跨国公司文化管理(一).
14第十讲跨国公司的跨文化管理和企业社会责任
3、跨文化整合过程（教材221~）
一般说来，跨文化整合要经过四个阶段，即探索阶段、 碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。各个阶段文化接触 和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点和具体措 施也不同，见图10-2。
（三）跨文化整合过程
探索阶段
文化评估
碰撞阶段
管理制度的酝酿和探讨：关注企业员工的思想变化；跟 踪文化冲突的动态，避免冲突公开激烈化，便于及时采 取管理措施；调整文化整合策略
第十讲 跨国公司的跨文化管理和 企业社会责任
一 跨国公司的跨文化管理 二 跨国公司的企业社会责任
一、跨国公司的跨文化管理
（一）企业文化 1、企业文化理论的发展
1979年，埃兹拉·沃格尔的《日本第一，美国要吸取教训》一书出版， 揭开了企业文化理论研究的序幕。 1981 ～ 1982 年间，美国管理学界相继出版四部重要著作：加州大学日 裔美籍教授威廉·大内的《 Z 理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》 （1981）；哈佛大学工商管理研究院的理查德·帕斯卡尔和斯坦福大学商 学院教授安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》（1981）；麦肯齐咨询 公司主要顾问托马斯·彼德斯和罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国成功 公司的经验》（1982）；哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾 问艾伦·肯尼迪的《企业文化》（ 1982 ）。这四部新潮流“四重奏”的 问世，标志着企业文化理论的形成，同时也掀起了企业文化研究的第一次
戴姆勒·奔驰-克莱斯勒
该公司两大汽车巨人合作的产物，他们就是汽车发明的 鼻祖卡尔•费利特里奇•奔驰和戈特利布•戴姆勒。1926 年这两大汽车公司合并为一家形成了戴姆勒•奔驰公司。 1886年，奔驰发明的汽油发动机为动力的三轮车被授予 专利。而今，奔驰汽车公司已成为了德国第一大汽车公司， 资产超过500亿美元，每年净利润达12亿美元，雇员约 40万人，奔驰公司年产汽车百万辆。 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于 1925年创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。该公司在全世界许 多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司。公司总部设在 美国底特律。
跨文化管理在跨国公司中的应用
跨文化管理在跨国公司中的应用随着全球化进程的加速，跨国公司在国际市场中的地位日益重要。
然而，在不同国家之间开展业务往往面临着各种文化差异和挑战。
因此，跨文化管理在跨国公司中的应用变得至关重要。
本文将探讨跨文化管理的概念及其在跨国公司中的应用。
一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在组织或企业中，管理者需要面对和处理来自不同文化背景的员工和合作伙伴时，所需要运用的一种理论、方法和技巧。
它涉及到语言、宗教、价值观、行为习惯等多个方面的差异。
二、文化差异的影响跨文化管理的重要性源于文化差异对组织的影响。
不同的文化背景会影响人们的思维方式、价值观和行为习惯。
这些差异在跨国公司中可能导致沟通障碍、冲突和不良业绩。
因此，跨文化管理通过增强文化敏感性和培养跨文化沟通能力来应对这些影响。
三、跨文化管理的应用1. 人力资源管理在跨文化管理中，人力资源管理起着重要的作用。
公司需要招聘、选拔和培训适应跨文化环境的员工。
此外，跨国公司还需要制定灵活的人力资源政策，以适应不同国家的法律法规和文化习惯。
2. 跨文化沟通跨文化沟通是跨文化管理的核心要素之一。
管理者需要了解不同国家的沟通风格和特点，并学会适应和调整自己的沟通方式。
同时，建立明确的沟通渠道和机制也是跨文化沟通的关键。
3. 文化融合文化融合是跨文化管理中的重要任务。
跨国公司需要积极促进不同文化之间的交流和合作。
这可以通过组织文化交流活动、设立文化交融的团队和项目来实现。
4. 跨文化冲突解决跨文化冲突是跨国公司中普遍存在的问题。
有效的跨文化管理需要能够及时发现和解决冲突，并避免冲突对企业产生负面影响。
在处理冲突时，管理者需要尊重不同文化的观点，并寻找适合所有文化背景的解决方案。
四、成功的案例许多跨国公司已成功应用跨文化管理的方法来提升其业务成果。
例如，可口可乐公司拥有一套全球共享的价值观和行为准则，以确保员工在不同国家遵循一致的商业原则。
谷歌公司则通过跨文化培训和国际交流项目，帮助员工更好地了解和适应不同的文化环境。
跨国公司文化管理
的价值观、 宗教信仰等为核心的文化差异 而引起的文化冲突． 价值观具有持久性和
不易改变性 的特征 ， 以确定人们 的行 它可
家合资企业 ， 在印度 、 日本等 国家有若 为方式和交往准则。 国管理学家彼得斯 美
这样的公司需要大量的跨 和沃特曼指 出“ 我们观察的所有优秀公司 加速， 跨国公司 在世界经济活动中的作用 干销售分公司， 语言的沟通 ， 包括母公司与子公司管理人 都很清楚他们主张什么， 并认真 的建立 以 日益明显 。 文化 因素对跨 国经营战略 的影 如果 响不言而喻 ， 因此跨 文化 管理 问题成 为国 员 的沟通 ，母 公司与外 国合作伙伴 的沟 及形成了公司的价值标准。事 实上， 个 公司缺乏 明确 的价 值准则 或价值观 通， 母公司与外 国消费者、 销售者的沟通， 际化经营管理中的重要课题 ． 念不 明确， 我们很 怀疑 它是否有 可能获得 跨 国经营战略选 择过程中的文 化 以及各级 公司与所在地政府 的沟通。
维普资讯
｜
锄嘲 Ｉ 恼 。
跨 国公 司 文 化 管 理
口文 ／杨 宝
提要 随着世界经济一体化进程的
一
包 含在一个企业 内部 由于员 工分属不 同 文 化背景的国家而产生 的冲突 。 根据各类
文 化差异的易敏 变性 ， 我们可以将 文化 冲 突 分为正式性文 化冲突 、 非正式性文化冲 突和技术性文化冲突三类 。 （ ） 一 正式性 文化 冲突是指 由于人们
兰、 跨国公司文化冲突
对不 同种族、 同文化类型 、 不 跨 国企 业 内部的“ 文化 差异 ” 必将导 跨国经营 中，
Hale Waihona Puke 文化冲突 ”所谓“ 。 文化冲突慢 指不 同 不 同文化 发展 阶段 的子公 司所 在 国的文 的一大职能 。在 跨国公 司里 ， 如何克服 语 致“ 找 相互排斥 化冲突进行协调和融合 ， 出超越文化冲 言障碍达 到准 确无误 的沟 通是相 当重 要 形态 的文化 要素之间相互对立 、 它既指跨国企业在他国经营时与 突的公司 目标， 创造 出公司独特的文化管 的问题 。 如总部设在美国加州的一家跨国 的过程 ， 而产 生的冲突 ， 又 理过程 以维系不 同背景 的员工共 同的行 公司 ， 在加拿 大有 制造子公 司， 台湾 有 东道国的价值观念不 同 在
跨文化管理案例分析
跨文化管理案例分析在全球化的背景下，不同国家和地区的企业之间进行跨文化管理已成为一种必要的能力。
跨文化管理是指在不同文化背景下，根据文化差异，运用相应的管理策略和方法，有效地组织和管理企业的活动。
本文将以一家跨国公司的案例为例，分析跨文化管理在实践中的应用和效果。
一、背景介绍该跨国公司是一家以电子产品制造为主的企业，总部位于美国，在全球范围内设有多个子公司和合作伙伴。
随着公司业务的拓展，跨文化管理成为该企业面临的一项重要挑战。
在不同的国家和地区，企业需要适应并尊重当地的文化差异，以便更好地与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通和合作。
二、文化差异的影响文化差异是跨文化管理中最主要也是最具挑战性的方面之一。
在该公司的案例中，不同国家和地区的员工存在着各种文化习惯和价值观的差异，这对企业的管理和沟通带来了很大的挑战。
首先，语言和沟通是文化差异带来的一个重要问题。
在公司的亚洲子公司中，英语并不是员工的母语，这就导致了在跨部门合作和项目管理中的沟通障碍。
为了解决这个问题，公司采取了多种措施，包括开设语言培训课程、提供翻译服务等，以促进员工之间的有效沟通。
其次，价值观的差异也对企业的管理和决策带来了挑战。
在公司的欧洲子公司中，员工更注重工作和生活的平衡，而在亚洲子公司中，员工更加注重团队合作和集体价值。
为了适应这些不同的价值观，公司需要制定灵活的管理策略，并采取针对不同文化背景的激励和奖励机制。
三、跨文化管理的策略和方法为了应对文化差异，该公司采取了一系列跨文化管理的策略和方法。
首先，公司通过定期组织培训和交流活动，加强员工之间的跨文化意识和理解。
这些培训活动包括文化交流课程、文化访问和交流项目等，帮助员工了解和尊重不同文化之间的差异。
其次，公司在组织结构和工作流程方面进行了调整，以适应不同文化背景的员工需求。
例如，在一些亚洲子公司中，公司采用了平级沟通和团队决策的机制，以强调员工的参与和集体意识。
而在欧洲子公司中，公司鼓励员工提出个人意见和建议，强调个人的自主性和责任感。
跨文化管理
跨文化管理——日本与美国摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，美国与日本更成为时代潮流的引领者。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关。
在全球化与本地化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为日本与美国企业在经济全球化竞争中取胜的关键，对于中国企业的竞争发展，也有着重要的启示。
本文通过对日本与美国跨文化管理的分析，探讨中国跨国企业在面临外国文化所带来的冲突时应该采取何种措施。
首先本文从理论角度介绍跨文化管理的含义及意义，为后面分析跨文化管理打下理论基础。
接着具体介绍日本与美国两国不同的管理文化特点。
最后以日本与美国间企业成功跨文化管理案例，分析原因，并重点阐述对我国企业跨文化管理的启示：跨文化管理应该以人为本，结合企业自身优势，以及所在地区文化特点，制定发展战略。
关键词：跨文化管理日美管理文化案例及发展启示一跨文化管理的含义及意义1 跨文化管理的含义跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
2跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化，特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。
不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。
这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。
其主要原因来自于三个方面：第一、文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。
跨国公司文化整合资料
表3-1： “二战”以来美国跨国工资的进化过
程
项目
地区内经营 跨地区经营 跨国经营
全球经营
（国内阶段） （多国阶段） （跨国阶段） （全球阶段）
主要导向 竞争战略
产品/服务
市场
价格/费用
全球战略
国外业务 产品/服务
不重要 新颖独特
较重要 较标准化
很重要
完全主导
完全标准化
大量的区域特 质
发展
强调产品工程 强调过程工程 不强调工程
国际部门组织结构
International division structure
全球范围产品结构
A Worldwide Product Divisional Structure
全球范围地区结构
A Worldwide area structure
Area 1rea
Area 2rea
Area 3rea
部门如何确立－－部门和岗位的设置 职权如何划分－－部门和岗位的职责、权力界
定 管理层次如何划分－－部门和岗位角色之间关
系的界定
文化维度与跨国企业组织结构设计
表3－2：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题
关键问题
1.把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？ 2. 对工作进行分工的基础是什么？ 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4.一位管理者可以指挥多少员工？ 5.决策权应该放在那一级？ 6.应该在多大程度上利用规章来指导员工和管理者行为？
跨国公司及其特点
跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或 混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营, 通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和 共同战略得以实现。
跨国公司的跨文化管理策略
跨国公司的跨文化管理策略随着全球化的不断深入，跨国公司已经成为了我们经济体系中不可或缺的一部分。
跨国公司之所以能够在世界舞台上立足，除了依靠强大的实力和技术优势之外，还因为他们拥有出色的跨文化管理策略。
因此，对于跨国公司而言，跨文化管理策略是非常关键的。
1. 建立跨文化交流平台我们都知道，每个国家和地区都有不同的政治、经济、文化和宗教背景，这将会影响到企业和员工之间的沟通和合作。
因此，跨国公司需要建立跨文化交流平台，帮助员工理解和尊重其他国家和地区的文化和价值观，从而提高跨文化合作的效率。
这个跨文化交流平台可以包括语言培训、文化交流活动和跨文化沟通工具，如视频会议和在线翻译软件等。
2. 培养跨文化领导力跨国公司需要有能力在不同国家和地区的文化中展现领导力的人才。
因此，他们需要对员工进行跨文化领导力的培训和教育，以帮助他们在不同的文化环境中领导团队。
跨文化领导力包括对员工在不同文化和语言背景下的不同表现进行评估的能力、培养员工的文化敏感性和倾听、分析并理解员工的需求等。
3. 打造多元文化团队跨国公司需要在各国和地区设立分支机构，这将使得跨国公司具备了跨文化合作的机会和挑战。
因此，它们需要打造多元文化团队，由来自不同国家和地区的个人组成。
这个团队不仅将拥有来自不同国家和地区的不同技能和经验，而且还将在文化、语言和社交方面具有多元性。
4. 建立共同的核心价值观跨国公司需要使员工对企业的核心价值观进行培训，以使他们能够对企业的文化和工作方式有一个共同的理解。
这需要跨国公司明确其核心价值观并将其形式化。
只有形成了共同的核心价值观，员工才能够形成共同的思维模式和工作方式，从而提高企业的绩效。
5. 社会责任跨国公司在不同国家和地区经营，将受到当地政府、社区和公众的影响。
因此，跨国公司需要积极履行其社会责任，包括环境保护、人权保障和对当地经济的扶持等。
这些行动不仅是企业的社会责任，也是保持企业声誉和合法性的关键。
跨国公司的文化管理问题
跨国公司的文化管理问题一、文化因素影响跨国经营战略1、文化影响市场选择。
对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。
国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。
社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。
在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。
而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。
这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。
例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。
他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2、文化影响提供的产品和服务。
在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。
例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。
“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。
美国“CoCa CoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。
3、根据文化差异选择进入新市场的方法。
在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。
4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。
跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。
如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。
有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
二、文化差异困扰跨文化经营管理《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。
跨国公司的跨文化管理
跨国公司的跨文化管理一、跨文化管理的定义跨文化管理可以简单地定义为企业在跨越多个文化区域时所面临的管理问题。
在全球化的大趋势之下，越来越多的企业开始进军海外市场或者与不同国家的企业合作，需要解决跨文化管理问题。
跨文化管理主要包括企业文化的传播、人力资源管理、市场营销以及公司策略等多个方面。
二、跨文化管理面临的挑战跨文化管理面临的最大挑战是不同国家和地区的文化差异问题。
这些文化差异包括语言、价值观、信仰、生活习惯以及商业文化等方面。
比如，一个在中国非常流行的营销手段在美国可能会遭到消费者的拒绝。
因此，跨文化管理需要企业对不同国家的文化有深入的了解，才能够在市场中获得成功。
三、跨文化管理的重要性跨文化管理在全球化时代显得尤为重要。
在一个国家或地区获得成功并不代表在其他国家也能够取得同等的成果。
尤其是在一些文化与生活习惯截然不同的国家，企业需要通过跨文化管理来适应新的市场需求、规则以及文化差异。
跨文化管理是让企业在全球市场中不断壮大的关键一步。
四、跨文化管理的实践1.文化差异的研究跨文化管理的前提是对目标市场的文化进行深入的研究，了解当地人群的生活习惯、信仰、价值观、商业文化等方面，以更好地适应和融入当地的市场环境。
2.培训和教育培训和教育是跨文化管理中非常重要的一部分。
跨文化培训可以让员工了解不同文化之间的差异，提高员工的文化敏感度和有效行动的能力。
这将有助于员工更好地理解和适应到不同的文化环境中。
3.适应和转变策略企业需要为跨文化管理制定适应和转变策略。
在不同的文化市场中，企业需要根据当地的文化习惯、需求和法规进行相应的调整，以能够更好地满足当地消费者的需求。
五、跨文化管理的益处跨文化管理可以帮助企业在全球市场中建立信任和合作关系，促进公司和其他国家之间的文化交流。
此外，跨文化管理可以为企业创造新的机会和市场，缩小文化差异，提高团队的绩效和创新能力，增强企业在全球市场中的竞争力。
六、总结跨文化管理是企业进军海外市场必备的能力。
大型跨国公司的跨文化管理
大型跨国公司的跨文化管理第一章：引言随着全球化和经济社会的不断发展，大型跨国公司越来越普遍。
不同国家、不同文化的员工有时会带来许多问题，尤其是在企业的跨文化管理方面。
跨文化管理，作为一个新的管理领域，已经渐渐得到了越来越多的关注和研究。
本文将介绍大型跨国公司的跨文化管理，并探讨一些有效的跨文化解决方案和实践。
第二章：大型跨国公司与跨文化管理1. 大型跨国公司的特点大型跨国公司一般都拥有多个办公地点，不同的业务领域，数量庞大的员工和客户。
这就导致了以下一些问题：2. 跨文化管理的定义跨文化管理是跨越文化边界并管理跨短文化员工的一种管理过程。
跨文化管理可用于描述经营跨越国际边界且涉及文化差异的企业所需的考虑因素、技能和方法3. 大型跨国公司的跨文化管理的意义跨文化管理是大型跨国公司成功的关键之一。
跨文化管理的实践可以减轻文化冲突带来的风险和成本，建立和谐的工作环境，提高员工的工作效率以及加强组织的战略竞争力。
第三章：大型跨国公司的跨文化管理实践1. 减少文化冲突的方法大型跨国公司可以采用以下方法减少文化冲突。
2. 提高员工的跨文化意识通过提供跨文化培训，大型跨国公司可以帮助员工认识和尊重其他国家和地区的文化差异。
3. 适应不同的文化习俗和工作环境大型跨国公司需要适应不同的文化习俗和工作环境。
例如，在中国，文化时间观念是不同的。
在客户和公司员工之间，需要灵活处理时间问题。
4. 建立良好的沟通渠道良好的沟通渠道对跨文化管理非常重要。
大型跨国公司需要建立有效的沟通渠道，以便跨越不同的文化和语言障碍。
第四章：结论在今天的全球化世界中，跨文化管理对于大型跨国公司非常重要。
大型跨国公司需要关注和掌握跨文化管理，以便更好地管理文化多元化的员工和客户。
跨文化管理是一个不断发展和需要改进的过程，大型跨国公司需要不断探索和学习，以更好地领导和组织员工，同时提高知名度和业务范围。
《跨文化管理》第1章——导论
国际企业管理是企业在全球范围内的管理行为。根据一些管理学文献的定义， 管理的过程涉及管理者所执行的主要活动，包括规划、组织、领导、协调等 职能，通过这些职能的实施，达到管理者的管理目标。
1.1.1国际企业管理概述
3、规范化与差异化管理相结合
国际企业其自身跨国生产经营的特征决定了国际企业管理不可能 有一种完全统一和规范化的管理方式。环境的差异会带来管理的 多样化，国际企业在国外的生产经营活动必须注意到国外差异化 的市场环境所带来的影响，并结合当地特定的国际管理情势，开 发符合当地管理环境的管理方式，进行差异化管理。
1.1.2 国际企业管理环境
国际法律环境
国际企业所面临的法律环境是指与自身经营管理相关的社会法制 规范及制约，主要涉及本国和东道国的各项法律、法令和条例等。 法律环境主要包括国家法律体系的完备性、市场主体的法律意识、 对外国企业的法律规范等。
1.1.2 国际企业管理环境
不同的法律体系 1、大陆法系 2、普通法系 3、宗教法系
国际经济活动中的主要立法 1、消费者利益保护 2、知识产权保护
1.1.2 国际企业管理环境 消费者利益保护
1、消费者保护基本法。反映一国消费者的基本权益、保护 消费者的基本原则和基本制度框架的法律规定。如日本的 《消费者权益保护基本法》
2、禁止和反不正当竞争法。通过约束市场中的厂商行为， 来保护消费者权益。
1.1.2 国际企业管理环境
国际政治环境 国际法律环境 国际经济环境 国际技术环境 国际文化环境
1.1.2 国际企业管理环境 国际政治环境
《跨文化管理》第4章——跨国公司的文化整合
地区差异化、地区应变能力
4.1.2 跨国公司的定义及其主要特征
（一）跨国公司的定义 从字面上理解，跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。1973年，联合国曾将跨
国公司定义为“在两个或更多国家里拥有或控制着生产或服务设施的企业”。但是一直以来， 对跨国公司存在着不同的定义，其主要的分歧点在于对跨国公司的跨国程度的理解有所不同。 1986年联合国《跨国公司行为守则》中对跨国公司作了新的界定：“本守则中使用的跨国公 司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，不论此等实 体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策 中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其 他方式结合在一起，从而使其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响， 特别是与别的实体分享知识、资源和分担责任。”
4.2.1 文化差异给外派人员造成的文化冲击
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在 母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。 “文化冲击”是指 突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人 从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑。文化冲击主要表现在价值观方面 的冲击。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通 员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体 主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地 位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的 冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲击才有可能发生。 另外文化冲击还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲击。
跨国公司管理1
跨国公司管理1引言跨国公司是指在全球范围内开展业务和管理的公司，由于其涉及不同国家和地区的法律、文化、经济环境等因素，对其管理提出了独特的挑战。
本文将介绍跨国公司管理的概念、挑战和解决方案。
跨国公司管理的概念跨国公司管理是指在不同国家和地区开展业务的公司如何组织、领导和管理其全球化经营活动。
跨国公司管理需要考虑多个因素，包括公司的战略定位、组织结构、人力资源管理、市场营销策略等。
跨国公司管理的挑战1.跨文化管理挑战：跨国公司面临不同国家和地区的文化差异，包括语言、价值观念、行为习惯等。
这些差异会影响公司在不同市场的运营和员工之间的沟通与协作。
2.法律和法规挑战：不同国家和地区的法律和法规不同，跨国公司需要遵守各国的法律要求，并建立良好的企业合规机制，以避免法律风险。
3.组织管理挑战：跨国公司需要建立适应全球化业务的组织结构，包括总部与分支机构之间的协调与合作、分工与职责的清晰分配等。
4.人力资源管理挑战：跨国公司需要在不同国家和地区招聘、培训和管理员工。
人力资源管理需要考虑不同国家间的薪酬差异、福利制度差异等。
5.战略管理挑战：跨国公司需要制定全球战略，根据各国市场的需求和竞争环境来制定产品开发、市场推广和销售策略。
跨国公司管理的解决方案1.跨文化培训：为了缓解跨文化管理挑战，跨国公司可以开展跨文化培训，提高员工的跨文化意识和能力。
通过了解不同文化的习惯和行为准则，可以更好地理解并适应不同国家和地区的业务环境。
2.建立全球合规机制：跨国公司需要建立健全的合规机制，确保在各国遵守法律法规。
这可以通过设立合规部门、制定合规手册、培训员工等方式来实现。
3.跨国公司咨询：跨国公司可以寻求专业的跨国公司咨询服务，帮助解决组织管理、人力资源管理和战略管理等方面的挑战。
这些咨询公司具有丰富的经验和专业知识，能够提供全面的解决方案。
4.构建全球团队和沟通渠道：跨国公司需要建立全球团队和有效的沟通渠道，加强总部与分支机构之间的合作与协调。
如何进行跨国公司管理
如何进行跨国公司管理随着全球化的不断推进，越来越多的企业开始采取跨国经营模式，进入海外市场。
跨国公司管理的复杂性和挑战性也不断增加，如何进行跨国公司管理成为了一个热门话题。
本文将详细探讨如何进行跨国公司管理，包括人力资源管理、文化管理、风险管理等方面。
一、人力资源管理人力资源管理是跨国公司管理中最为关键的一个方面。
跨国公司需要在不同的国家拥有不同背景、文化、语言的员工，如何管理这些员工是跨国公司成功的关键之一。
1.建立全球化的招聘体系跨国公司需要建立全球化的招聘体系，以针对不同文化背景、语言、经验等要求招聘适合的人才。
招聘过程中需要重视多语言沟通和文化背景的考虑。
此外，跨国公司还需要建立统一的薪酬和绩效考核体系，以确保薪酬福利的公平性和员工绩效的统一性。
2.组建跨文化团队跨国公司的员工来自不同的文化背景，需要建立一支跨文化的团队，以确保员工之间的沟通无碍。
同时，跨文化团队也需要制定具有全球视野和文化敏感性的战略和计划，为公司在全球竞争中保持领先地位做出贡献。
3. 培训和发展跨国公司的员工需要通过培训和发展机会的提供来不断了解和适应不同的文化和市场。
跨国公司应该制定全球化的培训和发展计划，为员工提供跨越国界的职业发展机会，以引导员工成长，并且为跨国公司的持续发展提供有力的支持。
二、文化管理文化管理是跨国公司管理的另一个重要方面。
不同国家之间的法律、社会习惯、宗教信仰、思维方式等因素都会影响到跨国公司的管理和经营。
因此，跨国公司需要注重文化管理，以提高公司的适应能力和生存能力。
1. 跨国文化调查跨国文化调查是跨国公司管理中最重要的一环。
通过了解不同文化之间的差异，跨国公司可以更好地应对各种复杂的文化挑战。
跨国公司应该建立专业的文化调查机构，通过深入了解不同文化的差异来提高公司的文化适应能力。
2. 建立文化适应机制跨国公司需要为员工提供文化适应的机会，如语言课程、文化交流活动等。
同时，跨国公司还需要制定全球化的文化标准，以确保公司的管理标准、产品质量和服务质量在不同国家之间保持一致。
如何在跨国公司中进行跨文化管理
如何在跨国公司中进行跨文化管理如何在跨国公司中进行跨文化管理跨国公司的发展使得不同国家、不同文化背景的员工之间需要在同一个组织中合作与交流。
在这个多元文化的环境中，跨文化管理成为了一个重要的课题。
本文将从了解不同文化、培养文化敏感性、建立跨文化沟通渠道和促进文化融合四个方面，探讨如何在跨国公司中进行跨文化管理。
一、了解不同文化了解不同文化是跨文化管理的基础。
在拓展国际业务之前，跨国公司应该对目标市场的文化背景进行透彻的研究。
这包括了解目标市场的价值观、习俗、礼仪等方面的特点。
通过了解不同文化，企业可以更好地预测和应对可能出现的文化冲突，从而降低跨文化管理的风险。
二、培养文化敏感性培养员工的文化敏感性是跨文化管理的关键。
跨国公司应该向员工提供相关的跨文化培训，帮助他们理解不同文化背景下的行为和价值观。
同时，企业也应该建立一个尊重多元文化的工作环境，鼓励员工分享自己的文化背景，并且乐于接受不同文化之间的差异。
通过培养文化敏感性，企业可以减少员工之间的误解和矛盾，增强团队的凝聚力和协作能力。
三、建立跨文化沟通渠道有效的跨文化沟通是跨国公司成功的关键。
在建立跨文化沟通渠道时，跨国公司应该采取多种方式，如定期举行跨文化培训、组织文化交流活动、制定统一的沟通规范等。
此外，跨国公司还可以借助现代科技手段，如视频会议、在线团队合作平台等，实现跨国、跨文化的沟通与协作。
通过建立跨文化沟通渠道，企业可以促进团队成员之间的相互了解与合作，提高工作效率和质量。
四、促进文化融合跨国公司应该积极促进文化融合，创造一个共同的企业文化。
企业可以制定一些共同的价值观和行为准则，引导员工在不同文化背景下形成一种共同的认同感。
此外，跨国公司还可以鼓励员工之间的交流与合作，组织跨国文化活动等，促进文化融合与团队凝聚力的形成。
通过促进文化融合，企业可以更好地实现跨国经营的协同发展。
结语跨文化管理在全球化背景下变得越来越重要。
在跨国公司中，了解不同文化、培养文化敏感性、建立跨文化沟通渠道和促进文化融合是进行跨文化管理的关键步骤。
跨国文化管理之企业案例
跨国文化管理国贸083姓名:皇家军学号:200816014327当中国遇上美国——中国与美国不同文化在企业中的案例分析一、跨国经营战略选择过程中的文化因素跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。
这些因素中文化是关键因素之一。
1、选择市场领域。
对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。
市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。
社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。
在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。
中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。
而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。
如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。
日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。
2、确认提供的产品和服务。
决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。
在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。
中国地毯的质量在世界上是公认的。
80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。
在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理第一章：引言随着全球化的到来，跨国公司在全球商业中的角色愈发重要。
跨国公司除了获得业绩和盈利，也需要为社会贡献出自己的一份力量。
在这个过程中，企业社会责任成为了跨国公司可持续发展的关键。
企业社会责任是指企业在追求利润的同时对社会做出的一份贡献，旨在平衡经济、社会和环境的利益。
跨国公司从本质上来说就是跨文化的，跨国公司的企业社会责任和跨文化管理也密切相关。
本文就跨国公司的企业社会责任和跨文化管理两方面进行探讨，旨在为跨国公司提供有效的管理和实施策略。
第二章：跨国公司的企业社会责任2.1 跨国公司的CSR定义企业社会责任按其定义，可以分为两种不同的类型：一种是实际上的责任（代表底线的落实和纯粹意义上的诚实、诚信、质量等方面的负责），另一种是道德上的责任，即企业对社会和环境可持续发展承担的义务和责任。
跨国公司在跨越多国边界的同时，需要承担更广泛的社会责任。
由于跨国公司所涉及的领域和业务范围在全球化环境下日益扩大，因此他们需要承担为其当地、国家和全球社会带来重要贡献的责任。
跨国公司不仅应该遵守各种法律和道德规范，还需要通过各种渠道向社会、消费者和股东传达他们的企业社会责任使命。
2.2 跨国公司CSR的价值跨国公司的社会责任不单单是为了回馈社会、维护环境、确保安全生产和生产质量一致性，它也能够为企业带来更高的价值。
跨国公司的CSR价值主要分为四个方面。
第一个方面是提高品牌价值，CSR可以帮助企业在紧张的市场竞争中打赢关键的战役，成为优选的品牌。
第二个方面是增强员工忠诚度和工作满意度，提高生产力和利润。
公司实行了CSR，员工在企业中的地位会得到提高，感性因素也会得到体现。
这会有助于员工的稳定，有利于创造更高的工作质量和工作生产率。
第三个方面是强化股东信心。
通过实现CSR相关目标，企业可以增强股东对企业长期成功的信心和期望，改善企业的声誉，加强公司的治理结构。
第四个方面是增强企业的可持续性。
跨国公司的跨文化管理
跨国公司的跨文化管理跨国公司是指在多个国家开展业务并拥有子公司或办事处的企业。
随着全球化的不断深入发展，跨国公司的数量和规模不断增长。
然而，由于每个国家拥有独特的文化背景和价值观，跨国公司在管理多元文化团队时面临着诸多挑战。
本文将探讨跨国公司的跨文化管理，并提出相应的解决方案。
首先，跨国公司需要了解和尊重不同文化之间的差异。
不同国家的人们有不同的习俗和礼仪，对待时间、沟通方式、工作态度等方面也存在差异。
因此，跨国公司必须熟悉不同国家的文化特点，以避免因误解或冲突而导致的沟通障碍和团队紧张。
通过为员工提供文化敏感性培训和跨文化沟通技巧培训，跨国公司可以帮助员工增加对不同文化的理解和尊重，提高跨文化合作的能力。
其次，跨国公司需要建立一个开放包容的企业文化。
一个良好的企业文化能够为员工提供共同的价值观和行为准则，促进团队的凝聚力和协作能力。
然而，跨国公司由于员工来自不同的文化背景，其文化多样性可能导致团队的分化和摩擦。
为了解决这个问题，跨国公司应该鼓励员工分享各自的文化特点和经验，鼓励多元文化团队的互相学习和交流。
此外，公司可以组织一些跨文化活动，如文化节庆、国际交流等，增进员工之间的相互了解和团队凝聚力。
第三，跨国公司需要制定适合不同国家的管理策略。
不同国家的法律、经济环境、社会习俗等因素都会影响公司的运营和管理方式。
因此，跨国公司应该针对不同国家的特点制定相应的管理策略。
例如，在与东方国家合作时，公司可以采取更加灵活和谦逊的管理风格，注重个人关系和面子问题；在与西方国家合作时，公司可以更加强调效率和目标导向，注重客观结果和个人自由。
通过深入了解当地文化，跨国公司可以更好地适应不同国家的管理环境并实现跨文化管理的成功。
最后，跨国公司应该重视跨文化团队的领导力发展。
领导者在跨文化团队中起着至关重要的作用，他们不仅需要具备领导能力和业务能力，还需要具备跨文化敏感性和跨文化管理技巧。
为了培养具备跨文化领导力的管理人员，跨国公司可以提供相关的培训和发展计划，并给予他们机会在不同国家和文化环境中积累经验和提升能力。
跨国企业的跨文化管理
跨国企业的跨文化管理跨国企业的跨文化管理一、引言组织国际化是世界经济发展的一大显著特征。
为适应世界经济的发展，开拓市场业务，实力稍强的企业大都选择了国际化经营路子。
当前，越来越多外资公司来中国投资办厂，国内的许多企业也走出了国门，现代企业面临的环境由原来的单一国内市场转变成了复杂多样的国际市场，外部经营环境也发生了很大变化。
不同国家和地区因地理位置和宗教信仰不同、价值观的差异，必然会产生不一样的文化，文化差异成为影响企业管理效果的一个重要因素，尤其当企业进行跨国投资经营时更是如此。
文化具有管理的功能，能否克服文化差异带来的冲突直接决定着跨国企业的经营成败。
从此意义上说，跨国公司经营管理的实质就是跨文化管理。
二、相关理论（一）文化与文化差异文化的内容包罗万象，不同学科又有不同定义。
本文主要从跨文化管理角度对跨国企业管理活动进行分析，因此将文化界定为：指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。
这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天及未来的群体成员。
显然，个体的文化特征都有其社会属性，是社会等诸多环境在一个人身上的表现。
跨国企业中员工来自多个国家或地区，自然环境和社会环境差异形成的不同特征的文化习俗影响人们的价值结构和行为模式，使得不同文化背景的人对同一事物的看法不尽相同，文化差异由此产生。
最直接的外在表现是员工使用不同语言进行沟通，一来沟通不便，二来容易造成理解上的偏差。
受长期文化环境的熏陶和影响，人们总是习惯用自己所属的文化特征为参照物对事物做出判断和评价，当两种文化群体相互排斥时，在组织中就必然容易引发文化冲突。
（二）跨文化管理跨文化管理（Cross Cultural Management ）即在全球化经营的过程中，对子公司所在国文化采取包容的管理方法，在克服不同异质文化间的差异和冲突，融合企业的竞争优势和劣势的基础上塑造出企业独特的文化，形成卓有成效的管理行为。
其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在经营管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，由此成为具有不同文化背景员工的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司文化管理(一)
摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。
跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。
能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。
关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同
1 现代跨国公司成长的环境
现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。
跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。
现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。
其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。
跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。
2 现代跨国公司文化管理的依据和机制
2.1 文化与管理的关系
文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。
文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。
是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。
因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。
文化与管理的关系可从多个层面体现出来。
2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性
所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。
由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。
文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。
文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。
具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。
2.3 管理本身也是一种文化
管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。
它是企业文化的重要组成部分。
企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。
企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。
提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。
2.4 文化与管理具有共生性
管理是伴随文化的发展而发展的。
管理是文化的一个组成部分，管理是文
化的积累，又可以创造文化。
管理水平的提高，促进了生产力的发展，进而促进了在生产力基础上发展起来的文化。
3 现代跨国公司文化管理的基本机制
3.1 识别文化差异
由于文化风险是由文化差异造成的，因而进行跨文化管理首先要分析和识别文化差异。
一位美国管理专家告诫美国商人：“国外经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解,取决于他是否愿意把美国文化观念当作超重的行李留在美国境内。
”跨国公司的管理人员可以通过自我分析法、劣势或优势分析法、心理需求满足法等来分析文化差异。
理解不同文化对管理行为和实践的影响，对于进行跨文化管理的管理人员来说十分重要。
当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。
反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。
理解文化差异是发展管理人员跨文化管理能力的一个必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为。
只想了解东道国文化的差异而不想了解自己文化的差异是不够的。
不同类型文化差异可以采用不同的措施克服。
因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗的不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。
把不同类型的文化差异区分开来，就可以有针对性地提出解决文化冲突的办法。
3.2 选拔适应文化差异的管理人员
跨国公司的海外管理人员必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。
因此，在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。
海外管理人员的选拔不外乎有三个渠道，即从母国外派、从东道国选拔和从第三国选拔，三种方式各有利弊。
3.3 文化敏感性训练
文化敏感性训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。
具体做法包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚。
文化敏感性训练有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。
实践证明，比较完善的文化敏感性训练可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国陌生文化环境中的不适应或痛苦的感觉。
在许多大型跨国公司中，文化敏感性培训通常采取多种方式。
主要包括：
(1)文化教育。
即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导学员阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
(2)环境模拟。
即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。
模拟培训的目的是把不同文化环境中工作和生活可能面对的情况和困难展现在学员面前，让学员学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，以提高自己的适应能力。
(3)文化研究。
即通过学术研究和文化讨论的形式，组织学员探讨东道国文化的精髓及其对管理人员思维过程、管理风格和决策方式的影响，提高他们诊断不同文化交融中疑难问题的能力。
(4)外语培训。
语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。
语言培训不仅仅要使学员掌握语言知识,还要使他们熟。