“蓝海战略”的活案例

“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。

和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。

这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。

但“板砖”也随之而至。

近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?三星：“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。

其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。

书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。

根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。

“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。

在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。

它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。

1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。

如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。

这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。

因循还是创新?虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。

其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。

事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。

波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。

事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。

但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。

市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发：而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。

“蓝海战略”虽然在“创新”概念上延续了熊彼特、德鲁克、科特勒、波特等大师的思考，甚至在方法论是广泛使用了波特的“价值链”研究成果，但是在关注用户需求、“价值创新”和竞争手段的综合应用方面都提出了自己的独到见解，并且总结出了“战略布局图”、“四步动作框架”等具体的“寻找蓝海”的方法，这些方面均值得称道。

可以说，“蓝海战略”是旧有管理理论在新市场竞争环境下的一次完善和进步，虽然其理论基础和方法还有待完善，但并不能认为其只是简单的“新瓶装旧酒。

”蓝海战略核心，红海：充满血腥竞争的已知市场空间。

蓝海：尚未开发的新市场空间。

如何实行蓝海战略?应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。

同时追求“差异化”和“成本领先”。

支持：与迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》相比，“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法。

反对：“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。

市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发；而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。

阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值“蓝海战略”取自《BlueOceanStrategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。

中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。

知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。

理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。

这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。

2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。

巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。

紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。

现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。

【在创新设计中找到蓝海】在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。

凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。

TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。

设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。

“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。

能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将决定本土企业“蓝海战略”的成败。

在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。

【阿里斯顿的蓝海战略】作为目前中国热暖市场惟一一个覆盖5个热水及供暖全系列产品线的品牌，阿里斯顿面临多方面的挑战。

在行业第一集团，受到以A.O.史密斯和海尔为代表的国内国外品牌的双重挤压。

近年来，由于自身并不清晰的品牌定位导致消费者对品牌的错误认知，品牌影响力持续下降。

长久以来，阿里斯顿以产品为中心的品牌传播方式在品牌特征趋同的市场环境中缺乏明确的差异化竞争，无法形成清晰的品牌定位，造成消费者对品牌的诸多误读。

通过定量定性调查，我们发现，阿里斯顿着重强调的竞争点在和对手比较之后荡然无存。

如图一所示，在同竞争对手在产品、促销、终端、服务、品牌等多方面比较之后，阿里斯顿品牌的众多利益点在竞争中未能有效区别对手，缺乏差异化的品牌定位，在许多方面陷入竞争对手的层层包围。

现在的热暖市场，竞争处于已有的市场空间，参与者以蚕食对方市场为目标，竞争对手更多地站在自身角度、站在产品功能性角度向外传递信息，各自的价值曲线和竞争对手的重合度高、差异性不大。

谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。

阿里斯顿借助蓝海战略，重新定义竞争领域，跳出原有的竞争框架，为品牌建立了清晰明确的竞争优势。

如何实施战略突进是阿里斯顿进入蓝海的核心问题，首先，我们剔除了消费者难以理解的专业术语，避免了与消费者的沟通障碍；其次，减少对功能多元化和竞争对手着重宣传的USP的诉求，与竞争对手有效区分，形成差异化竞争。

我们通过强化促销和终端表现拦截消费者；通过对节能和舒适的重点诉求明确消费者对品牌的感受；并最终增强消费者的品牌认知。

仅有这些还不足以解决问题，创造独有且无法被模仿的品牌价值才是解决问题的关键。

让我们重新认识阿里斯顿：75年来一直专注而富有创意的向整个世界提供的不仅只有温暖而舒适的沐浴体验，更多的是75年从未间断的爱心和关怀。

在精神层面得到消费者认同并产生共鸣才是阿里斯顿最具优势的竞争点，才是最值得深耕的价值核心。

消费者应该得到这样的体验：“阿里斯顿是来自意大利的温暖体验，是充满爱心和关怀的品牌”。

我们为阿里斯顿重新进行战略布局。

未来的阿里斯顿在节能性和舒适度、促销和终端表现、品牌认知度强化的基础上，向消费者提供非物理渠道的来自意大利的温暖体验，让消费者充分感受到来自阿里斯顿的爱心和关怀。

阿里斯顿将创新的价值体验传递给更多消费者。

与消费者进行精神层面的高效沟通，不仅帮助消费者形成对品牌的正确认知，更开辟了新的细分市场。

阿里斯顿蓝海战略布局和竞争对手目前战略布局对比。

（如图四）阿里斯顿蓝海战略，在传统竞争范畴树立节能专家的形象；在品牌竞争范畴，通过建立进入屏障，将对手屏蔽于细分市场之外，占据绝对市场份额。

阿里斯顿蓝海战略突破了家庭供暖热水行业传统竞争范畴，通过品牌价值创新，找到细分的“无竞争”市场，率先在中国热水器市场进入价值创新阶段并获得巨大成功。

在风云际会的家电市场，佳捷广告长袖善舞，凭借多年的市场操作经验，探索出一套独特的品牌传播策略解决方案，根据企业所处竞争地位和目标消费群的变化，运用创新性策略工具，准确找到细分市场，精确定位竞争区域，通过创新的品牌价值定位，影响并改变消费者对品牌的认知，帮助消费者建立对产品和品牌的倾向性选择。