管理心理学：第二十一次课：群体行为理论—群体中的沟通与冲突
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管理心理学中的沟通冲突名词解释
管理心理学中的沟通冲突名词解释管理心理学中的沟通冲突名词解释一、管理心理学管理心理学是研究人们在组织和管理环境中的行为和思维过程的学科。
它旨在帮助管理者了解和应对员工的心理需求，提升组织内部的工作效率和员工满意度。
二、沟通冲突沟通冲突是指在组织内部或个人之间进行信息传递时出现的不一致、矛盾或争议。
它可以发生在不同层级之间、不同部门之间或个人之间，阻碍了有效的信息交流和合作。
1. 定义沟通冲突是指由于信息传递中存在误解、不清晰或不准确等问题而导致的意见分歧、争执或紧张关系。
2. 原因沟通冲突可能由以下原因引起：- 语言障碍：使用不同语言或专业术语可能导致误解。
- 信息过滤：信息在传递过程中被过滤或篡改，导致失真。
- 非言语沟通：肢体语言、表情和声调等非言语信号可能被误解。
- 文化差异：来自不同文化背景的人可能对同一信息有不同的理解。
- 角色冲突：不同职位或角色之间的期望和目标可能产生冲突。
3. 影响沟通冲突可能导致以下影响：- 信息丢失：重要信息可能在沟通过程中丢失或被忽略。
- 不满和压力：员工因为沟通问题而感到不满和压力，影响工作表现。
- 信任破裂：沟通冲突可能破坏人际关系，降低团队合作和信任度。
- 错误决策：信息传递不清晰可能导致错误的决策和行动。
4. 解决方法为了解决沟通冲突，可以采取以下方法：- 提高沟通技巧：培训员工提高有效沟通的技能，包括倾听、表达和提问等。
- 清晰明确的传递信息：确保信息传递准确、清晰，并避免含糊不清的表达。
- 多元化视角：尊重和理解来自不同文化背景或角色的人们的观点和意见。
- 解决冲突技巧：学习解决冲突的技巧，如妥协、合作和寻求共识等。
总结：沟通冲突是管理心理学中的一个重要概念，指组织内部或个人之间在信息传递过程中出现的不一致和争议。
它可能由语言障碍、信息过滤、非言语沟通、文化差异和角色冲突等原因引起。
沟通冲突会影响信息流动、员工满意度和团队合作，并可能导致错误决策。
《管理心理学》课件第7章 沟通与冲突
1.挫折情境 指需不能获得满足的内外障碍或干扰等情境因素。 2.挫折反应 即自己的需要不能得到满足时产生的情绪和行为反应。常见的有焦虑、紧张、愤 怒、攻击或躲避等。 3.挫折认知 即对挫折情境的知觉、认识和评价。三方面面的含义中，挫折认知是最重要的。 对于同样的挫折情境，不同的认知会导致不同的反应，体验。即便是没有挫折情 境或事件存在，而仅仅由于挫折认知的作用，挫折反应也可能产生。
（二）挫折的种类
1.缺乏挫折 缺乏挫折主要是指当人们无法拥有自认为非常重要的东西时，所体验到的 一种挫折感受。 2.损失挫折 损失挫折，主要指失去了原来所拥有的东西而引起的心理挫折。 3.阻碍挫折 阻碍挫折主要是那些在人们需要和目标之间所出现的阻碍和障碍给人们带 来的心理挫折。这种挫折可能是物质的，也可能是观念的，社会的。
相互作用和相互影响的；四是沟通是一个循环往复、持续不断的过程。
解码者 解释者 编码者
信息
解码者 解释者 编码者
信息
二、沟通的类型
（一）言语沟通和非言语沟通 按照信息载体的不同，可以将沟通分为言语沟通和非言语沟通。
➢ 言语沟通指以语词符号实现的沟通。言语沟通包括口头言语沟通和书面言语沟通两种。
➢ 非言语沟通是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通 的过程。在沟通中，非言语沟通能传递更多言语不能传递的信息。通常来说，非言语沟通 的实现有三种方式： 身体言语沟通，分为动态和静态两种。 副言语沟通。 非言语沟通的方式为物体操纵，包括环境的布置、辅助仪器与设备的使用。
（三）组织沟通的功能
➢ 沟通可以控制员工的行为 ➢ 组织沟通具有激励功能 ➢ 组织沟通具有情绪表达功能 ➢ 组织沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个 体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定 并评估各种备选方案。
（二）挫折的种类
1.缺乏挫折 缺乏挫折主要是指当人们无法拥有自认为非常重要的东西时，所体验到的 一种挫折感受。 2.损失挫折 损失挫折，主要指失去了原来所拥有的东西而引起的心理挫折。 3.阻碍挫折 阻碍挫折主要是那些在人们需要和目标之间所出现的阻碍和障碍给人们带 来的心理挫折。这种挫折可能是物质的，也可能是观念的，社会的。
相互作用和相互影响的；四是沟通是一个循环往复、持续不断的过程。
解码者 解释者 编码者
信息
解码者 解释者 编码者
信息
二、沟通的类型
（一）言语沟通和非言语沟通 按照信息载体的不同，可以将沟通分为言语沟通和非言语沟通。
➢ 言语沟通指以语词符号实现的沟通。言语沟通包括口头言语沟通和书面言语沟通两种。
➢ 非言语沟通是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通 的过程。在沟通中，非言语沟通能传递更多言语不能传递的信息。通常来说，非言语沟通 的实现有三种方式： 身体言语沟通，分为动态和静态两种。 副言语沟通。 非言语沟通的方式为物体操纵，包括环境的布置、辅助仪器与设备的使用。
（三）组织沟通的功能
➢ 沟通可以控制员工的行为 ➢ 组织沟通具有激励功能 ➢ 组织沟通具有情绪表达功能 ➢ 组织沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个 体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定 并评估各种备选方案。
【正式版】群体的沟通和冲突PPT
分为四个阶段：潜在的对立或不一致、认 （一）潜在的对立或不一致
是指双方目标不一致而引发的冲突。
知与个性化、行为、结果。 四、冲突解决的第三方干预问题研究
（2）权力、地位不同的群体之间的冲突。 破坏性冲突是消极的，它会破坏人际关系，严重影响成员的感情。 口头言语沟通和书面言语沟通 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。 （一）潜在的对立或不一致
第一，强制。采用给与惩罚相威胁的方式迫使双 方达成一致。
第二，补偿，给与奖励使双方达成一致。 第三，整合，双方各让一步达成协议，又称双赢
式协议。 第四，无行动，第三方不予干预，让他们自己解
决。
感谢观看
全渠道式 在组织内部可能发生的冲突
一是合作性角度，另一角度是坚持性角度： 可以是良性的，即促进团体绩效；
轮式 三、意见沟通网络研究
四、冲突解决的第三方干预问题研究 （二）预防群体间冲突的方法
Y式 四、冲突解决的第三方干预问题研究
冲突必须是双方感知到的。 双方目标一致，只是由于认识手段不同而引发的冲突。
四、意见沟通的障碍
意见沟通往往受到很多因素的干扰： 1.语言表达、交流和理解造成的 2.群体成员对人对事的态度、信念不同，思
想感情的差异以及个性差异，…… 3.距离障碍、组织结构障碍及沟通方式的障
碍
第二节 群体的冲突
一、冲突的概念及性质 （一）冲突定义 冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。冲突必须是双
（二）认知与个性化 随着各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人所
知觉，冲突便会产生。
（三）行为 当一个人采取行动以阻挠他们实现目标时，这便进入第三
阶段，即冲突采取了外显的对抗形式。 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。一是合
是指双方目标不一致而引发的冲突。
知与个性化、行为、结果。 四、冲突解决的第三方干预问题研究
（2）权力、地位不同的群体之间的冲突。 破坏性冲突是消极的，它会破坏人际关系，严重影响成员的感情。 口头言语沟通和书面言语沟通 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。 （一）潜在的对立或不一致
第一，强制。采用给与惩罚相威胁的方式迫使双 方达成一致。
第二，补偿，给与奖励使双方达成一致。 第三，整合，双方各让一步达成协议，又称双赢
式协议。 第四，无行动，第三方不予干预，让他们自己解
决。
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全渠道式 在组织内部可能发生的冲突
一是合作性角度，另一角度是坚持性角度： 可以是良性的，即促进团体绩效；
轮式 三、意见沟通网络研究
四、冲突解决的第三方干预问题研究 （二）预防群体间冲突的方法
Y式 四、冲突解决的第三方干预问题研究
冲突必须是双方感知到的。 双方目标一致，只是由于认识手段不同而引发的冲突。
四、意见沟通的障碍
意见沟通往往受到很多因素的干扰： 1.语言表达、交流和理解造成的 2.群体成员对人对事的态度、信念不同，思
想感情的差异以及个性差异，…… 3.距离障碍、组织结构障碍及沟通方式的障
碍
第二节 群体的冲突
一、冲突的概念及性质 （一）冲突定义 冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。冲突必须是双
（二）认知与个性化 随着各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人所
知觉，冲突便会产生。
（三）行为 当一个人采取行动以阻挠他们实现目标时，这便进入第三
阶段，即冲突采取了外显的对抗形式。 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。一是合
《组织行为学》第六章群体沟通与群体冲突
• 2．非正式沟通 • 在组织中，除了正式沟通，还存在大量非 正式沟通，这种无须经由管理层批准或认可， 不受等级结构限制的交流往往比正式沟通更需 要引起关注。这种非正式沟通最为典型的就是 小道消息。
（三）从沟通有无反馈的角度划分为单向 沟通和双向沟通 • 1．单向沟通 • 2．双向沟通
三、群体沟通的网络
（一）冲突解决
反应类型 回避 接纳 竞争 合作 妥协
（二）运用结构管理冲突
• • • • 管理科层 规则与程序 联系人 任务团队
（三）运用人际技术管理冲突
• 团队建设 • 调查反馈 • 第三方维和
（四）事先谈判的冲突管理
例如，劳工协议通常十分详细地规划员工 如何进行投诉、管理层如何回应以及如何解决 纠纷。通过遵循预先谈判的结果，冲突可以得 到避免。
二、群体冲突的类型
（一）根据冲突的影响来分，可以分为功能性冲 根据冲突的影响来分， 突和功能失调性冲突
1．功能性冲突 功能性冲突也称为建设性冲突，指两个人或多个 人之间的一种有益的、建设性的对抗，可以给个人、 团体、组织带来积极性的利益。 2．功能失调性冲突 功能失调性冲突也称为破坏性冲突、障碍性冲突， 指两个人或多个人之间的一种无益的、破坏性的对抗， 对个体、团队、组织不利。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通 • 1．正式沟通
• 这是组织内规章制度所规定的沟通类型， 遵循组织结构的设置路径。根据沟通的方向， 又分为自上而下、自下而上和水平的沟通类型。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通
五、群体冲突的有效管理
冲突管理 运用解决冲突的技术的情 况冲突是破坏性的； 在冲突而不是建设性上面 花费了太多的时间； 冲突着眼于群体内部目标 而不是组织目标。 运用激发冲突的技术的 情况工作群体处于惰性，安 于现状；群体间太容易形成 共识；群体创造力不够或不 去挑战传统观念；为了保持 竞争力需要组织内的变革。
（三）从沟通有无反馈的角度划分为单向 沟通和双向沟通 • 1．单向沟通 • 2．双向沟通
三、群体沟通的网络
（一）冲突解决
反应类型 回避 接纳 竞争 合作 妥协
（二）运用结构管理冲突
• • • • 管理科层 规则与程序 联系人 任务团队
（三）运用人际技术管理冲突
• 团队建设 • 调查反馈 • 第三方维和
（四）事先谈判的冲突管理
例如，劳工协议通常十分详细地规划员工 如何进行投诉、管理层如何回应以及如何解决 纠纷。通过遵循预先谈判的结果，冲突可以得 到避免。
二、群体冲突的类型
（一）根据冲突的影响来分，可以分为功能性冲 根据冲突的影响来分， 突和功能失调性冲突
1．功能性冲突 功能性冲突也称为建设性冲突，指两个人或多个 人之间的一种有益的、建设性的对抗，可以给个人、 团体、组织带来积极性的利益。 2．功能失调性冲突 功能失调性冲突也称为破坏性冲突、障碍性冲突， 指两个人或多个人之间的一种无益的、破坏性的对抗， 对个体、团队、组织不利。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通 • 1．正式沟通
• 这是组织内规章制度所规定的沟通类型， 遵循组织结构的设置路径。根据沟通的方向， 又分为自上而下、自下而上和水平的沟通类型。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通
五、群体冲突的有效管理
冲突管理 运用解决冲突的技术的情 况冲突是破坏性的； 在冲突而不是建设性上面 花费了太多的时间； 冲突着眼于群体内部目标 而不是组织目标。 运用激发冲突的技术的 情况工作群体处于惰性，安 于现状；群体间太容易形成 共识；群体创造力不够或不 去挑战传统观念；为了保持 竞争力需要组织内的变革。
管理心理学中的沟通冲突名次解释
管理心理学中的沟通冲突名次解释
管理心理学中的沟通冲突属于一种交流障碍，意味着在组织或团
队内部由于沟通问题而导致的紧张关系。
以下是对沟通冲突的名次解释：
1. 非言语冲突：指通过肢体语言、面部表情、眼神接触以及身
体姿势来传递信息时存在的冲突。
这种沟通冲突可能是由于身体语言
不一致或误解而产生的，可能导致交流的失败和紧张气氛的加剧。
2. 语言冲突：指在口头交流中出现的冲突，这可能是由于选择
的词汇、语速、音调、语气或用词不准确等因素导致的。
语言冲突可
能会导致误解、不满和紧张的气氛。
3. 信息过滤：指在组织内部因为信息的选择性传递而导致的冲突。
要么是信息被有意隐瞒，要么是被过度筛选，这可能导致信息的
失真、不完整或不准确。
4. 语境误解：指在交流过程中，由于缺乏共同的语境或对话双
方对于言语的理解不同而导致的冲突。
这种情况下，信息可能会被误解、曲解或理解错误，进而引发冲突。
5. 个人偏见和偏见：指由于个人观念、信念和价值观的差异而
引发的冲突。
这种冲突可能是由于立场对立、偏见或不公正的态度而
产生的，可能导致沟通的困难和紧张关系的恶化。
6. 跨文化冲突：指在不同文化背景下进行沟通时可能发生的冲突。
这种冲突可能是由于文化差异、传统、价值观和社会规范等因素
而产生的，可能导致对于言语和行为的误解、歧视和紧张关系的产生。
总的来说，沟通冲突是管理环境中常见的问题之一，了解不同类
型的冲突有助于管理者更好地解决沟通问题，促进团队内部的合作和
协调。
管理心理学：第二十一次课：群体行为理论—群体中的沟通与冲突
双重接近回避情景冲突水冲突类型组织的内部特功能失调冷漠迟钝对变化反应最佳功能正常生命力强自我批评不断革新功能失调分裂混乱无秩序不合作冲突与组织绩效二冲突的来源与影响因素一冲突的来源1目标竞争思路
第二节 群体中的沟通与冲突
群体的沟通
一、沟通的概念 1、沟通是信息的传递和交流的过程。 2、信息沟通过程的模型
其他， 1，回避解决法： 调离一方 2，转化解决法： 教育引导 3，承担责任法： 领导承担，缓和矛盾 4，吸收合并法： 大群体接受小群体的要求 5，超级目标法： 以更高目标包容超越原目标 重要的在于预防冲突的产生，把冲突消除在萌芽状态。
高 组 织 绩 效 低
低
冲突的水平
高
冲突与组织绩效
情景 冲突水 平 冲突类型 组织的内部特 组织绩效水平 征
A
B
C
冷漠 迟钝 低或无 功能失调 对变化反应 慢 缺乏新观念 生命力强 最佳 功能正常 自我批评 不断革新 分裂 高 功能失调 混乱无秩序 不合作
低
高
低
二、冲突的来源与影响因素
（一）冲突的来源 1，目标竞争思路：一人阻碍了另一个人的目标达成 2，不相容思路：一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的 进行
4、口头沟通和书面沟通 • 口头沟通 • 优点：快速传递和快速反馈；沟通效果 好；信息丰富而准确。 • 缺点：要求高；具有实效性；潜在的信 息失真。 • 书面沟通 • 优点：可长期保存；具有权威性；可进 行周全的思考。 • 缺点：耗费时间；缺乏及时反馈；比较 呆板。
三、正式沟通的研究
1， 2， 3， 4， 5， 链式：从属关系 轮式：主管与他人 Y式：链式与轮式的结合 环式：圈内的人两两之间 全通式：所有人之间 准确 快、准确、易产生权威 准确 满足感 快、满足感
第二节 群体中的沟通与冲突
群体的沟通
一、沟通的概念 1、沟通是信息的传递和交流的过程。 2、信息沟通过程的模型
其他， 1，回避解决法： 调离一方 2，转化解决法： 教育引导 3，承担责任法： 领导承担，缓和矛盾 4，吸收合并法： 大群体接受小群体的要求 5，超级目标法： 以更高目标包容超越原目标 重要的在于预防冲突的产生，把冲突消除在萌芽状态。
高 组 织 绩 效 低
低
冲突的水平
高
冲突与组织绩效
情景 冲突水 平 冲突类型 组织的内部特 组织绩效水平 征
A
B
C
冷漠 迟钝 低或无 功能失调 对变化反应 慢 缺乏新观念 生命力强 最佳 功能正常 自我批评 不断革新 分裂 高 功能失调 混乱无秩序 不合作
低
高
低
二、冲突的来源与影响因素
（一）冲突的来源 1，目标竞争思路：一人阻碍了另一个人的目标达成 2，不相容思路：一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的 进行
4、口头沟通和书面沟通 • 口头沟通 • 优点：快速传递和快速反馈；沟通效果 好；信息丰富而准确。 • 缺点：要求高；具有实效性；潜在的信 息失真。 • 书面沟通 • 优点：可长期保存；具有权威性；可进 行周全的思考。 • 缺点：耗费时间；缺乏及时反馈；比较 呆板。
三、正式沟通的研究
1， 2， 3， 4， 5， 链式：从属关系 轮式：主管与他人 Y式：链式与轮式的结合 环式：圈内的人两两之间 全通式：所有人之间 准确 快、准确、易产生权威 准确 满足感 快、满足感
组织行为学(群体冲突)
组织行为学
解决冲突的技术
问题解决 目标升级
资源开发
回避 缓和
折衷
官方命令 改变人的因素
改变结构因素
10
组织行为学
组织行为学
11
组织行为学群体冲突定义群体与群体在相互之间交往和互动过程中因为某些原因而产生意见分歧争论对抗使得彼此之间关系出现不同程度的紧张状态并为双方所意识到的现产生原因组织行为学群体冲突控制方法组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突每一种方式都有其适应的情形处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突出于感情关系地考虑时10解决冲突的技术组织行为学群体冲突改变结构因素组织行为学11组织行为学
授课内容 群体冲突
组织行为学
1
定义
群体与群体在相互之间交往和互动过程中，因为某些 原因，而产生意见分歧、争论、对抗，使得彼此之间 关系出现不同程度的紧张状态并为双方所意识到的现 象。
群体冲突
组织行为学
产生原因
沟通因素 结构和制度因素 工作协调因素 个人心理和行为因素
3
群体冲突
回避
在小事情上，或面临更加重要的事情时 当认识到自己无法获益时
当其他人可以更有效地解决冲突时
当问题已离题时
6
群体冲突
组织行为学
处理冲突的两维模式
妥协 目标很重要、但不值得与对方闹翻
能使复杂问题得到暂时地平息（缓和）时
由于时间有限需要采取权宜之计时 当合作或竞争都未能成功时
7
群体冲突
组织行为学
_群体沟通与群体冲突
双向沟通：是信息发送者与接收者不断相互交换 角色，信息在双 方之间反复流动的沟通形式。 •优点：准确性较高，反馈信息有利于增进沟通双方的了解，加深感情， 建立良好的人际关系。 •缺点：需要花费很多的时间，沟通过程中信息发送者必须承担更大的心 理压力。
RED
•沟通小游戏
RED
•目的：对单向沟通和双向沟通的方式进行比较。
典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 迷惑不解、不相信 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极
RED
沟通的类型
2.按照沟通的方向来分，沟通可以分为上行沟通、下行沟通 和平行沟通。
群体沟通与群体冲突
RED
RED
第一节 群体沟通
一、群体沟通的概念
（一）沟通的含义 •沟通是指信息的传达和理解的过程。 •沟通三要素：信息的发送者、信息的接收者和信息。 •沟通以信息作为基础，其关键是接收者是否接收和理 解信息。 •基本沟通模式
RED
信息类型与沟通渠道选择
面对面 的交谈
最丰富
非常规 性信息
公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书：“董事长 要一份在你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下 ，我们在两天内需要”。
分公司的秘书又告诉其经理：“董事长要一份在我们 公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要 尽快送到。”
结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。 美国著名管理学家理查德·M.霍杰茨（Richard M.Hodgetts）也曾经深有感触地表示，沟通不良是组织低效 的一个基本原因。
RED
•沟通小游戏
RED
•目的：对单向沟通和双向沟通的方式进行比较。
典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 迷惑不解、不相信 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极
RED
沟通的类型
2.按照沟通的方向来分，沟通可以分为上行沟通、下行沟通 和平行沟通。
群体沟通与群体冲突
RED
RED
第一节 群体沟通
一、群体沟通的概念
（一）沟通的含义 •沟通是指信息的传达和理解的过程。 •沟通三要素：信息的发送者、信息的接收者和信息。 •沟通以信息作为基础，其关键是接收者是否接收和理 解信息。 •基本沟通模式
RED
信息类型与沟通渠道选择
面对面 的交谈
最丰富
非常规 性信息
公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书：“董事长 要一份在你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下 ，我们在两天内需要”。
分公司的秘书又告诉其经理：“董事长要一份在我们 公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要 尽快送到。”
结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。 美国著名管理学家理查德·M.霍杰茨（Richard M.Hodgetts）也曾经深有感触地表示，沟通不良是组织低效 的一个基本原因。
群体沟通与群体冲突分解
四、群体沟通的有效性
（一）群体沟通的障碍 1．信息发送者 2．编码与解码 3．接收者 4．渠道 5．反馈 6．干扰
（二）开发有效的群体沟通
• 1．对于发送者，首先要熟悉了解接收者，用 彼此都能接受的“共同语言”进行信息交流。 • 2．对于接受者而言，最关键的是要尽量减少、 消除知觉偏见，克服社会心理障碍，客观全面 地捕捉传递的信息。 • 3．对于建立组织中的良好沟通，国外的许多 行为学家提出了不少准则，其中较著名的是美 国管理学会提出的“良好沟通的十戒”：
十诫
• • • • • • • • • • 沟通前要澄清概念。 认真考虑沟通的真正目的。 考虑沟通时的一切环境，包括自然和社会的。 计划沟通内容，尽可能的多听取别人的意见。 沟通时既要注意沟通的内容，又要注意沟通的语调。 善于利用机会传递对听者有益的信息。 应有必要的反馈跟踪。 沟通时不仅应着眼于现在，也应着眼于未来。 要注意言行一致。 做一个善于倾听的好听众。
沟通首先是意义的传递。 信息不仅要被传递到，还要被充分理解。 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。
（二）沟通的过程
• 完整的沟通过程包括九个要素，分别是： 主体（信息发送者）、信息、编码、媒介、译 码、接受者、反应、反馈和噪声干扰等。
（三）沟通的功能
① ② ③
⑤ ④
5．“Y”型
• Y型结构类似于星型与链型 结构的结合，即位于节点上的 成员掌握的信息相对其它成员 而言较多，战友比较重要的地 位，一些成员必须经过他们能 与群体中的其他成员沟通；另 一些成员则按照类似链型的层 层方式，进行沟通。
沟通网络与评价维度
沟通网络 评价维度 速度 正确性 突出领导者 士气 链型 中 高 中 中 Y型 中 高 中 中 星型 快 高 高 低 环型 慢 低 无 高 全通道型 快 中 无 高
相关主题
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? 缺点：要求高；具有实效性；潜在的信 息失真。
? 书面沟通
? 优点：可长期保存；具有权威性；可进 行周全的思考。
? 缺点：耗费时间；缺乏及时反馈；比较 呆板。
三、正式沟通的研究
1， 链式：从属关系
准确
2， 轮式：主管与他人
快、准确、易产生权威
3， Y式：链式与轮式的结合 准确
4， 环式：圈内的人两两之间 满足感
第二节 群体中的沟通与冲突
群体的沟通
一、沟通的概念 1、沟通是信息的传递和交流的过程。 2、信息沟通过程的模型
发
编
通
译
接
信
码
道
码
信
者
者
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二、沟通的分类
1、正式沟通与非正式沟通
? 正式沟通是通过组织明文规定的渠道进 行信息的传递和交流。
? 富有权威性，较准确；但缺乏灵活，易 失真。
? 非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行 的信息传递和交流。
? 传递快，效率高；但已被夸大、曲解； 难以控制。
2、沟通的方向
? 上行沟通是指下级的意见向上级反映。
? 下行沟通是指企业的上层领导把企业的 目标、规章制度、工作程序等向下传达。
? 平行沟通是指企业中各平行组织之间的 信息交流。
? 斜向沟通是指组织中不属于同一部门和 等级层次的人员之间的信息沟通。
5， 全通式：所有人之间
快、满足感
链式 Y式
轮式
圆周式
全通式
正式沟通网络比较
链式
轮式 全通道式
速度
中
快
快
准确性
高
高
中
领导者的
中
高
无
出现
成员的满
中
低
高
意度
四、非正式沟通渠道的研究
? 单线式是通过一连串的人把消息传播给 最终的接受者；
? 流言式是一个人主动把小道消息传播给 其他人；
? 偶然式是按偶然的机会传播小道消息；
的或潜在的意见分歧或矛盾，从而体验到心理冲突或人际冲突。
（二） 冲突的形式 1， 个人心理冲突： 接近---接近； + 回避—回避； — 接近—回避； 双重接近—回避 + -
2， 群体人际冲突：成员之间 3， 群体间冲突：多种
+
+ -
一+ -
（三） 冲突的作用与意义 1， 冲突有害论：功能失调， 2， 冲突接纳论：不可避免，恰当解决 3， 冲突交互论：最佳冲突，有生命力
重要的在于预防冲突的产生，把冲突消除在萌芽状态。
3、单向沟通和双向沟通 ? 从发信者与接信者的地位是否变换的角
度来看。 ? 单向沟通的速度比双向沟通快； ? 双向沟通比单向沟通准确； ? 双向沟通中，接信者较有信心； ? 双向沟通中，发信者较有压力； ? 双向沟通容易受干扰。
4、口头沟通和书面沟通
? 口头沟通
? 优点：快速传递和快速反馈；沟通效果 好；信息丰富而准确。
高
组 织 绩 效
低 低
冲突的水平
高
冲突与组织绩效
情景Leabharlann 冲突水 平冲突类型
组织的内部特 征
组织绩效水平
冷漠
迟钝
A 低或无 功能失调 对变化反应
低
慢
缺乏新观念
生命力强
B
最佳 功能正常 自我批评
高
不断革新
分裂
C
高 功能失调 混乱无秩序
低
不合作
二、冲突的来源与影响因素
（一）冲突的来源 1，目标竞争思路：一人阻碍了另一个人的目标达成 2，不相容思路：一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的 进行
（二） 冲突的影响因素
1，心理特征：个体差异 2，任务特征：相互依赖 3，群体过程：沟通协调 4，组织特征：规章体制
三、冲突的解决策略与方法
冲突的性质、成因不同，处理的也应该不同。 （一） 协商解决法
互派代表----大局为重 （二） 仲裁解决法
第三者或高层领导仲裁 （三） 权威解决法
上级主管裁决
其他， 1，回避解决法： 调离一方 2，转化解决法： 教育引导 3，承担责任法： 领导承担，缓和矛盾 4，吸收合并法： 大群体接受小群体的要求 5，超级目标法： 以更高目标包容超越原目标
? 集束式是把小道消息有选择的告诉自己 的朋友或有关的人。
? 思考题：如何弱化小道消息的传播？
单线式
流言式
偶然式
集束式
五、沟通的障碍与改进沟通的方法 ? 信息的筛选和歪曲 ? 不愿倾听 ? 缺乏反馈或适当的反馈 ? 传言 ? 语言风格的跨文化差异 ? 信息超载
群体的冲突
一、冲突的一般概念 （一） 冲突的定义 矛盾。当人们具有不同的目标或利益时，往往会产生明显
? 书面沟通
? 优点：可长期保存；具有权威性；可进 行周全的思考。
? 缺点：耗费时间；缺乏及时反馈；比较 呆板。
三、正式沟通的研究
1， 链式：从属关系
准确
2， 轮式：主管与他人
快、准确、易产生权威
3， Y式：链式与轮式的结合 准确
4， 环式：圈内的人两两之间 满足感
第二节 群体中的沟通与冲突
群体的沟通
一、沟通的概念 1、沟通是信息的传递和交流的过程。 2、信息沟通过程的模型
发
编
通
译
接
信
码
道
码
信
者
者
反馈
二、沟通的分类
1、正式沟通与非正式沟通
? 正式沟通是通过组织明文规定的渠道进 行信息的传递和交流。
? 富有权威性，较准确；但缺乏灵活，易 失真。
? 非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行 的信息传递和交流。
? 传递快，效率高；但已被夸大、曲解； 难以控制。
2、沟通的方向
? 上行沟通是指下级的意见向上级反映。
? 下行沟通是指企业的上层领导把企业的 目标、规章制度、工作程序等向下传达。
? 平行沟通是指企业中各平行组织之间的 信息交流。
? 斜向沟通是指组织中不属于同一部门和 等级层次的人员之间的信息沟通。
5， 全通式：所有人之间
快、满足感
链式 Y式
轮式
圆周式
全通式
正式沟通网络比较
链式
轮式 全通道式
速度
中
快
快
准确性
高
高
中
领导者的
中
高
无
出现
成员的满
中
低
高
意度
四、非正式沟通渠道的研究
? 单线式是通过一连串的人把消息传播给 最终的接受者；
? 流言式是一个人主动把小道消息传播给 其他人；
? 偶然式是按偶然的机会传播小道消息；
的或潜在的意见分歧或矛盾，从而体验到心理冲突或人际冲突。
（二） 冲突的形式 1， 个人心理冲突： 接近---接近； + 回避—回避； — 接近—回避； 双重接近—回避 + -
2， 群体人际冲突：成员之间 3， 群体间冲突：多种
+
+ -
一+ -
（三） 冲突的作用与意义 1， 冲突有害论：功能失调， 2， 冲突接纳论：不可避免，恰当解决 3， 冲突交互论：最佳冲突，有生命力
重要的在于预防冲突的产生，把冲突消除在萌芽状态。
3、单向沟通和双向沟通 ? 从发信者与接信者的地位是否变换的角
度来看。 ? 单向沟通的速度比双向沟通快； ? 双向沟通比单向沟通准确； ? 双向沟通中，接信者较有信心； ? 双向沟通中，发信者较有压力； ? 双向沟通容易受干扰。
4、口头沟通和书面沟通
? 口头沟通
? 优点：快速传递和快速反馈；沟通效果 好；信息丰富而准确。
高
组 织 绩 效
低 低
冲突的水平
高
冲突与组织绩效
情景Leabharlann 冲突水 平冲突类型
组织的内部特 征
组织绩效水平
冷漠
迟钝
A 低或无 功能失调 对变化反应
低
慢
缺乏新观念
生命力强
B
最佳 功能正常 自我批评
高
不断革新
分裂
C
高 功能失调 混乱无秩序
低
不合作
二、冲突的来源与影响因素
（一）冲突的来源 1，目标竞争思路：一人阻碍了另一个人的目标达成 2，不相容思路：一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的 进行
（二） 冲突的影响因素
1，心理特征：个体差异 2，任务特征：相互依赖 3，群体过程：沟通协调 4，组织特征：规章体制
三、冲突的解决策略与方法
冲突的性质、成因不同，处理的也应该不同。 （一） 协商解决法
互派代表----大局为重 （二） 仲裁解决法
第三者或高层领导仲裁 （三） 权威解决法
上级主管裁决
其他， 1，回避解决法： 调离一方 2，转化解决法： 教育引导 3，承担责任法： 领导承担，缓和矛盾 4，吸收合并法： 大群体接受小群体的要求 5，超级目标法： 以更高目标包容超越原目标
? 集束式是把小道消息有选择的告诉自己 的朋友或有关的人。
? 思考题：如何弱化小道消息的传播？
单线式
流言式
偶然式
集束式
五、沟通的障碍与改进沟通的方法 ? 信息的筛选和歪曲 ? 不愿倾听 ? 缺乏反馈或适当的反馈 ? 传言 ? 语言风格的跨文化差异 ? 信息超载
群体的冲突
一、冲突的一般概念 （一） 冲突的定义 矛盾。当人们具有不同的目标或利益时，往往会产生明显