合理的评价和判断。
2.3.3. 分项目标介绍—绩效管理体系设计
管理机制和新技术应用 人力资源竞争环境
人力资源的使命 及人力资源部职 能规划 人力资源管理近 期、中期及远期 目标分析
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
3.1. 项目合作方式
九略
圣仑
项 目 顾 问 技术支持 专 家 小 组
圣仑进出口集团公司 人力资源咨询项目启动会议
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源-培养员工成才(PPT 24页)
5
二、选好人——新员工岗前培训
所有的新员工，无论是应聘的何种岗位，都要到培训部进行为期一周
的岗前培训。 岗前培训由培训教师按照培训计划进行统一的课程讲解，并根据培训 课程安排协调企化部、人资部进行专项讲课，主要是酒店的文化观念， 管理模式，人事制度，行为规范等。把海景人所信奉的道德观念、人 生观念、黑白文化告诉新学员，明确的告诉参加岗前培训的新学员， 之前的过三关是酒店选择他们，现在的岗前培训就是他们选择酒店。 视人资部需要，安排学员在培训期间帮工一次，体验二线为一线服务， 上工序为下工序服务，全员为客人服务。 安排学员暗访一次，包括院内保安问候检查暗访，电话咨询暗访，陌 生人进出楼座暗访等，体验客人永远是对的，检查者检查出的问题永 远是对的； 一周的岗前培训结束后，周六下午对新员工进行岗前培训的考试，并 请信返部到培训教室做学员对酒店的评估。 考试合格者，下周一到人力资源部办理上岗手续，考试不合格者或培 训老师评估不合格者，劝退。团队当中的每一个人都是同志，志同道 合者为同志。海景是用一个信仰，打造了一个和谐的团队。 将员工培训档案呈总经理审批后转人资部存档。 6
9
六、培养人——员工班组的业务培训
企业最大的投入应是对员工的培养。对员工的培养（关心），投入的越
大，员工对顾客的付出越大，顾客对我们的回报越大。 每个班组每周必须进行两次业务培训，每次不少于1.5小时，其中部门经 理每周必须亲自组织一次专项业务培训。所有的业务培训在周五前上报 下周培训计划，培训计划包括7个方面的内容： 1、培训时间 2、培训地点 3、培训材料：详细的培训书面内容 4、培训老师 5、参加培训学员名单 6、培训考试题（两份） 7、预计不能参加培训需补课人员名单及补课时间、地点。 培训部按各部门上报的业务培训计划进行检查，并在培训出勤表上给予 签字确认。各班组业务培训结束后必须进行考试，并由部门经理亲自阅 卷打分。培训人将培训出勤、培训考试卷、分数汇总表上交培训部后方 可作为本次培训结束。每周四，由培训部另行组织参加培训的人员进行 同卷抽查考试，依此作为部门培训结果和执行力考核的依据。
二、选好人——新员工岗前培训
所有的新员工，无论是应聘的何种岗位，都要到培训部进行为期一周
的岗前培训。 岗前培训由培训教师按照培训计划进行统一的课程讲解，并根据培训 课程安排协调企化部、人资部进行专项讲课，主要是酒店的文化观念， 管理模式，人事制度，行为规范等。把海景人所信奉的道德观念、人 生观念、黑白文化告诉新学员，明确的告诉参加岗前培训的新学员， 之前的过三关是酒店选择他们，现在的岗前培训就是他们选择酒店。 视人资部需要，安排学员在培训期间帮工一次，体验二线为一线服务， 上工序为下工序服务，全员为客人服务。 安排学员暗访一次，包括院内保安问候检查暗访，电话咨询暗访，陌 生人进出楼座暗访等，体验客人永远是对的，检查者检查出的问题永 远是对的； 一周的岗前培训结束后，周六下午对新员工进行岗前培训的考试，并 请信返部到培训教室做学员对酒店的评估。 考试合格者，下周一到人力资源部办理上岗手续，考试不合格者或培 训老师评估不合格者，劝退。团队当中的每一个人都是同志，志同道 合者为同志。海景是用一个信仰，打造了一个和谐的团队。 将员工培训档案呈总经理审批后转人资部存档。 6
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六、培养人——员工班组的业务培训
企业最大的投入应是对员工的培养。对员工的培养（关心），投入的越
大，员工对顾客的付出越大，顾客对我们的回报越大。 每个班组每周必须进行两次业务培训，每次不少于1.5小时，其中部门经 理每周必须亲自组织一次专项业务培训。所有的业务培训在周五前上报 下周培训计划，培训计划包括7个方面的内容： 1、培训时间 2、培训地点 3、培训材料：详细的培训书面内容 4、培训老师 5、参加培训学员名单 6、培训考试题（两份） 7、预计不能参加培训需补课人员名单及补课时间、地点。 培训部按各部门上报的业务培训计划进行检查，并在培训出勤表上给予 签字确认。各班组业务培训结束后必须进行考试，并由部门经理亲自阅 卷打分。培训人将培训出勤、培训考试卷、分数汇总表上交培训部后方 可作为本次培训结束。每周四，由培训部另行组织参加培训的人员进行 同卷抽查考试，依此作为部门培训结果和执行力考核的依据。
人力资源服务体系介绍(PPT 45页)
年度计划
企业战略
39
发展中心
严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规 划 绩效评估反馈－改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源
40
咨询性培训：知行合一
32
人力资源管理与开发体系图（改进版）
发展中心
薪酬管理
招聘
人
评价中心
才
测
工作评价
评
绩效考核
工作分析
工作目标确定
人力资源规划
组织设计与变革
年度计划
企业战略
33
评价中心－管理目标
评价中心是为企业提供量身定作的人员评价 体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和 精细化程度。 ❖澄清工作胜任力特质
建立针对工作胜任力的有效评价方法体系
13
工作分析－关键影响因素
❖ 组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程
14
工作分析－内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
15
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
工作分析－结果产出
❖ 岗位说明书
与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
30
工作评价－等级点值
因素
教育程度与经验 活动的范围
人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性
人员监管
31
等级
30 10.5
9 21 21 7
最小值
人力资源管理咨询的常见问题PPT课件( 20页)
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
薪酬透明度低，员工对自 己的薪酬结构和总金额了 解不全面，降低了对薪酬 的满意度。
没有职业管理，员工个人发展方向不明
聘用:
录用时无明确的在积成 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
培训:
人员凭感觉摸索提高自己,公 司的培训不满足需要
使用 上级与人员的沟通不
足，缺乏对员工发展的支持 和引导
考核 未帮助员工很好的分析
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
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人力资源规划培训课件(PPT 39页)
17
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
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人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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基于 业绩 导向
角色/ 责任 导向
9
八九点标准人力资源管理流程与规范设计
制度化/标准化 法 政策体系
企业聘用与管理政策 日常工作政策 企业薪酬福利政策 员工晋升政策 审批类别及权限 组织角色与岗位责任
合理化/透明化 理 流程体系
人员增补流程 人员招聘流程 新员工转正流程 调职／晋升流程 辞职／辞退流程 员工奖惩流程 培训申请流程
量身定做的咨询方案
基于企业战略对人力资源的要求 基于行业特点对人力资源的要求 基于本土文化对人力资源的要求 基于企业现有人力资源的现状 基于企业特定的发展阶段
卓越一流的专业咨询团队
70%的咨询师曾担任企业人力资源经理 85%的咨询师有人事管理工作经验 90%的咨询师有丰富的管理经验 70%咨询师毕业于国内外一流商学院
采购
熔制 生产 企划 生产 加工 计划管理
输出产品
配送信息 销售经理
输入订单信息 输出产品
信息流
物流
xx
工作中心
23
推进式订单计划管理系统 的工作流设定
企划部门
输入
输出
采购
原材料
仓库
熔制
半成品
铺贴
产品
信息流
物流
xx
工作中心
24
眼里的表现？”
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
组织发展目标
计划拟定与公布
业务经营单元指标 审计检查
结果落实与反馈
12
人力资源系统诊断与员工满意度调查
薪酬福利 人际关系 工作条件
职业化岗位 规范体系
环境
战略
管理制度
人才激励 体系
目标牵引 体系
满意度指 数
尊重与关爱
资源
竞争淘汰 体系
人力 成就感 晋升空间
从业人员应该掌握的标 准专业技术和能力
16
职务描述与岗位规范设计
企业战略与文化分析 标杆企业运营效率对比
岗位工作分析
人员导向工作分析 岗位导向工作分析 过程导向工作分析 时间效率导向工作分析
流程／价值链分析
高效标杆岗位行为能力分析
工作分析成果－职务说明书 岗位职责标准 高效标准工作行为／角色标准 工作成果与考核标准 胜任岗位素质能力标准
核心 竞争力
独特有效的咨询过程
传统式咨询：咨询师主导＋客户配合 教练式咨询：咨询师辅导＋客户主导 托管式咨询：咨询师担任客户人力资 源总监 顾问式咨询：咨询师担任客户公司的 长期管理顾问 定制式咨询：根据客户的不同需要， 咨询师扮演不同角色
2
我们的服务产品
战略与组织文化系统
战略分析
管理体系 与 方法制度 系统
人性化 情
管理办法
人才选拔管理办法 人员增减管理办法 员工离职管理 薪酬管理 考核管理 培训管理 劳动保险／保障管理
例外管理
申诉投诉管理 紧急事项管理
10
组织定位与职能描述
战略导向的职能分解
战略任务分别落实在哪些业务单元，这些业务单元需要多少资 源完成任务
流程导向的职能分析
部门在各类流程中居于角色与任务目标
系统二 管理体系与方法制度系统 1、基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建 2、标准人力资源管理流程与规范设计 3、组织定位与职能描述 4、绩效管理体系与量化考核 5、（平衡积分卡）业绩考核与管控设计 6、招聘管理体系设计 7、人力资源系统诊断与员工满意度调查 8、人力资源审计与检查体系设计
离职管理
例外管理
20
以能力为标准的竞聘上岗管理
公开
公布竞 聘方案
公正
目前业绩评估与对比分析
公平
任职管理 竞聘结果 公布 培训管理 凝聚力管理
竞聘实施 新岗位所需专业知识掌握情况 与解释 新岗位所需专业技术评估
新岗位所需经验情况 潜能评价
竞聘方案准备 宣传准备 标准设计
21
经典咨询案例
客户状况
目前是国内最大的玻璃马赛克和微晶石生产 厂家，市场竞争力逐年减弱 需要根据企业战略的调整进行人力资源的全 方位规划
区域 优势 竞争 能力
资源 整合 竞争 能力
技术 领先 竞争 能力
个人成长需要
企业持续发展的核心能力
15
职业化工作标准手册
从业人员具备的 职业素质，职业 技能与本行业行 为规范或标准的 吻合度
职业行为标准
职业技能
职业素质
从业人员应表现出的一种 职业素质，而不是仅仅凭 个人印象和兴趣自行其事
以职业行为为基础 以职业能力为提升
5
高效业务流程与管理流程设计
经营流程、业务流程、管理流程
识别需求
确定核心 技术 设计组织架 构适应发展
确定产品 模式 规范设定 信息技术
分析企业 自身资源 分析客户角 度的质量程序
确定核心 竞争力 业务审批 落实流程
确定渠道 和供应商
销售／收款 流程
采购／付款 流程
生产流程 考核薪酬流程
固定资产管理 信息管理流程 流程
文化分析 流程分析 工作分析 岗位价值分析
胜任岗位 人才标准 系统
人才匹配与激励约束系统
3
我们的产品模块（一）
系统一 战略、文化与组织系统 1、企业文化梳理与提炼 2、企业战略管理体系梳理 3、企业管理问题系统诊断 4、企业产权改革与治理结构设计 5、基于战略的人力资源规划设计 6、高效业务流程与管理流程设计 7、组织机构与管控模式设计
2
后备人才培养计划：针对 后备的人才进行有针对性 的中长期培养，培养的手 段学习以外，还给予更多 的机会和授权以及职位轮 ５ 换等。
后备人才任职能力评价： 结合后备人才要求的任职资 格标准进行对应评价的过程 ，有利于做出后备人才的任 用和调动的准确决策；
后备人才薪酬管理：企业为了留住后备人才 ，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政 策；
3
18
授权／分板管理体系设计
事情重要性
少量授权
部分授权
诚信 与忠诚
简单授权 完全授权
受权人能力
授权大小与受权人能力大小关联度较高
19
员工退出机制与离职管理
宣传
定岗定编
岗位规范与 职提供理性依据 提供工作考核标准 提供客观标准
提供薪 资支持 公布方案 解释方案 实施方案
分层分类 岗位任职 标准
以工作改 进为目的 考核体系
基于能力 导向
以能力发展为 导向的薪酬体系 以组织分工为依据 的人力配置 以业绩为 以岗位职 量化指标 主要衡量 分层分类 以岗位作 分层分类 责为导向 导向的业 标准的人 业绩导向 为标准的 责任角色导向 的考核体 绩考核体系 才晋升体 培训体系 系 系 以角色责任分层 以业绩考核为依据 为标准的薪酬体 的薪酬分配体系 系 以业绩为主要 标准的人才选拔体系
岗位相对价值
考核标准 招聘标准
17
企业后备人才管理体系设计
1
4
后备人才管理制度：企 业明确的对后备人才的 特殊性政策，明确哪些 人，哪些岗可以成为后 备人才的储备需要，最 大限度的将后备人才的 管理进行规范，避免其 他员工认为企业不公正 而造成影响其工作业绩 的行为；
后备人才管理政策：设定和明确哪些岗位需要设定 后备人才，需要的人员储备的数量是多少，这些人 才如何规划其发展路径等指导意见，这是后备人才 管理体系的核心与关键；
4
我们的产品模块（二）
系统三 胜任岗位人才标准系统 1、任职资格标准与管理体系设计 2、职业化工作标准设计《职业化手册》 3、职务描述与岗位规范设计 4、岗位关键胜任力素质设计 5、职业生涯规划与晋升管理体系设计 6、培训管理体系设计 7、企业后备人才管理体系设计 8、人才测评与评价中心构建 系统四 人岗匹配与激励系统 1、工作分析与定岗定编设计 2、岗位评价与薪酬福利设计 3、核心人才激励机制设计 4、核心人才任职评价与管理 5、授分权管理体系设计 6、员工退出机制与离职管理 7、竞聘上岗管理
13
凝聚力
人力资源审计与检查
人员 能力提升 人力资源审计 企业 核心能力提升 客户 忠诚度增加
人力资源检查
人工 成本 审计 与检 查
人员 结构 审计 与检 查
人员 流动 审计 与检 查
人均 管理 成本 审计 与检 查
员工 满意 度审 计
人均 业绩 变化 率审 计与 检查
培训 管理 审计 与检 查
人力资源审计制度，人力资源检查程序，人力资源审计检查 成果处罚标准
八九点人力资源咨询模式介绍（6.0版）
八九点管理咨询有限公司 二零一零年一月
八九点人力资源咨询模式创新· · · · · ·
系统专业的咨询工具
结合国际先进研究成果及多年经验总结 的专业工具，包括: 八九点工作分析数据库 八九点绩效考核指标数据库 八九点岗位评价与分析系统 八九点薪酬福利调查和分析系统 八九点“四加一”的能力素质模型
6
企业管理问题系统诊断 6T工具模型
战略/ 决策 组织/ 结构 文化 特性
流程/ 供应链 团队 能力
激励/ 管控
7
基于战略及能本管理的人力资源规划
企业发展战略 分析 企业团队能力 分析 竞争策略 分析
进 攻 型 人 力 资 源 管 理 战 略
防 御 型 人 力 资 源 管 理 战 略
稳 定 型 人 力 资 源 管 理 战 略
外部导向的标杆研究
同类优秀企业如何做？ 他们给我们什么启迪？
部门 职能 描述
11
平衡积分卡业绩考核与管控设计
企业战略目标
目标
财务面 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
学习与成长面 目标 考量
“我们在客户
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”